Руководство для профессионалов
Скачать 5.85 Mb.
|
| Глава 3 ТРЕНИНГ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ УМЕНИЙ Современный уровень управления предполагает развитие и ак тивное функционирование широкого спектра менеджерских умений руководителей. В настоящее время критическим фактором для ру ководителя становятся не столько профессиональные знания, сколь ко некоторые личностные характеристики, которые связаны с эф фективными коммуникациями, кооперацией между людьми, мотивацией, созданием команд и умением работать в них, искусст вом ведения переговоров и достижения соглашений. Организаци онный менеджмент предусматривает управление интеллектуальны ми, финансовыми, сырьевыми, материальными ресурсами в целях наиболее высокой эффективности деятельности предприятия (3). Менеджер — это специалист по управлению, который разраба тывает планы, определяет, что и когда делать, кто и как будет вы полнять намеченное (управление персоналом), разрабатывает рабочие процедуры (технологии) управленческого процесса, осуще ствляет контроль. То есть менеджер планирует, организует, контро лирует основные организационные процессы, управляет ими. При со здании концепции управленческого тренинга мы опирались на теоретическую поведенческую модель К. JI. Вилсона (5,6). Он дает управлению следующее определение, которое лежит в основании его диагностической концепции и опросника (см. приложение), направ ленного на оценку управленческих умений. Процесс управления — это логическая последовательность или цепь квалифицированных поведенческих актов менеджера. Успешность руководителя складывается из двух одинаково важ ных умений: умения управлять людьми и умения достигать рабочей цели (в традиционной отечественной терминологии — направлен ность на дело и на людей). Эти два управленческих умения в идеале должны быть в балансе и существовать в связанной цепи более част ых умений менеджера. Ни одно из перечисленных далее умений не является более важным, чем другие; все они должны быть представлены у руководителя хотя бы в малой степени и, в идеале, нахо диться в балансе. Обращая особое внимание в своей теоретической концепции на управленческие умения, К. Л. Вилсон выделяет их в качестве базо вых и главных в «пирамиде» качеств, обеспечивающих успешную деятельность руководителя (рис. 1).  Рис. 1. «Пирамида» качеств руководителя, или Цикл управленческих умений Управленческие умения — это нечто, являющееся не только след ствием особых личностных качеств (лидерские умения) и приобре тенных умений (администраторские умения), но и особым свой ством осуществления профессиональной деятельности. Низший уровень умений руководителя — это администраторские умения: обдумывание и передача поручений, предвидение будущего и стратегическое планирование, создание рабочей обстановки в организации, разбор сложных ситуаций, обучение подчиненных. Следующий уровень — лидерские умения. Основное в лидерских умениях — предвидение и способность влиять на других людей, на правлять их. Уровень менеджерских умений связан с воплощением управлен ческих целей, что обеспечивает ясность целей, планирование, ре шение проблемы, обучение, осуществление обратной связи, конт роля над выполнением работ и т. д. Именно эти умения в основном сохраняют и поддерживают «жизнь» организации. Социальные умения — умение управлять рабочими группами — от ражаются у сотрудников организации в удовлетворенности от членства в группах, в улучшении функционирования и повышении сплоченно сти рабочих групп. Это умения, включающие в себя возможности ус пешного планирования и управления группой и людьми. И наконец, последний, наиболее высокий уровень — специаль ные менеджерские умения, связанные со спецификой конкретной профессиональной управленческой деятельности. Управление рассматривается как последовательный процесс или цепь действий руководителя. Эффективность деятельности менед жера, соответственно, зависит от непрерывности, целостности и завершенности этого процесса. Непрерывность, целостность и завершенность К. Л. Вилсон на зывает балансом, который обеспечивается путем выполнения менед жером определенных функций. Каждая функция представляет собой серию взаимосвязанных действий или задач. Успешное выполнение каждой последующей новой задачи возможно только при успешном завершении предшествующих задач. Ни одна задача не является более важной, чем другие. Только выполнение всех задач может привести к эффективному управле нию рабочим процессом и людьми. Вследствие этого К. Л. Вилсон подчеркивает значение «баланса» выполняемых менеджером задач. Таким образом, деятельность менеджера состоит из решения се рии задач. Хотя задачи различаются в зависимости от ситуации, при рода всех задач в управлении одинакова. Основные шаги или пове денческие акты (действия) постоянно повторяются, что отражается в понятии «Цикл управленческих умений».  К. Л. Вилсон представляет 6 последовательных фаз деятельнос ти менеджера, из которых состоит Цикл функций управления (рис. 2). Обратим внимание на последовательность этих функций. Сна чала менеджер определяет цель (фаза I); в противном случае он без действует и «топчется на месте», так как не знает, в какую сторону ему двигаться. Людям необходимо знание основных целей. Если их нет, то мотивация подчиненных будет низкой. Когда есть цель, ру ководитель может составить план по ее достижению (фаза II). Рис. 2. Цикл функций управления Теперь необходимо воплотить этот план в жизнь, а для этого менеджер дол жен проинструктировать подчиненных, что и как они должны де лать и как можно помочь группе в осуществлении этого плана пу тем обеспечения необходимыми материальными ресурсами, условиями для работы, обучением, временем, инструментами и т. п. (фаза III). В процессе выполнения задания менеджер должен следить за тем, как идет работа, постоянно сообщать группе, на каком этапе вы полнения работы она находится и насколько успешно продвигается работа (фаза IV— обратная связь, вознаграждение). Если же не на блюдается никакого прогресса, то руководителю стоит внести из менения в рабочий процесс с помощью усиленного контроля (фаза V), вплоть до изменения планов, ресурсов и даже целей, И на конец, когда работа выполнена, менеджер должен поощрить и вознаградить подчиненных (фаза VI). Каждая из шести фаз включает в себя задачи, которые необходи мо выполнить, чтобы осуществить ту или иную функцию. Успеш ность выполнения задачи обусловлена способностями, знаниями, навыками менеджера. Все фазы управления предполагают наличие умений, которые могут быть диагностированы и развиты в ходе тренинга. Уровень их актуального развития можно определить при помощи опросника Вилсона (см. приложение), основанного на описании ключевых менеджерских умений, представленных ниже. Фаза I. Разъяснение целей и задач подчиненным и объяснение их значимости Как правило, это обсуждение целей с коллективом для внесения ясности в деловую ситуацию. Первый шаг в управлении людьми во время рабочего процесса — это разъяснение целей. Любое задание начинается с этого пункта. Руководитель должен быть уверен, что подчиненные понимают, какую цель он преследует, что в конечном итоге надо получить. Это отправная точка структурирования рабо чего процесса, даже больше — это краеугольный камень менеджмен та. Оценки по этому умению говорят о том, насколько хорошо ру ководитель дает подчиненным почувствовать значимость задания, насколько ясно объясняет, что он ожидает от людей. Фаза II. Планирование и решение технических и организационных проблем После разъяснения целей и их значимости следующим шагом в про цессе управления является разработка плана для достижения этих целей. Это, прежде всего, взаимоотношения с подчиненными. Данная фаза предполагает определенный тип взаимодействия руководителя с подчиненными: руководитель или выслушивает предложения и пожелания коллектива, использует идеи работни ков, или линии коммуникации прерваны. Поощрение участия под чиненных в процессе планирования и принятия решений дает воз можность руководителю лучше представлять обстановку в группе. Это умение отражает степень участия подчиненных в принятии ре шений, возможность выдвигать свои идеи. Тщательное планирование рабочего процесса — это организация рабочего процесса без сбоев. Одним из важнейших качеств руково дителя является организованность. Руководитель должен «опере жать» группу, предвидеть неблагоприятные обстоятельства. Компетенция менеджера говорит о знании политики организации, продуктов или услуг, выпускаемых или оказываемых организацией и т.д. Это отражает, насколько менеджер хорошо знает организацию, в которой работает, ее ценности, системы поощрения и санкционирования, насколько хорошо он знает область своей работы и делится со своими знаниями с подчиненными. Фаза III. Обеспечение необходимыми условиями работы Обеспечение необходимыми средствами, ресурсами, инстру ментарием, обучение и т. д. для успешного выполнения работы, в зависимости от целей и планов. После того как работа расплани рована, от руководителя требуется необходимая поддержка коллек тива для того, чтобы подчиненные могли выполнить свою работу и достичь поставленных целей. Под поддержкой понимаются не обходимые инструкции, указания, советы, обучение, нужное обо рудование и т. д. Фаза IV. Обратная связь Наблюдение руководителя за работой подчиненных, фиксация любого прогресса в работе и сообщение об этом рабочей группе. Одна из самых важных задач менеджера — доносить до сведения работников, насколько успешно они продвигаются к поставленной цели. Если показатель «взаимоотношения с подчиненными» оце нивает открытость менеджера к идеям других, то «обратная связь» — отношения с персоналом по поводу выполнения работы. Причем если обратная связь осуществляется часто, а взаимоотношения с подчиненными неудовлетворительны, то это указывает скорее на частую критику, чем на поддержку. Фаза V. Контроль Руководитель должен быть уверен, что качество и количество выполняемой работы укладываются в приемлемые стандарты; для этого он контролирует рабочий процесс. Контроль не должен быть слишком сильным или слишком слабым. Эта фаза цикла управления включает в себя, прежде всего, сле дующие аспекты. Контроль времени. Это соответствие расписанию. Организация требует, чтобы работа была закончена вовремя. Эта шкала указывает на наличие у менеджера способности так руководить рабочим про цессом, чтобы работа была выполнена в намеченные сроки. Контроль деталей. Стремление к детальному выполнению задания. Многим менеджерам очень трудно отслеживать детали работы, но при этом не быть властным. Чтобы руководитель не воспринимался авто ритарным по отношению к своим подчиненным, менеджеру следует обратить свое внимание на показатели по первичным шкалам (фазы I - IV) и постараться сбалансировать жесткий контроль с хорошей поста новкой целей, тщательным планированием, обеспечением необходи мого обучения и инструкций, и постоянной обратной связью. Мотивация цели (давление на подчиненных). Подталкивание под чиненных к быстрому и успешному выполнению задания. Хотя дав ление на подчиненных иногда необходимо, надо, чтобы у людей ос талось чувство удовлетворения от выполнения задания и чтобы давление не превратилось в жесткую диктатуру, оно должно быть ней трализовано хорошими отношениями между менеджером и подчи ненными, авторитетностью менеджера в глазах подчиненных (фаза I). Делегирование полномочий. В этом случае часть ответственности за выполнение задания находится в руках подчиненных. Это очень важный момент в работе менеджера, но это умение также должно быть сбалансировано с оценками (выше средних) по шкалам от А до F, что бы взаимоотношения с подчиненными не переходили грань попус тительства или яркого недоверия по отношению к подчиненным. Фаза VI. Поощрение за хорошо выполненную работу Признание выполненной работы: похвала, вознаграждение. Когда задание выполнено, руководитель должен выразить благодарность рабочей группе. Менеджер может не иметь возможности увеличить зарплату персоналу, но всегда может похвалить за выполненное за дание. Это обеспечит моральное удовлетворение людей от работы и хорошие взаимоотношения между руководителем и персоналом. Кроме менеджерских умений, описанных Циклом управленческих умений, для эффективной работы менеджера крайне важны психоло гические качества, отражающие систему взаимодействия с подчинен ными. Хорошие взаимоотношения между руководителем и подчинен ными — это следствие успешного выполнения задач менеджером в цикле управленческих функций. Эти умения показывают, насколько свободно руководитель взаимодействует с подчиненными, поддерживает их идеи и помогает достичь профессиональных успехов. Все перечисленные ниже качества обязательно обсуждаются на тренинге в режиме индивидуальной обратной связи и специальных, подчас персональных упражнений. Можно указать основные личностные качества руководителя, на которые обращается особое внимание в пси ходиагностических процедурах и тренинге. Ориентация на людей. Эта оценка открытости и дружелюбия ру ководителя, желание взаимодействовать с людьми, умение устанав ливать контакт и понимать личные нужды сотрудников. Умение создать команду. Чтобы группа эффективно выполняла задания, ее работа должна быть скоординирована. Группа должна представлять собой единую команду. Это еще одна задача менедже ра, которая влияет на успешность управления рабочим процессом и людьми. Командная работа основана на хорошей интуиции руко водителя, умении распределять роли, поощрять успешных сотруд ников, обучать и т. д. Заинтересованность в профессиональном росте подчиненных. Луч ший способ повысить мотивацию подчиненных — это давать им возможность профессионально развиваться, ставить перед группой такие задачи, которые позволяют подчиненным чему-либо научить ся и профессионально вырасти. Доверие подчиненных. Как мы уже говорили, очень важно, чтобы между руководителем и подчиненными были хорошие взаимоотно шения, основанные на взаимном доверии. Доверительные отноше ния позволяют избегать конфликтов, а в случае их возникновения эффективно регулировать. Учет групповых норм и мотивации. Это помогает выявить отно шение подчиненных к работе, друг к другу, к руководителю и орга низации в целом. Менеджер оказывает сильное влияние на установ ки подчиненных, в то время как политика организации и внешние факторы оказывают влияние на установки группы. Руководитель играет главную роль в формировании групповой морали, группо вых установок и в конечном счете лояльности персонала. Указанные ниже умения не описываются Циклом управленче ских умений, но имеют большое значение в эффективной работе ме неджера. Это косвенные характеристики успешности его работы. Включенность в работу. Эта характеристика отражает не только то, насколько руководитель включен в работу коллектива, но и на сколько ему интересно заниматься своей деятельностью, и насколь ко интересной он делает работу для коллектива. Профессиональная компетентность подчиненных. Профессиональ ная компетенция подчиненных — это отражение эффективности управления людьми. Эффективный менеджер всегда направлен на развитие профессиональной и личностной компетентности сотруд ников, готов к передаче своего опыта. Сплоченность группы и позитивный психологический климат. Эта характеристика тесно связана с умением создать команду, но пока затель «сплоченность группы» отражает атмосферу внутри группы, то, как себя чувствует группа независимо от руководителя. В проти воположном случае группа воспринимает себя как единое целое, но в это целое не входит руководитель, он — за ее пределами. Благоприятные условия для должностного роста. Не только внешние обстоятельства могут положительно или отрицательно влиять на «бла гоприятные условия для должностного роста» в организации, но так же это во многом зависит от менеджера. Эта характеристика оцени вает умение создавать внутрифирменные условия для должностного роста подчиненных, в том числе и мотивацию к карьерному росту. Уровень напряженности (умение улаживать конфликтные ситуации). На уровень напряженности в рабочей группе могут воздействовать три обстоятельства: сама работа, конфликт между группой и руко водством и общая атмосфера в организации. Руководитель может в чем-то влиять на все эти три обстоятельства и попытаться снизить стрессовую ситуацию в группе. То есть эта характеристика касается умения руководителя улаживать конфликтные ситуации и снижать тем самым уровень напряженности. * * * Основой авторской программы (В. А. Чикер) «Тренинг управ ленческих умений» является схема цикла функций управления К. Л. Вилсона, описанная выше и представленная в литературе (5,6). В программе моделируется продвижение участников по пути осозна ния и объективизации индивидуальных и групповых аспектов про цесса управления в рамках этого цикла, а также отражаются некото рые моменты формирования групповых норм, мотивации, отношения к людям, регулирования конфликтов и сплочения команды. Цель тренинга — диагностика и отработка наиболее значимых для конкретной деятельности руководителя управленческих умений в рамках последовательного и сбалансированного процесса Цикла управленческих умений — цепи действий менеджера. Программа тренинга адаптируется ведущим для руководителей различного ранга. Как правило, участниками группы являются менеджеры одного уровня. Кроме этого, программа может быть модифицирована и расширена в связи со сложностью и спецификой решения управлен ских задач (представленная ниже программа рассчитана на три полных восьмичасовых дня занятий). Адресность программы «уси ливается» предварительной или проведенной в ходе тренинга организационной и личностной психодиагностикой, а также раз бором и анализом наиболее существенных, важных и запутанных случаев и ситуаций из практики (кейсов) для каждой конкретной организации и руководителя. Совокупность тренинговой и диагно стических процедур дает возможность построения системы рекомен даций и индивидуальных программ сопровождения и консультиро вания руководителей (коучинг). В целом программу тренинга можно отнести к психологическим программам бихевиоральной направленности, в которых внимание фокусируется на отработке навыков и умений путем осознания уров ня их развития и дальнейшей тренировки. Однако активное исполь зование элементов деловых имитационных игр позволяет останав ливаться не только на психологическом содержании увиденного и проигранного, но и на сугубо технологических составляющих про цесса управления (3). Помимо традиционных процедур бихевиорального тренинга (дискуссии, ролевые игры, психологические разминки) в програм ме тренинга активно обсуждаются теоретические аспекты, связан ные с сущностью управления, а также применяются тестовые пси ходиагностические методы (например, методика диагностики управленческих умений К. Л. Вилсона — см. приложение). В арсе нале используемых методов есть и деловые игры, которые позволя ют максимально приблизить обсуждаемый материал к реальной де ятельности организации. Для повышения качества обратной связи желательно наличие видеотехники. ДЕНЬ ПЕРВЫЙ Цель. Знакомство и изучение основных представлений, связан ных с концепцией Цикла управленческих умений, а также понима ние того, что деятельность менеджера состоит из решения серии задач, природа которых в управлении, в принципе, одинакова. Глав ным является то, что эффективность деятельности менеджера зави сит от непрерывности, целостности и завершенности этого процесса. Эта связанная цепь умений всегда начинается с умения ясно форму лировать цели и понимания их значимости. Поэтому традиционная процедура вводной беседы и представления участников тренинга друг другу (знакомство) фокусируется на целях собственно тренинга и личных целях в контексте обсуждаемой проблемы. Акцент дела ется на значимости и результативности достижения этих целей, ко торые определяют мотивацию деятельности в любой сфере. Подво дится итог группового обсуждения формулированием понятия «цель» (это желаемое положение дел, которого стараются достичь люди, подразделения, организации) и ее составляющих — шагов по ее достижению — «задач» (задача — это цель, рассматриваемая со вместно с условиями ее достижения) (2). В терминологии Цикла управленческих умений в качестве таковых рассматриваются «фазы решения управленческих задач». Далее участники работают в подгруппах, вырабатывая собствен ное видение полного, целостного и завершенного Цикла управле ния, представляя его затем в виде схемы на флип-чарте. Каждый проект Цикла управленческих умений комментирует выбранный группой представитель. Желательно провести видеозапись выступ лений, так как этот материал может быть в последующем исполь зован для анализа развития способностей влияния на группу и ориентацию на людей. По окончании обсуждения и выявлении наи лучшего проекта, он сравнивается с моделью Цикла управленчес ких умений по К. Л. Вилсону, который в качестве иллюстративного материала раздается всем участникам группы. Эта модель исполь зуется затем как теоретическая основа для всей последующей рабо ты на тренинге. Возможно обсуждение целеполагания таким обра зом, когда рассматриваются основные требования к целям, которые должны быть сформулированы как точные и конкретные, измери мые, достижимые, реалистичные и непротиворечивые, а также оп ределенные по времени (принципы SMART)1. Ролевая игра, направленная на обсуждение с коллективом целей и задач и понимание значимости задания, позволяет драматизировать процедуру тренинга и вывести его не только на операциональный, но и на личностный уровень. В качестве такой игры может быть выбрана ситуация, включающая в себя разработку плана по внедрению нововведений в организации (например, изменение номенклатуры изделий или территориальные изменения). Основные условия игры, описание специфики организации, перечень должностных позиций выдаются в конверте ведущим каждой подгруппе (количество таких подгрупп зависит от общего числа участников). Назна ченный группой руководитель должен быть уверен, что подчинен ные понимают, какую цель он перед ними ставит и какие задачи необходимо решить. В речи руководителя (после разработки этого плана в подгруппе), произнесенной уже перед всей группой, обра щается внимание на позитивность формулировок, визуализацию, эмоциональность и способность к коррекции при наличии крити ческих замечаний от всей группы, которые инициируются ведущим. Анализируется, какого рода планирование предлагается авторами проекта: стратегическое (общая цель организации, миссия) или же предпочтение отдается оперативным целям (направленным на кон кретные, измеряемые результаты, часто кратковременным). Таким образом, две игры первого дня касаются проблематики двух фаз Цикла управленческих умений — разъяснения целей и их значи мости, а также планирования и решения организационных проблем. Анализу подвергаются такие умения менеджера, как налаживание взаимоотношений с подчиненными, повышение степени их участия в принятии решений и возможности выдвигать свои идеи, а также тщательность планирования, учет ресурсов и неблагоприятных об стоятельств, знание специфических проблем организации. По мере необходимости в течение этого и последующих дней проводятся психогимнастические упражнения, направленные на снятие возникшего эмоционального напряжения, повышение ра ботоспособности и сплоченности группы. В конце дня, до подведения его общих итогов и традиционного рефлексивного анализа, участникам группы предлагается описать сложные ситуации из собственной практики управления и попы таться определить индивидуальные проблемные зоны Цикла управ ленческих умений. Все это может в дальнейшем стать материалом для создания, постановки и анализа деловых и ролевых игр. Кроме этого, на наш взгляд, в первый день важно провести пси хологическую диагностику менеджерских умений по опроснику Вилсона. Это может быть как самооценка, так и, при определенных условиях (хорошее знание всех участников группы), экспертная оценка. Обсуждение результатов психодиагностики планируется на второй день тренинга. ДЕНЬ ВТОРОЙ Цель. Отработка менеджерских умений III, IV и V фаз Цикла управленческих умений — создание необходимых условий для работы, обратная связь и контроль. День традиционно начинается с восстановления контактов в группе, создания рабочей атмосферы. Для определения самооцен ки актуального на данный момент развития умений можно провес ти разминку под названием «Дерево менеджерских умений», кото рая впоследствии может быть соотнесена с данными тестирования. Создание необходимых условий для работы (фаза III) предполагает наличие командной работы, заинтересованности в профессиональ ном росте подчиненных и их доверия подчиненных. Это умение воз можно тренировать в ролевых играх, основным содержанием кото рых является принятие общего решения (например, проведение совещания). Как показывает практика управления, наиболее трудным для ру ководителей является осуществление регулярной обратной связи и кон троля (фазы IV и V) в балансе с предоставлением разумной свободы подчиненным и делегированием полномочий. Важно, чтобы из уст ру ководителя звучала не критика, а поддержка, что достигается при менением правил осуществления обратной связи. Эти правила на целены на достижение взаимопонимания и его коррекцию. Они заключаются в следующем: незамедлительность, краткость и конк ретность обратной связи; описание и анализ, а не оценка произошед шего; критика не человека, а совершенного им поступка; конструк тивные высказывания от собственного имени («Я-высказывания») с описанием собственных чувств и путей преодоления возникшей си туации. Вначале правила осуществления обратной связи обсуждают ся в ходе групповой дискуссии в круге, в упражнениях в двойках или тройках, а затем отрабатываются в серии ролевых игр, в которых участники тренинга проигрывают самые различные статусные и ро левые позиции — как руководителей, так и подчиненных; как парт неров, так и конкурентов по работе и бизнесу, такой же подход может быть использован при отработке умений делегирования полномочий: вначале в круге обсуждается важность этого менеджерского умения и содержание этого понятия, затем тренером предлагается алгоритм делегирования, который отрабатывается заданиях в парах и в ролевых играх. Алгоритм делегирования выглядит следующим образом: вхождение в контакт с починенным; описание ему цели выполнения задания; объяснение его роли и роли других сотрудников в выполнении задания; назначение точного сро ка выполнения и даты промежуточного контроля; определение зон ответственности и прав подчиненного; четкое и точное описание формы получения результата; назначение времени возможных консультаций. В данном случае большое значение имеет ориенти рование подчиненного в максимально большем количестве обстоя тельств профессиональной деятельности с одновременным контро лем и поддержанием межличностных отношений. После проведения одной или двух ролевых игр возможно обра щение к результатам тестирования, проведенного накануне, и их обсуждение. Важно обратить внимание на баланс менеджерских умений и дать описание «перспективных зон» и «зон риска» в оцен ках участников тренинга и, если возможно, провести соотнесение самооценки и экспертных баллов, обращая особое внимание на их расхождение и анализируя тем самым наиболее «проблемные» уме ния руководителей. Однако если все оценки оказались согласован ными, то можно быть вдвойне уверенными, что они верны. Для луч шего понимания смысла проведенных измерений менеджерских умений участникам группы может быть выдана на руки Карта ме неджерских умений и проведено групповое обсуждение возможных вариантов сочетания изучаемых качеств руководителей (5). Завершается день групповой рефлексией по поводу полученных знаний и впечатлений. Возможно проведение экспресс-процедуры по определению социометрического статуса участников группы, которая заключается в ответе на вопрос: «Кого бы из участников группы вы выбрали себе начальником?» ДЕНЬ ТРЕТИЙ Цель. Рассмотрение менеджерских умений, связанных с пси хологическими аспектами и возможностями поощрения и наказа ния подчиненных (фаза VI Цикла управленческих умений), а также вопросов влияния на групповые нормы и мотивацию работников и умения управлять конфликтами (психологические качества лич ности руководителя, отражающие систему взаимоотношений с подчиненными). Очевидно, что усиливающаяся роль межличностных коммуника тивных умений руководителей в организации и регулировании со вместной профессиональной деятельности требует понимания зако нов эффективного общения. Поэтому в начале этого дня необходимо активизировать имеющиеся базовые знания руководителей в данной области (в связи с этим желательно, чтобы тренинг, направленный на отработку навыков эффективных коммуникаций, предшествовал тре нингу по совершенствованию менеджерских умений). Ведущему группы необходимо отобрать и представить на обсуж дение (возможен режим балинтовской сессии) или проигрывание (ролевые и деловые игры) наиболее важные ситуации, заявленные ее участниками в качестве проблемных в первый день работы. Как правило, сложность почти всех этих ситуаций определяется эмоцио нальной включенностью руководителя в проблему, что также является предметом обсуждения. В этой части тренинга особенно важно обратить внимание руководителей на эмоциональные состав ляющие процесса управления людьми, рассмотреть ситуации, свя занные с напряженным взаимодействием (вплоть до конфликтов), умением контролировать ситуацию и управлять ею, а также соб ственными чувствами и чувствами других людей. Еще раз подчерк нем, что этот пласт менеджерских умений тесно связан с психоло гическими моментами процесса управления, а высокое «выгорание» руководителей часто определяется плохим пониманием и недооцен кой работы со своими чувствами и переживаниями, а также эмоци ями подчиненных. То есть, помимо деловой составляющей, особо му анализу подвергается эмоциональный компонент сложных отношений между коллегами, руководителем и подчиненными, под разделениями в организации и партнерами. Специальная програм ма тренинга по управлению конфликтами, которая может быть использована как дополнительная, продолжающая цикл управлен ческих тренингов, описана в главе 2 настоящей книги. Мотивация подчиненных, групповые нормы, психологический климат, уровень напряженности, командный дух, включенность в работу, доверие подчиненных связаны с таким базовым умением менеджера, как умение поощрять и наказывать. Это действие явля ется сложным для большинства руководителей, и поэтому на него обращается особое внимание в ходе тренинга. Речь здесь идет о санкциях, которые могут быть как положительными (поощрение), так и отрицательным (наказание). По схеме алгоритма партнерской беседы прорабатываются техники отказа, разговора-наказания, увольнения и разговора-поощрения (1). Тренинг следует заканчивать работой с последней, позитивной темой. Алгоритм отработки этих умений не отличается от традиционного. Необходимо обратить внимание участников тренинга на то, что санкции, являясь составной частью контроля и обратной связи для подчиненных, в корректной и позитивной форме представляют собой мощный стимул к мотивированию сотрудников. На заключительном этапе тренинга управленческих умений ка жется особенно необходимым получение каждым участником груп пы обратной связи по результатам его работы в группе. Такая про цедура может быть спланирована ведущим в разнообразных, но, как правило, обычных формах тренинговой работы. Представленная нами концепция тренинга направлена на пони мание целостности, непрерывности и завершенности Цикла управ ления, а также на осознание уровня развития индивидуальных ме неджерских умений в рамках этого Цикла. Поэтому дальнейшая работа может быть сосредоточена на отдельных, особо важных для менеджеров и организации управленческих умениях. ЛИТЕРАТУРА
|
Похожие:
 | Книга предназначена для профессионалов, которые уже ведут тренинги, но, тем не менее, испытывают потребность в обращении к опыту... | | Решением Правления Некоммерческого партнерства «Гильдия Профессионалов Ландшафтной Индустрии» |
 | Представляет собой мероприятия для профессионалов туристического бизнеса, на которых происходит презентация программ нескольких туроператоров,... | | Уэллс У., Бернет Д., Мориарти С. Реклама: принципы и практика: [Учеб.]: Пер с англ. — 3-е изд., испр и доп. — Спб.: Питер, 2001.... |
| Руководство предназначено для самостоятельной подготовки специалистов, принимающих участие в проведении неразрушающего контроля вихретоковым... | | Мы, основатели Independent Training&Consultancy, уже провели несколько интенсивных курсов практической журналистики для 250 молодых... |
| | В35 Управление продажами. 2-е изд. / В. Вертоградов. — Спб.: Питер, 2005. — 240 с: ил. — (Серия «Маркетинг для профессионалов») | |
| Настоящее руководство является пользовательским документом для организаций и лиц | | Курс предназначен для профессионалов, работающих в качестве системных администраторов или системных инженеров организаций средних... |