3. 1Исследование проблем управления на предприятии
Скачать 1.26 Mb.
|
3.4 Разработка плана рекомендаций по улучшению системы обучения Первые системы текстового общения в режиме реального времени появились в самом начале истории Интернета, в конце 1980-х годов. Веб-чаты и ПО для мгновенного обмена сообщениями увидели свет в середине 1990-х годов. Первая же полноценная возможность конференц-связи появилась в конце 1990х годов, после чего было разработано множество других средств общения в режиме реального времени. Торговый знак «webinar» был зарегистрирован в 1998 году Эриком Р. Корбом, но он был оспорен в суде и сейчас принадлежит копании IntelCall. В настоящее время многие быстро развивающиеся крупные компании в своей практике стали использовать такой метод обучения как онлайн -конференция (вебинар) в рамках системы дистанционного обучения. В первые годы после появления Интернет термином «Веб-конференция» часто называли ветку форума или доски объявлений. Позже термин получил значение общения именно в режиме реального времени. Онлайн-конференция или вебинар - это онлайн-мероприятие, организованное при помощи web-технологий в режиме реальной трансляции. На вебинаре один или несколько спикеров могут проводить презентации, тренинги, совещание группы от нескольких человек до нескольких тысяч участников в Интернет или корпоративной сети. Во время онлайн-конференций каждый из участников находится возле своего компьютера, а связь между ними поддерживается через Интернет посредством загруженного приложения, установленного на компьютере каждого участника, или через веб-приложение. В последнем случае, чтобы присоединиться к конференции, нужно просто ввести адрес сайта в окне браузера. Вебинар не ограничивает число участников конференции, но не предоставляет возможности видео диалога. Если участник хочет задать вопрос докладчику - используется чат или оператор контакт-центра. Таким образом, в окне вебинара, кроме основного окна с докладчиком, есть окно со списком онлайн-участников - тех, кто смотрит через сеть или окно чата с возможностью задать вопрос в письменной форме. Вебинарысогут быть совместными и включать в себя сеансы голосований и опросов, что обеспечивает полное взаимодействие между аудиторией и ведущим. В некоторых случаях ведущий может говорить через телефон, комментируя информацию, отображаемую на экране, а слушатели могут ему отвечать, предпочтительно по телефону с громкоговорителем. На рынке также присутствуют технологии, в которых реализована поддержка аудиотехнологий, обеспечивающих полноценную аудиосвязь через сеть. Вебинары, в зависимости от провайдера, могут обладать функцией анонимности или невидимости пользователей, благодаря чему участники одной и той же конференции могут не знать о присутствии друг друга. Простота применения вебинаров обеспечивается удобным интерфейсом веб-приложения, которое не требует установки дополнительных модулей на компьютере участников. Вебинары позволяют оптимизировать временные и бюджетные расходы на организацию встреч, переговоров, совещаний, а в нашем случае обучения, оперативно решать возникающие вопросы, связываться с участниками конференции вне зависимости от их местонахождения. Вебинар – это удобный инструмент для реализации возможности дистанционного обучения, который обеспечивает широкую доступность курсов и тренингов, помогает повышать квалификацию сотрудников и предоставлять обучение, позволяя охватить любое количество обучаемых при низкой стоимости организации процесса. Так же вебинар – это оказание услуг технического консалтинга и поддержка при возможностях сочетания удаленного доступа и интегрированной веб-связи в реальном времени и без выезда дорогостоящих специалистов. На текущий момент все салоны связи оборудованы современными техническими средствами связи: камеры, мониторы и т.д., что фактически позволяет применить данный метод на практике. Рассмотрим экономический эффект от применения данного метода. Учебный центр рассчитан на единовременное размещение учебной группы не более 25 человек. Окладная ставка 1 сотрудника составляет 50 рублей в час. Минимальная продолжительность 1 тренинга (семинара) составляет 5 часов. Посещение тренинга приравнивается в компании к рабочим часам и оплачивается согласно установленным тарифным сеткам. Итого минимальные затраты на 1 семинар на 1 сотрудника составляют 250 рублей. По состоянию на 2015 год численное количество продавцов 100 человек. Таким образом, при проведении обучения 3 этапа, где рассматриваются технические характеристики товара (новики на рынке продаж), необходимо собрать 4 учебных группы по 25 человек. Затраты на 1 группу на 1 семинар составляют 6250 рублей. Общая сумма затрат на 1 курс обучения составляет 25000 рублей. При применении данного метода обучения (WEB-инар), посредством техники, обучение можно провести всего в два этапа, разделив общее количество торгового персонала на 2 группы, при этом фактически персонал будет находиться на своих рабочих местах без посещения учебного класса. А т.к. новинки на рынке продаж появляются практически ежедневно, то и обучение необходимо проводить по данному товару минимум 2 раза в месяц. Экономия составит 12500 рублей только с 1 семинара ежемесячно, а при условии применения данного метода 2 раза в месяц, экономия составляет 25000 рублей в месяц. Если рассматривать данный процесс обучения на текущий год, то экономия составит 300000 (триста тысяч) рублей. Таким образом, применение данного метода позволяет провести 2 полных курса обучения торгового персонала в месяц, вместо 1 при старой схеме обучения. Экономический эффект от отработанных мероприятий составил 300000 (Триста тысяч) рублей в год. 3.5 Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала компании ЗАО «Байкалвестком» Совершенствование материальной мотивации персонала. Для всесторонней мотивации сотрудников важно правильно разработать методы материальной и не материальной мотивации. Исходя из проведенных исследований, а также исходя из целей компании и ее реальных возможностей основной упор нужно сделать на материальные методы, а здесь наиболее важным является заработная плата сотрудников. Заработная плата – это мера трудового вклада выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда. На основании проведённых исследований по степени удовлетворенности трудом, анализа причин увольнения сотрудников выявлено, что базовая проблема лежит в области мотивации и стимулирования деятельности работников, Для устранения таких негативных факторов важно своевременно провести реорганизацию системы денежного вознаграждения. Для существующего на предприятии положения оплаты труда, была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов: - диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности персонала трудом в компании; - определение основных принципов и правил мотивационной политики компании; - предложения по применению базовой части заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе ценности должностей и рабочих мест; - предложения по переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда; - предложения по материальной мотивации сотрудников. Доя работы над проектом в ЗАО «Байкалвестком» предлагается создать рабочую гурппу по разработке и внедрению изменений в систему стимулировния и оплаты персонала. Вносимые изменения должны являться результатом коллективного творчества, а не отдельного сотрудника предприятия или внешнего консультанта. Так они будут более соответствовать реальностям и легче приняты персоналам. В состав данной группы должны войти: - Директор. - Руководитель отдела продаж. - Руководитель отдела логистики. - Менеджеры магазина. - Продавци консультанты (два-три сотрудника, наиболее «продвинутые». Директор ЗАО «Байкалвестком» должен входить в данную группу, как лицо, владеющее наибольшей информацией о предприятии, стратегии ее развития. К тому же именно к нему идет основной поток обращений со стороны персонала предприятия. И наконец последний довод за введение первого лица компании ЗАО «Байкалвестком» в рабочую группу – подчеркнуть важность производимых разработок. Состав рабочей группы должен быть утвержден приказом Директора ЗАО «Байкалвестком». Для того что бы предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда не были напрасными, полезно изучать мотивационный профиль работников ЗАО «Байкалвестком» на постоянной основе. Можно включить в практику периодическое тестирование мотивационного профиля персонала. По результатам теста рабочая группа сможет разработать наиболее оптимальные решения по мотивированию и стимулированию сотрудников. В настоящее время, например, согласно полученным результатам, в первую очередь необходимо делать акцент на оплате труда персонала. Начать следует с совершенствования подхода к формированию постоянных выплат. Фиксированной (базовой ,тарифной) частью оплаты труда обеспечивается дифференцированный подход в оплате, который зависит от выполняемых компетенций и функций, должностного и профессионального квалифицированного уровня сотрудников (таблица 3.4.). Таблица 3.4 – Предлагаемое соотношение фиксированной и переменной частей оплаты труда в ЗАО «Байкалвестком»
Контрольное значение на основе результатов внешнего и внутреннего анализа формируется в виде оптимального варианта (средний базовый оклад для данной позиции). Для этого берутся цифры из обзора заработных плат или среднерыночных зарплат отрасли. Так, например, если ЗАО «Байкалвестком» для своих руководителей выбирается рыночная позиция на уровне среднего значения, то его денежное выражение для каждой управленческой должности будут составлять контрольное значение вилки окладов. Как правило, минимальное значение вилки составляет 0,8 от контрольного значения, а максимальное - 1,2. Таким образом, для каждой типовой должности формируется вилка (таблица 3.5.). Соответственно, у руководства ЗАО «Байкалвестком» появится возможность по результатам регулярной аттестации или целевой оценки как повысить сотрудника в должности, так и увеличить ему базовый оклад в пределах вилки разряда. Таблица 3.5 - Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов
Так же по базовым выплатам могут применяться инфляционные поправки в зависимости от политики ЗАО «Байкалвестком». Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от: - результатов деятельности (как работника, так и организации в целом); - трудового стажа работника; - уровня инфляции; Уровня оплаты соответствующей категории персонала на рынке. Корректируя базовые оклады, компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Необходимо произвести разработку и утверждение системы, в которой на изменения вилки, разряда, должности могут влиять результаты оценки каждого сотрудника. Например, если в ЗАО «Байкалвестком» цель системы оплаты труда – удержать ключевых эффективных сотрудников, то изменение вилки, должности, разряда можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала получили 4 и 5 баллов общебальной шкале оценок. К фиксированной части оплаты труда так же относиться надбавки и доплаты (регулярные или разовые), которыми учитываются такие факторы как: - высокая интенсивность труда; - ненормированный рабочий день; - работа в выходные и праздничные дни; - разъездной характер труда; - частые длительные командировки. Далее рассмотрим направления совершенствования подхода к формированию переменных выплат. Формируется структура премиального фонда, например: ежемесячные выплаты, квартальные выплаты, годовые выплаты. Чтобы построить систему эффективного премирования необходимо определить 3-5 показателей по каждой должности или подразделению на определенный период (от 1 года до 5 лет). Такие показатели называются ключевыми показателями эффективности (или KPI) и являются ключевыми характеристиками деятельности в количественном выражении. Система KPI – система показателей, которой измеряется эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для того, что бы сформировать оценочные листы сотрудников с применением KPI, необходимо установить веса показателе, сформировать их плановые значения. Некоторые показатели KPI могут быть следующими (таблица 3.6.). Таблица 3.6 - Примерная форма показателей премирования по KPI для руководителя отдела продаж ЗАО «Байкалвестком»
Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой высшего руководства организации. На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утверждённая стратегия развития ЗАО «Байкалвестком». Удельный вес KPI в структуре премии определяется руководством компании. Наибольший процент присваиваться наиболее приоритетному показателю. На премию сотрудника влияет его участие в достижении целей, которые: - поставлены перед самим сотрудником; - поставлены перед подразделением к которому он относится. - поставлены перед всей организацией в определенном временном периоде. Продуктивность системы KPI в значительной степени зависит от общей эффективности менеджмента, от понимания руководством предприятия того, как данная система компенсаций влияет на развитее компании и ее отдельных сотрудников. Для наглядности старые и новые подходы к материальному стимулированию приведены в таблице 3.7. Таблица 3.7 - Существующий и предлагаемый подходы к оплате труда персонала в ЗАО «Байкалвестком»
Предлагаемая система материального стимулирования может быть выражена в виде формулы ОД=БО*Кр+БП*Квп, (3.1) где ОД – общий доход сотрудника компании ЗАО «Байкалвестком»; БО – базовый оклад; Кр – коэффициент к базовому окладу, выставляемый по результатам аттестации; БП – базовая премия; Квп – коэффициент выполнения плана. Квп =Р*Пп, (3.2) где Р – результативность. Подсчитывается по результатам выполнения KPI. Пп – процент начисления премии. Зависит от результативности. Рассмотрим предлагаемый пример на примере начальника подразделения компании ЗАО «Байкалвестком». Возьмем за базовую ставку оклад начальника 30 000 рублей. Предположим, что в ходе очередной аттестации начальник подразделения показал высокую компетентность и получил рейтинг 5. В соответствии с «вилкой» окладов (таблица 3.5.) в таком случае его должностной оклад будет составлять 110% от базового ,т.е. 30 000 * 1,1 = 33000 рублей. Далее рассмотрим расчёт результативности начальника подразделения ЗАО «Байкалвестком» в одном из месяцев с учетом разработанных для него KPI (таблица 3.8.). Таблица 3.8 - Расчет результативности начальника подразделения
Таким образом, результативность начальника подразделения ЗАО «Байкалвестком» в отчетном периоде составила 100%. В соответствии со шкалой премирования, приведённой в таблице 3.8., премия начальника подразделения ЗАО «Байкалвестком» должна составить 40% от оклада, т.е. 13 200 рублей. Таким образом, общий доход начальника подразделения ЗАО «Байкалвестком» в отчетном месяц в соответствии с формулой 1 составит 3000*1.1 + 13200 = 46 200 рублей, что представляется весьма мотивирующим (в среднем с окладом 30 т.р. и премией 10% от оклада 30 000 +3 000=33 000). Аналогично рассчитывается возможный доход любого сотрудника компании. После того как решение в части базовых выплат, переменной части оплаты труда ,дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей будет принято, следует приступить к формированию Положения о материальном стимулировании для каждой категории или должности. Положение о материальном стимулировании утверждается руководителем, и может формироваться из следующих составляющих: - оклад согласно должности и категории; - вилка оклада; - система дополнительных льгот; - минимальны и максимальный размер переменной части; - различные виды премий и периодичность выплат; - список полагающихся льгот (фиксированный или на выбор). До того, как новая система оплаты труда будет окончательно утверждена и внедрена, необходимо, чтобы был точно рассчитан бюджет на персонал при новой системе оплаты труда. Этот бюджет должен включать в себя следующие планируемые показатели: - фонд оплаты труда (базовые выплаты); - премиальный фонд оплаты труда (переменные выплаты); - фонд расходов на дополнительные льготы; - фонд расходов на программы не материальной мотивации; - расчет процента роста расходов на персонал (инвестиций в персонал) в соответствии со структурой бюджета: на момент внедрения; через полгода; через год и т.д. Окончательное решение принимается только тогда ,когда очевидно, что организация имеет (и в дальнейшем будет иметь) достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. Производиться анализ возможных результатов внедрения новой системы оплаты труда с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности предприятия в целом. В случае, если ресурсы оказываются недостаточными, систему необходимо пересмотреть. После того, как бюджет на оплату труда будет утвержден, необходимо также разработать и утвердить локальные нормативные акты (ЛНА) по оплате труда, например, «Положении об оплате труда», «Положение о системе материального стимулирования работников». Данные положения разрабатываются с целью установки взаимосвязи между материальным стимулированием персонала и личными достижениями работников с одной стороны и результатами деятельности компании с другой. Интегрировать ключевые показатели эффективности и индивидуальные цели работников с показателями эффективности компании с целью мотивации персонала на достижение общего результата деятельности. Создать предпосылки для повышения инициативности и личной ответственности работников за достижение результатов. В связи с изменением ситуации на рынке и внутри организации, состава ее сотрудников, ни одна система оплаты труда не может оставаться неизменной. Руководство всегда стремиться к обладанию точной информацией по эффективность носовой системой оплаты труда, поэтому с момента внедрения новой системы необходимо предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего такая процедура включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Помимо этого, не менее одного раза в год необходимо измерить удовлетворенность персонала, а при сильной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала. Совершенствование нематериального стимулирования персонала ЗАО «Байкалвестком». Нематериальные стимулы подразделяют на социальные, моральные, творческие и социально-психологические. Социальными стимулами являются: участие работников предприятия в принятии управленческих решений, гибкий график работы, коммуникация, возможность сделать карьеру. Творческие стимулы связаны с содержанием труда, с творческим самовыражением, с возможностью раскрыть свои таланты и проявить себя, получение удовольствия от самой работы. Моральные стимулы – это благодарность, награждение грамотами, медалями, устная похвала, присвоение званий и т.п. Социально-психологические стимулы связаны с потребностью людей в общении, признании коллектива и начальства. Это различные традиции и ритуалы, собрания в честь юбилеев и т.д. Многие компании давно убедились, что здоровье сотрудников является ценным активом для компании. Инвестиции в здоровье сотрудников окупаются с лихвой. Здоровые сотрудники реже берут больничные и используют дорогостоящее лечение. А самое главное это приводит к высокой производительности на работе. Работники склонны гордиться такого рода мероприятиями в своей компании, за счёт чего увеличивается их доверие к руководству и лояльность к организации. В компаниях, где существуют оздоровительные программы для сотрудников, наблюдается низкий уровень текучести кадров. В тоже время все больше успешных соискателей обращают внимание на наличие расширенного социального пакета в компании, в том числе и на заботу компании о здоровье своих сотрудников. Это один из способов стимулирования, мотивации и повышения лояльности сотрудников. Инвестиции в здоровье сотрудников также должны включать в себя программы ,направленные на улучшение общего состояния персонала компании. Дополнительное медицинское страхование, организация дополнительных обследований и лечения, вакцинацию в период обострений сезонных заболеваний. Так же предлагается внести в систему дополнительной материальной мотивации оплат телефонных разговоров сотрудников, участвующих в работе с клиентами и оплату использования личного транспорта для целей компании. Так же руководству компании ЗАО «Байкалвестком» необходимо уделять как можно больше внимания внутренним коммуникациям. Рассмотрим внутрикорпоративные мероприятия, которые может использовать ЗАО «Байкалвестком» в качестве инструмента не материального стимулирования сотрудников: 1 Дни рождения сотрудников. В ЗАО «Байкалвестком» необходимо включить в практику поздравления сотрудников в днем рождения. Для каждого дня рождения должен разрабатываться индивидуальный план поздравления. Его составляют в зависимости от увлечения сотрудника, его возраста, пола, привычек и т.д. 2 Корпоративный Новый год. В конце декабря всех сотрудников можно приглашать в ресторан (частично мероприятие может оплачиваться сотрудниками). Мероприятие будет состоять из официальной части и фуршета. Благодаря успешно проведенным праздникам в коллективе создаются дружеские отношения, формируется внутренний дух, укрепляется имидж компании, поднимается творческий потенциал. Так же ежегодно необходимо организовывать новогоднюю елку для детей и дарить им сладкие подарки. 3 День рождения компании. В этот день сотрудникам можно выплачивать символичную премию 1000 руб. или дарить небольшие сувениры с символикой компании, проводить различные конкурсы среди сотрудников и отделов, приуроченные ко дню компании, что повысит командный дух и чувство причастности сотрудников к компании. 4 Так же компании необходимо отмечать профессиональный праздник радио и связи. В этот день сотрудникам, за достигнутые успехи объявлять благодарность, награждать грамотами, медалями, присваивать отраслевые звания и пр. Моральная (не материальная) мотивация не менее важна, чем материальная. Не материальное стимулирование является неотъемлемым элементом мотивации труда, а для некоторых людей (например, с развитым чувством самооценки, для которых важна возможность самореализации, достижение результатов и признание их заслуг) и даже более значимая. Поэтому нельзя забывать, и о такой традиции как «Доска почета» или занесение благодарностей в трудовую книжку. Следует разработать систему поощрений: например, награда лучшему работнику месяца (специальный бейдж или настольный флаг). Лучший по профессии, определяется на основе операционных показателей, при условии соблюдения стандартов деятельности и выполнения рабочего плана. Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий. Под понятием « Экономическая эффективность труда на рабочем месте» обычно подразумевают выручку от реализации товаров и услуг на одного сотрудника. Под ожидаемой эффективностью от предложенных изменений будет пониматься повышение выручки от реализации продукции на одного сотрудника с помощью более четкой мотивации сотрудников компании ЗАО «Байкалвестком». Спрогнозировать эффективность системы мотивации достаточно сложно в связи с влиянием множество факторов, при внедрении предложенной программы мотивации, поэтому производимый расчет может основываться на экспертных данных. Под ожидаемой эффективностью экономической и социальной от предлагаемых изменений будет пониматься: - увеличение выручки более чем на 10% с помощью более четкой мотивации сотрудников и концентрации на результате; - снижение оттока клиентов и как результат, увеличение прибыли (т.к. по статистике на 5% оттока приходится до 15% потери прибыли); - повышение производительности труда за счет увеличения эффективности бизнес-процессов; - увеличение постоянных клиентов и- довольный сотрудник, много довольных клиентов; - увеличение удельного веса сотрудников довольных системой мотивации; - снижение текучести кадров, а значит и затрат на их привлечение; - и как следствие общее улучшение конкурентных преимуществ компании и увеличение доли рынка. Очевидно, что для руководителей предприятия данный проект будет иметь ценность,если результатом его реализации будет повышение доходов ЗАО «Байкалвестком». Предложенная программа мотивации увеличит производительность труда персонала, повысит их заинтересованность и тем самым увеличит выручку от реализации. Объем проведенных исследований не достаточен для окончательных выводов о результативности программы мотивации и стимулирования персонала организации, но имеющиеся данные показывают, что такие мероприятия способствуют развитию чувства удовлетворенностью работой, снижению текучести кадров, повышению ответственности работника за свою работу, поддерживает морально-психологический климат в коллективе. По экспертным данным типичная программа мотивации повышает организационную продуктивность за год на 15-20%, а доходы сотрудников за год (фонд оплаты труда) на 10-15%. Сотрудник получает возможность зарабатывать больше денег при условии хорошей работы, ориентиры оценки совей эффективности. Предприятие же получает мотивированных сотрудников. Таким образом, в главе были разработаны направления по совершенствованию мотивации и стимулированию персонала в ЗАО «Байкалвестком». В качестве основных направлений предлагается использовать следующее: 1 Повышение производительности труда за чет внедрения новой методики расчет заработной платы, ориентированной на учет продуктивности деятельности сотрудников и выполнению показателей эффективности. 2 Внедрение различных корпоративных мероприятий направленных на повышение эффективности системы нематериального стимулирования сотрудников. |
Похожие:
 | Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии тоо «Долголет» |  | Система управления правами на результаты интеллектуальной деятельности на Предприятии |
| Направления совершенствования системы управления персоналом на предприятии | | Система автоматического управления производственными процессами на предприятии резервуарного парка цеха №1 (асу тп) – 4 оч |
| Федерального государственного бюджетного учреждения науки Института проблем управления | | В краткосрочном финансовом и управленческом планировании (как правило, один календарный год) используются следующие виды бюджетов... |
| «Экономика и управление на предприятии», утвержденного приказом Министерства образования РФ от 17. 03. 2000 г. №238 эк/сп | | Установите соответствие между моделью управления экономикой и подходами к решению экономических проблем |
| «Экономика и управление на предприятии» (по отраслям), приказ Министерства образования РФ от 17 марта 2000 г. №238 эк/сп | | Целью данной статьи является систематизировать, обобщить имеющиеся теоретические положения, касающиеся денежных средств, рассмотреть... |