2.3 Анализ рынка сотовой связи
Рассматриваемая организация относится к компаниям, предоставляющим услуги сотовой связи. Для того чтобы более объективно отнестись к процессу разработки рекомендаций, относящихся к сфере управления организацией, необходимо рассмотреть особенности рынка на котором функционирует ЗАО «Байкалвестком». Рассмотрим развитие и тенденции конкуренции и ценообразования.
Конкуренция по ценовым показателям среди операторов сотовой связи началась практически с момента формирования данного ранка. В одно время абсолютно все, даже самые маленькие компании сотовой связи стремились переманить клиентов более низкими тарифными расценками. Но настоящее всеобщее снижение цен на сотовую связь пришлось в период 2004-2006 годов. В эти года, стремясь увеличить свои позиции на рынке связи, операторы предприятия предлагали всё новые и новые тарифы и скидки. Мобильная связь буквально за год превратилась из дорогой услуги в массово доступную.
Тогда же появляется и стремительно распространяется еще одна точка зрения на конкуренции сотового рынка - ценовые войны и демпинг ни к чему хорошему не приведут. Компании просто обанкротятся в борьбе друг с другом, у них не будет денежных средств на строительство сети и запуск новых услуг мобильной связи. А качество сотовой связи упадет да неприемлемых пределов. Исходя из этих прогнозов, необходимо было сделать так, чтобы сотовые операторы перестали бороться исключительно на ценовом фоне, а привлекать клиентов в абонентскую базу интересными маркетинговыми предложениями, сервисом, новыми технологиями [10]
Интересным является тот факт, что ценовые войны стали источником множества абонентов «перебежчиков». В поисках более выгодных и дешевых тарифов такие пользователи все время меняли своего сотового оператора. Однако существовали и, так называемые, абоненты-консерваторы, не обращавшие особого внимания на стоимость звонков. Когда у них заканчивались деньги на счете, они просто шли в салон связи и пополняли свой счет. Такие абоненты не задумывались о тарифах, акциях, пакетах, а просто относились к сотовой связи как к чему-то мало значащему. [10;26]
Рост цен на сотовую связь приходится на середину 2006 года. Операторы постепенно начали увеличивать тарифы на связь. Появлялись даже откровенно невыгодные новые тарифные планы, а старые тарифы становились недейственными или менялись в еще более худшую сторону. Акцент в борьбе за клиентов был сделан на рекламные мероприятия и работе с дилерами оборудования. Тарифообразование же на сотовую связь стало довольно сложным, появилось ПЗС (плата за соединение) и много других скрытых нюансов.
У компаний, занимающих предоставлением услуг сотовой связи, в какой-то степени сменились приоритеты. Если в период бурного развития рынка сотовой связи от них, как правило, требовали как можно большего количества абонентов, то после частичного насыщения рынка сотовой связи от компаний нужен был в первую очередь прирост доходности. Не имеет значения, какое количество абонентов числится, у оператора, но если они приносят небольшую прибыль - в этом нет ничего хорошего.
Поднятие цен на сотовую связь в полнее оправдано как минимум двумя обстоятельствами:
- во-первых, цены на сотовую связь достигли абсолютного дна, и при предоставлении услуг за более низкую стоимость предприятие начинало работать в убыток. Все же сотовые операторы – коммерческие компании, и их главная цель –получать прибыль, поэтому стал главенствовать приоритет не борьбы за клиента, а в первую очередь ориентации на прибыль.
- в тоже время, период поднятие цен на сотовую связь приходится на время инфляции, что многое объясняет.
В общем виде, конкурентоспособность на рынке сотовой связи складывается из технической стороны (качество связи) и ценового диапазона услуг (доступность связи). Примечательно, что в сущности технической стороны связи разбирается абсолютное меньшинство пользователей, так что предпочтение в выборе сотового оператора, как правило, отдается из личного взгляда на соотношение цены и возможностей связи.
Таблица 2.2 - Анализ доли ведущих российских операторов мобильной
связи по количеству абонентов
Оператор
|
IV кв 2016
|
I кв 2017
|
Отклонение
|
Доля IV кв 2016
|
Доля I кв 2017
|
МТС
|
74561764
|
74495413
|
-66351
|
30,7
|
31,0
|
Вымпелком
|
57216820
|
55710208
|
-1506612
|
23,6
|
23,2
|
Мегафон
|
72167976
|
71967401
|
-200575
|
29,8
|
29,9
|
Tele2
|
35100000
|
34900000
|
-200000
|
14,5
|
14,5
|
Прочие
|
3517806
|
3503823
|
-13983
|
1,5
|
1,5
|
Итого
|
242564366
|
240576845
|
-1987521
|
100
|
100
|
Рисунок 2.1 - Доля рынка ведущих операторов на конец первого
квартала 2017 года
Из рассмотренного материала можно сделать ряд полезных для управления персонала выводов:
1) Конкурентоспособность компании, предоставляющей услуги сотовой связи, складывается из множества аспектов. В первую очередь, это – техническое обеспечение качества связи, маркетинговая деятельность компании, качество обслуживания.
2) Рынок сотовой связи динамично развивается, а значит, система управления персоналом должна также быть гибкой.
3) Вероятнее всего, повышение конкурентоспособности за счет «ценовых войн» в дальнейшем также не будет возможным.
2.4. Анализ системы управления персоналом в ЗАО «Байкалвестком»
Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития [28].
Рассмотрим управленческую структуру организации ЗАО «Байкалвестком». В настоящем предприятия организационная структура представлена линейно-функциональной системой. При том по функциональному признаку следует выделять отдел общей бухгалтерии, отдел продаж, отдел логистики, и отдел обучения.
Схематичное представление организационной структуры проиллюстрировано на рисунке 2.2.
Организационная структура в управлении ЗАО «Байкалвестком» линейно – функциональная.
Достоинства:
высокая компетентность функциональных руководителей;
уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
улучшение координации в функциональных областях;
высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
максимальная адаптация к диверсификации производства;
формализация и стандартизация процессов;
высокий уровень использования мощностей.
Директор
Главный бухгалтер
Начальник отдела обучения
Бухгалтерия
Начальник отдела продаж
Продавцы, менеджеры
Тренеры
Начальник отдела логистики
Логисты
Рисунок 2.2 - Организационная структура предприятия ЗАО
«Байкалвестком»
Недостатки:
чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
проблемы межфункциональной координации;
чрезмерная централизация;
увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.
Оперативной деятельностью ЗАО «Байкалвестком» руководит единоличный исполнительный орган – директор организации. В подчинении у директора находятся главный бухгалтер, начальники отделов продаж и логистики и начальник склада. Организационная структура в ЗАО «Байкалвестком» выражается в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия. В рамках организационной структуры предприятия определена линейная форма управления, т.е. управление по вертикали, при которой нижестоящие звенья прямо подчинены вышестоящим звеньям.
ЗАО «Байкалвестком» ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в соответствии с законодательством Российской Федерации, выплачивает в установленном порядке налоги и другие обязательные платежи в бюджет и несет ответственность по своим обязательствам в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
Известно, что отдел обучения обычно не входит в число основополагающих отделов организаций. Поэтому данную особенность необходимо рассмотреть и понять, какие условия обеспечивают эффективную работу данной организации.
Отдел обучения выполняет на предприятии следующие функции:
- планирование потребности в персонале, организация поиска и отбора новых перспективных сотрудников;
- разработка системы мотивации в компании, обеспечение повышения квалификации работников компании;
- разработка и внедрение эффективной системы поощрения труда, которая мотивирует сотрудников компании активно и результативно работать на благо всей компании;
- формирование корпоративной культуры компании, с тем, чтобы работники отождествляли успехи компании со своими личными успехами.
Кадровая служба является организатором и координатором всей работы с кадрами. Она оказывает консультативную и методическую помощь линейным руководителям, осуществляет контроль за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществляет надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом, социальной защитой работников.
Одна первоочередных задач кадровой службы ЗАО «Байкалвестком» – это обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений требует четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики. Руководство ЗАО «Байкалвестком» разработало систему кадрового планирования, которая отслеживает изменения в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявляет тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определяет качественные и количественные требования к ней.
Успешной работе в сфере управления персоналом предшествует организация привлечения, отбора и найма персонала. Руководство определило наиболее эффективный путь отбора персонала, который позволяет с наименьшими для компании издержками осуществлять поиск эффективных сотрудников.
К работнику по кадрам предъявляются высокие нравственно-психологические требования, поскольку он призван выполнять роль нравственного эталона, образца для подражания в соблюдении социальных и этических норм трудового коллектива.
Если работнику не интересны проблемы и переживания другого человека, если он игнорирует его мнение, просьбы, желания, не учитывает настроение, абсолютизирует собственную точку зрения, склонен к наиболее строгим мерам наказания, то такому человеку работа в кадровой службе противопоказана.
Информация является важнейшим элементом системы управления персоналом, без нее невозможно реализовать ни одной функции управления. Новые информационные технологии в управлении персоналом осуществляются на основе АСУ "Кадры" или автоматизированного рабочего места специалиста кадровой службы, с помощью которых решают такие задачи, как: персональный учет кадров; составление отчетности по кадрам; анализ качественного состава и движения кадров; выдача по запросам требуемой информации; подготовка и повышение квалификации.
Эффективность процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом невозможно без нормативно-методического обеспечения. Среди нормативно-методических материалов кадровой службы выделяют три группы:
1 Нормативно-справочные (включают нормы и нормативы, необходимые при организации и планировании труда);
2 Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера (законодательные акты, указы президента РФ, распоряжения правительства, положения, конструкции, приказы по вопросам труда и заработной платы);
3 Документы технического, технико-экономического и экономического характера.
Важнейшим внутренним организационно-регламентирующим документом является положение о кадровой службе и должностные инструкции.
Продавец-консультант – ключевой сотрудник ЗАО «Байкалвестком», лицо компании. По его поведению и работе судят о компании в целом.
Продавец-консультант — это базовый специалист розничного направления компании, от качественной работы которого зависят прибыльность подразделения, степень удовлетворенности клиентов, качество обслуживания и функционирования направления, состояние имиджа компании на рынке и прочее.
В связи с этим кадровая служба очень серьезно относится к планированию, поиску и подбору продавцов-консультантов. Какие требования предъявляются к кандидатам? Во-первых, это должен быть специалист с образованием не ниже средне-специального, причем предпочтения, конечно же, отдаются выпускникам финансово-экономических факультетов (но могут быть и гуманитарные специальности). Такое требование обусловлено только тем, что для студентов экономических специальностей сама процедура оформления документов и торговая специфика работы не будет новой и непривычной, а у гуманитариев, как правило, лучше обстоят дела с устной речью, что тоже немаловажно при постоянном общении с клиентами. Во-вторых, от кандидата на данную должность ожидают наличие определенного опыта работы — опыт общения с разными категориями людей, опыт работы с документацией, всегда желателен опыт личных продаж. В-третьих, из дополнительных навыков, кандидат должен уверенно владеть основными компьютерными программами (пакет программ MS Office), обладать грамотной речью и презентабельным внешним видом. Если говорить о личностных характеристиках, то, естественно, кандидат должен быть, с одной стороны, ответственным, вдумчивым, внимательным, вежливым и аккуратным, а с другой стороны, коммуникабельным, позитивным, способным быстро переключаться и воспринимать новое.
Планирование персонала зависит от изменений окружающей среды. В зависимости от того развивается розничная сеть или нет, начальник отдела продаж доводит до кадровой службы информацию о необходимом количестве новых сотрудников. Нужно учитывать, что бывают периоды, при которых другие операторы – конкуренты, вытесняют ЗАО «Байкалвестком» с точек продаж, следовательно, часть консультантов переходят в другие точки продаж, тем самым не дают возможность появлению новых консультантов. Естественно, главной стратегией компании является развитие розничной сети, захват наибольшей доли рынка. Возможны такие случаи, как после оценки персонала выявляется не соответствующий требованиям консультант, которому дается второй шанс пройти адаптационный период, если он этим шансом не пользуется, то он увольняется. Результативность труда измеряется количеством продаж и подключений к услугам сотовых операторов и оформленных договоров. Для того, чтобы повысить данный показатель, продавец-консультант обязан привлекать и консультировать клиентов магазина. За свои заслуги консультанты, во-первых, получают материальное вознаграждение, приглашается на бесплатные курсы повышения квалификации, получает перспективу повышения по должности.
Среди особенностей рознично-оптовой торговли мобильной связью и мобильными коммуникационными устройствами стоит выделить необходимость наличия так называемых продавцов, которые отвечают за продажу товаров. Данная специальность, во-первых, постоянно требует новых сотрудников. Во-вторых, делает необходимым формирование слаженного отделения обучения новых сотрудников.
Рассмотрим поподробнее сущность специальности продавца консультанта в области мобильной связи. Как правило, в перечень обязанностей продавца консультанта продажа услуг мобильной связи входят следующие задачи:
Предоставление информации об услугах мобильной и фиксированной связи;
Предоставлять информацию о услугах междугородней телефонии;
Производить подключение новых абонентов к сети оператора;
Осуществлять подключение новых клиентов к Интернет сети;
Продажа располагаемых мобильных устройств;
Таким образом, видно, что основная нагрузка специализированных направлений компании лежит на продавцах консультантах. |
