Руководство для профессионалов
Скачать 5.85 Mb.
|
| Глава 4 ТРЕНИНГ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ Способность быстрого приспособления к изменчивым внешним условиям является не только желательным, но и во многих случаях необходимым фактором для успешного развития и существования современной организации. Для многих компаний вопрос стоит не в том, меняться или нет, а в том, как это делать и как избежать серьез ных материальных и психологических проблем. И практика, и дан ные научных исследований позволяют сделать вывод о необходи мости периодического проведения руководством любой компании планируемых целенаправленных изменений и инноваций, вплоть до реинжиниринга. Организационные изменения, лежащие в осно ве организационного развития и осуществляемые целенаправлен но, зачастую определяются термином «инновации». Под иннова циями понимаются «процессы активного внедрения нового в различные сферы организационной и общественной деятельности, производства и промышленности» (6). Западные экономисты и спе циалисты по менеджменту полагают, что умеренную реорганизацию нужно проводить по крайней мере один раз в год, коренную — один раз в четыре-пять лет (5). Отечественные предприятия столкнулись с этой задачей в последнее время на уровне реальной практики вы живания на рынке товаров и услуг. Проблема управляемости и планомерности изменений и ново введений внутри организации (впрочем, как и многих других про цессов, например формирования культуры, командообразования) может быть рассмотрена в русле процессов организационного разви тия. Под организационным развитием понимается «долговремен ная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации» (5). Таким образом, организационное развитие, реализация изменений и внедрение инноваций неразрывно связаны с культурой организации. Исследователи особо подчеркивают взаимосвязь успешности Организационного развития и характера культуры организации, приводя в качестве примеров успешные корпорации, обладающие сложившейся, хорошо видимой культурой, четко осознаваемой персоналом этих фирм. Эта точка зрения подтверждается следующими аргументами: функцией организационной культуры является уменьшение степени коллективной неопределенности, особенно в ситуации изменений, что в условиях внешней неопределенности будет способствовать тесной внутренней интеграции. Культура вносит ясность в ожидания персонала, обеспечивает целостность организации, со здает чувство причастности к организации, стимулируя движение в сторону четко обозначенной цели. В идеале любая программа изме нений должна быть связана с теми аспектами организационной куль туры, которые препятствуют эффективной работе организации. Целенаправленные нововведения в организации могут быть ре ализованы на трех уровнях:
Очевидно, что любое изменение, реализуясь на организационном уровне, так или иначе отражается на групповом (социально-психоло гические последствия) и индивидуальном (личностные психологиче ские изменения) уровнях. Именно это определяет крайне важную роль психологического сопровождения изменений в организации. На психологическом уровне основным фактором успешности реализации изменений будет наличие или отсутствие сопротивле ния инновациям со стороны сотрудников разных уровней и отдель ных подразделений. Причины сопротивления нововведениям, по мнению К. Девиса, таковы: 1) экономические (боязнь безработицы, снижения социального статуса и пр.); 2) личностные (боязнь роста интенсивности труда, нежелание переучиваться, стремление к ста бильности и пр.); 3) социально-психологические (боязнь изменения социально-психологического климата, стремление сохранить соци альные связи и личностный статус и т. д.). Кроме этого, называются такие определяющие сопротивление инновациям факторы, как неспособность персонала реализовывать изменения, отсутствие информации об изменениях, неверие в их эффективность, несогласие с инновациями, неопределенность, ощущение неотвратимости по терь и убеждение в том, что изменения ничего хорошего не прине сут (8, 5). Необходимо особо отметить, что как на индивидуальном так и на групповом уровне эти представления являются частью орга низационной культуры. По нашему мнению, успешной реализации изменений будет способствовать организационное представление о необходимости развития персонала и ценности обучения и само развития, что будет отражением культуры организации. Ценность такого личностного качества, как обучаемость, стимулирует соответствующее поведение членов организации в ус ловиях нововведений, а значит, способствует снятию барьеров не доверия, тревоги, страха, неуверенности на пути к реализации но вовведений. На индивидуальном и групповом уровнях восприятия нововведений практически любое организационное изменение предполагает обучение. Отметим, что зачастую под организацион ным развитием как раз и подразумевают «нормативную стратегию обучения», подчеркивая значимость индивидуального и группово го уровней рассмотрения эффекта инноваций (2). Среди самых распространенных средств реализации измене ний — тренинг и деловые игры. Опыт показывает, что тренинг как средство развития и изменения знаний, навыков, установок и чувств является мощным средством снижения сопротивления нововведе ниям. Так, например, тренинг может способствовать налаживанию эффективного коммуникативного взаимодействия между сотрудни ками, достижению согласия относительно необходимости и спосо бов реализации изменений, повышению уверенности в необходи мости нововведений, участию в принятии решений и, самое главное, снижению личностной тревоги, страха, неуверенности и других не гативных чувств, часто сопровождающих изменения. Целью тренинговых занятий может являться как небольшое из менение поведения, так и крупные перемены (8). В зависимости от этого выстраивается методический план обучения и рассмотрения проблем. Занятия могут проводиться как с инициаторами этих изме нений (руководство организации), так и с их реципиентами (рабочие группы, сотрудники). Задачи каждой конкретной организации созда ют необходимость создания индивидуальной концепции тренинговой программы организационного развития и изменений. Тренер при этом фокусируется не только на предстоящих формальных организационных изменениях, но и на развитии знаний, умений, личностных установок или проживании чувств. В случае необходимости небольших организационных изменений потребуется обучение, направленное на приобретение новых знаний, а при планировании серьезных изменений следует акцентировать внимание на смене установок и работе с чувствами. Такой подход позволяет варьировать программу тренинга и более гибко подходить к степени воздействия тренинговых занятий на дальнейшее поведение его участников. Идея создания конкретной программы тренинга организационного развития и принятия инноваций в организации, отражающей спе цифику российской действительности, возникла у нас с профессором Е. К. Завьяловой по запросу одной из активно развивающихся компа ний-производителей пищевых продуктов в середине 1990-х гг. Это был период активного развития организации, выхода ее на новые сег менты рынка и при этом неустойчивости ее организационной струк туры, частой смены высшего руководства, слабой и несфор мированной организационной культуры. К своему удивлению, руководство компании столкнулось с негативными психологиче скими последствиями позитивных, на его взгляд, изменений, свя занных с организационным развитием, в виде постоянного недо вольства линейных руководителей производства неопределенностью ситуации, критичностью производственников по отношению к выс шему руководству и сотрудникам офиса. В организации возрастало чувство тревоги, неопределенности, отчужденности и неуверенности в завтрашнем дне, проявлялось отрицательное отношение к любым усилиям администрации что-либо изменять. Речь, на наш взгляд, могла идти либо об «инновационном шоке», либо об «инновацион ной усталости». Поэтому при разработке программы тренинга, ко торый решило провести руководство, мы сосредоточили свое вни мание на работе с людьми, непосредственно включенными в инновационный процесс — реципиентами инноваций. На первом плане стояли вопросы об осмыслении сложившейся ситуации, о воз можности позитивного вклада каждого участника группы в органи зационное развитие, о его личных чувствах и переживаниях, о ра боте с этими чувствами и включении каждого сотрудника в процесс осмысления организационных изменений. Исходная идея тренинга может быть подвергнута переработке и изменению в зависимости от организационной специфики, ключе вых проблем организации и целевой аудитории. Ниже представле на достаточно универсальная авторская программа тренинга (В. А. Чикер) организационного развития и инноваций, которая но сит концептуальный характер и при необходимости может быть на полнена различным содержанием. * * * Программа «Тренинг организационного развития (инновационный тренинг)» включает в себя несколько модулей, позволяющих веду щему группы гибко перестраивать базовую концепцию тренинга в соответствии с задачами каждой конкретной организации и соста вом участников групп. Основная цель тренинга — осознание, переживание, интериоризация и объективизация мыслей и чувств, связанных с организаци онным развитием, являющимся следствием внедрения инноваций в организации. В рамках программы участникам дается возможность «прожить» основные этапы развития организации: ее создание, ста билизацию, внезапно или запланировано происходящие измене ния, продиктованные различными внешними или внутренними причинами. Особое внимание уделяется эмоциональным аспектам и переживанию внедрения новшеств на индивидуальном уровне и уровне группы, то есть личностным последствиям нововведений. В соответствии с контекстом организационных изменений и орга низационного развития могут рассматриваться также межкультуральные аспекты внедрения нововведений и специфика развития совместных предприятий. Помимо традиционных процедур (дискуссии, ролевые игры, психогимнастики), программа тренинга включает в себя теоретико-дис куссионные блоки, способствующие пониманию сущности органи зации и организационного развития, а также тестовые методы (например, измерение индивидуальных установок по отношению к инновациям, методику изучения командных ролей М. Белбина — см. приложение). В арсенале используемых методов есть и деловые игры, и разбор кейсов, которые позволяют максимально приблизить об суждаемый материал к реальной деятельности организации. ДЕНЬ ПЕРВЫЙ Цель. Изучение основных представлений, связанных с развити ем организации и внедрением нововведений. После традиционного начала тренинга (презентация тренинга и ведущего групповые правила, форма обращения и знакомство) эти представления являются основанием для проведения групповой дискуссии на тему «Пять предполагаемых последствий внедрения нововведения в нашей организации». Дальнейшая работа на протяжении всего тренинга проводится в нескольких командах — мини-группах (в зависимости от числа участников группы, которое, кстати, может быть значительно больше, чем в обычном тренинге, и достигать 30 человек), представляющих «реально действующие» организации. Основная задача первого дня тренинга — создание формальной структуры организации: название, структура (направление деятель ности, структурные подразделения, штатное расписание), а также случайное (путем жеребьевки) распределение статусно-ролевых по зиций и обязанностей. Случайное распределение ролевых позиций позволяет в дальнейшем обратить внимание участников групп на такие важные проблемы реализации и функционирования сформи рованных команд, как лидерство и руководство в организациях: выявить различия и возможности этих процессов, а также индиви дуальный лидерский потенциал. Важная составляющая работы «организаций» — работа с элементами организационной культуры (миссия, провозглашаемые ценности, слоган, корпоративные стан дарты), предполагаемый территориальный план организации. Таким образом, результатом первого дня работы является созда ние и начало функционирования различных организаций, которые в конце дня презентируются их «руководителями». День заканчивает ся оценкой участниками тренинга своей удовлетворенности содер жанием работы и чувствами. Как правило, созидательная деятельность формирует у участников групп позитивные чувства и оценки. ДЕНЬ ВТОРОЙ Цель. «Прожить жизнью» стабильной организации и почувство вать начало изменений. Участникам тренинга предлагается игра «Совещание», которая позволяет обсудить психологические аспекты ролевого и статусно го взаимодействия в организациях и эффективность лидеров. Для осмысления эффективных способов решения сложных внутригрупповых ситуаций возможно проигрывание ситуации «Распределение окладов в фирме» (7). В этот же день проводится игра «Самая высокая башня» (1). Эта игра фокусирует внимание на некоторых важных скрытых пробле мах группы, возникающих в связи с коммуникацией и мотивацией, планированием и осуществлением принятых решений. Игра про водится в еще относительно стабильной ситуации существования «организаций». Это задание, несомненно, является самым эмоцио нальным из всех предложенных участникам и поэтому нуждается в обязательном подробном обсуждении и глубокой рефлексии. После проведения небольшого теоретико-дискуссионного блока, подводящего итоги предшествующей работы, каждой «команде-орга низации» предлагается разработать сценарий «Корпоративного праз дника» (в зависимости от контекста ситуации — День фирмы, Но вый год, День обувщика и др.). Пока команды выполняют задание, «руководителям» сообщается о готовящемся слиянии (а точнее, о по купке одной организацией остальных) и предлагается предваритель но обсудить структуру новой организации и, самое главное, решить, как, кем и в какой форме о предполагаемых глобальных изменениях будет сообщено сотрудникам. На момент сообщения об изменениях «организации» участники тренинга, как правило, находятся на высо ком уровне развития и сплоченности, лояльности и мотивации со вместной деятельности, а также позитивно эмоционально включены во все происходящее. Таким способом решается одна из задач тре нинга — изучение последствий столкновения позитивных ожиданий с неожиданным организационным изменением. В конце дня также провозится процедура оценки удовлетворен ности участников своим состоянием и работой. Как правило, дина мика этих чувств, по сравнению с предыдущим днем, негативная. Возможные причины этого следует обсудить в круге при подведе нии итогов дня. ДЕНЬ ТРЕТИЙ Цель. Изучение различных аспектов создания и функциониро вания новой организации, столкнувшейся с глубокими структурны ми изменениями. Задача этого дня — осознание участниками по следствий (особенно переживаний и чувств) и выход на новый уровень их осмысления. Так, например, могут быть проанализированы и классифицированы основные психологические барьеры, возникающие по отношению к инновациям. Участники распределяются руководством по новым подразделениям, при этом важным условием является сохранение в организа ции по возможности, всех сотрудников. Команды «руководителей» и «сотрудников» должны дать название новой организации, распределить новые роли, определить структуру и выработать миссию организации, а также предполагаемые проблемные зоны будущего развития. Заключительные презентации проектов развития органи зации обсуждаются всеми участниками тренинга, методом экспер тной оценки выбирается лучший. На этом этапе так же как и всех предыдущих, важной процедурой является сценка удовлетво ренности участниками группы деятельностью и своим эмоциональ ным состоянием. Эти оценки организационного развития и изме нений, отраженные в виде диаграммы на флип-чарте, а также их психологический анализ исключительно важны для понимания сути происходящего на тренинге. Важная, завершающая часть тренинга — выработка мер и дей ствий организации и персонала по преодолению негативных пси хологических последствий изменений в организации как на организационном, так и на индивидуальном уровне. Эта работа может проводиться в мини-группах и отражать позитивные моменты про деланной группой за три дня работы. На заключительном этапе тренинга подводятся итоги, касающие ся личного и группового переживания инновации изменений на индивидуальном и организационном уровнях, эмоциональных состояний, возникающих при провозглашении изменений; того, что усиливает или ослабляет эти чувства. Тренинг приводит к пониманию того, почему сотрудники так остро переживают организационные изменения и как влияет информированность о проведении этих изменений на сплоченность коллектива, на уровень страха, тревоги и неопределенности. Участники тренинга пытаются выделить и определить основные этапы принятия или непринятия организаци онных изменений, а также выявить психологически составляющие, наиболее ярко проявляющиеся на каждом этапе организационного развития. Таким образом, предлагаемая концепция тренинга позволяет показать основные этапы организационного развития, изменений и инноваций, а также их психологические последствия на группо вом и личностном уровнях. ЛИТЕРАТУРА
10. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. |
Похожие:
 | Книга предназначена для профессионалов, которые уже ведут тренинги, но, тем не менее, испытывают потребность в обращении к опыту... | | Решением Правления Некоммерческого партнерства «Гильдия Профессионалов Ландшафтной Индустрии» |
 | Представляет собой мероприятия для профессионалов туристического бизнеса, на которых происходит презентация программ нескольких туроператоров,... | | Уэллс У., Бернет Д., Мориарти С. Реклама: принципы и практика: [Учеб.]: Пер с англ. — 3-е изд., испр и доп. — Спб.: Питер, 2001.... |
| Руководство предназначено для самостоятельной подготовки специалистов, принимающих участие в проведении неразрушающего контроля вихретоковым... | | Мы, основатели Independent Training&Consultancy, уже провели несколько интенсивных курсов практической журналистики для 250 молодых... |
| | В35 Управление продажами. 2-е изд. / В. Вертоградов. — Спб.: Питер, 2005. — 240 с: ил. — (Серия «Маркетинг для профессионалов») | |
| Настоящее руководство является пользовательским документом для организаций и лиц | | Курс предназначен для профессионалов, работающих в качестве системных администраторов или системных инженеров организаций средних... |