3. 1Исследование проблем управления на предприятии
Скачать 1.26 Mb.
|
3.2 Мотивационные проблемы в системе управления персоналом Понимание принципов и прогнозирование успешности мотивации продолжает составлять одну из важнейших и в то же время одну из самых сложных задач менеджмента. Многие исследования в сфере менеджмента устанавливают наличие целого ряда проблем, в первую очередь, касающихся рабочих мест персонала. Проблемы мотивации персонала могут быть очень разнообразными и являться следствиями других проблем, отдаленных от сферы деятельности предприятия. Поэтому рассматривая одну проблему необходимо считаться с каждой возможной причиной. Понимание денежного поощрения людей как главного источника мотивации неверно. Если установлен размер заработной платы необходимого человеку для достойного проживания, то дальнейшая материальная мотивация не будет давать прямо пропорционального увеличения эффективности труда. Иначе говоря, однажды человек поймет, что всех денег не заработать и выдели часть своих сил на нечто другое. Причем на рабочее поведение материальная мотивация практически не оказывает влияния. К тому же, как уже было выделено, одним из принципов успешной мотивации является неожиданность поощрения. Если же материальная мотивация будет использоваться регулярно и однобоко этот принцип будет фактически проигнорирован. Необходимо чтобы человек, четко осознавал, за что конкретно он получил поощрение, неважно материальное или нематериальное. Существуют ситуации, когда неожиданные премии не приносили абсолютно никакого эффекта на производительно и эффективность труда. Дело в том, что даже на подсознательном уровне сотрудник воспринимал премию скорее как элемент лотереи, а не элемент мотивирования. Аналогично происходит со всеми другими формами поощрения. Также и порицание без конструктивной критики не улучшит, а скорее ухудшит качество работы персонала и приведет к негативным последствиям, таким как ухудшение отношений в коллективе, брак, текучесть кадров. Проблема текучести кадров. Данная проблема проявляется в низкой продолжительности работы одного трудящегося на предприятии, иначе говоря, между принятием на работу и увольнением одного сотрудника прошел небольшой срок. Говоря о текучести кадров на предприятии, мы имеем в виду, что в организации либо нет либо крайне мало сотрудников с большим и среднем стажем работы. В подобной ситуации мотивация, как правила уже не может играть особой роли в трудовой деятельности. Одновременно эта проблема препятствует мотивированию и вызвана мотивационными аспектами (в том числе). Основными источниками текучести кадров являются неконкурентоспособность оплаты труда на предприятии, неблагоприятные организационные условия труда и межличностные проблемы на предприятии. Разработка эффективной оплаты труда, непосредственно зависящей от результатов производительности персонала, метапрограммный метод мотивирования и установление партнерских отношений сотрудничества могут решить проблему текучести кадров. Проблема отношения руководства и подчиненных. Очень часто внедрению мотивационных механизмов мешает неудачно сложившиеся отношения между руководством и подчиненными. Во-первых, сам факт подчинения и руководства уже откладывает на межличностные отношения характерный отпечаток. Во-вторых, от того, как человек понимает «руководство» (а это, в свою очередь, зависит от индивидуального склада ума), напрямую зависит успешность менеджмента предприятия. Элементарные понятия «бос» и «лидер» уже многое говорят о отношениях между руководством и подчиненными. Однако стоит заметить, что у большинства подчиненных образ «хорошего руководителя» складывается примерно одинаково. Все сводится к тому, что хороший руководитель всегда будет ценить отношения с персоналом. Если же на предприятии чувствуются напряженные отношения между персоналом и менеджерами, то в первую очередь, менеджеру следует пересмотреть отношение к подчиненным. Анкетирование сотрудников является современным и эффективным средством выяснения текучести сотрудников, для последующей ликвидации проблемы текучести. Основным преимуществом анкетирования является возможность учета личного мнения сотрудника. Для того, чтобы выяснить причину нестабильного положения персонала, стоит получить ответ на следующие вопросы в таблице 3.2. Таблица 3.2 - Анкетирование сотрудников в компании
Обработка результатов анкетирования позволит выявить действительные неоптимальные рабочие моменты. Приняв за опорную точку оценки следующие показатели: А -1, Б-0,75, В -0,50, Г-0,25 Да - 1, Нет – 0 Исследуем положение в структуре персонала для компании ЗАО «Байкалвестком». В анкетировании участвовало 17 сотрудников. Результаты приведены в таблице 3.3. Таблица 3.3 – Результаты анкетирования
Анализируя результаты анкетирования несложно прийти к выводу, что в настоящее время в компании слабо развиты мотивация и корпоративная культура компании. Такое положение является источником нестабильности персонала в компании, текучести кадров и неустойчивость к внешним факторам. 3.3 Рекомендации по управлению персоналом Устранение проблем и неоптимальных установок в управлении персоналом можно осуществить при помощи методов относящихся к разным направленностям. Наиболее действенный результат можно получить при взаимодействии всех сфер рекомендаций. Выделим следующие областные группы рекомендаций, которые могут помочь оптимизировать всю систему управления персоналом:
Директор Главный бухгалтер Начальник отдела обучения Бухгалтерия Начальник отдела продаж Менеджеры Тренеры Начальник отдела логистики Логисты Продавцы Попробуем изобразить более оптимальную систему руководства персоналом (рисунок 3.1). Рисунок 3.1 - Предлагаемая структура организации управления При использовании данной схемы непосредственно директор компании сможет иметь объективную обратную связь о состоянии дел в главном прибылеобразующем подразделении организации, так же общение непосредственных исполнителей с высшим руководством как правило значительно влияет на мотивацию и более серьезное отношение к выполнению своих должностных обязанностей, кроме того возможность розничного отдела влиять на структуру товарной матрице, объемов и сроков закупа только положительно скажутся на объеме продаж и выручки предприятия. При этом рекомендуется принять во внимание и основополагающие принципы организации управления персоналом. С этой целью необходимо использовать такие методы мотивации, при которых во внутренней среде компании возникали бы отношения здоровой конкуренции. Для этого стоит совмещать методы материальной и нематериальной мотивации. К материальной мотивации относятся надбавки, премии и т.п. К нематериальным – признание, выделение и т.п. В действительности это вполне распространенные правила мотивации в организации. Но если компания заинтересована в дальнейшем росте производительности, то с этого стоит начать. Стоит помнить – «80 % продаж всегда обеспечивают 20% работников» В материальной мотивации также стоит провести ряд преобразований. Например, система выплат заработной платы должна включать в себя возрастающую шкалу выплат, согласно которой рост процентного объема продаж приравнен к соответствующей процентной надбавке к заработной плате. Для нашего случая это означает отменную единой процентной ставки. При этом много экспериментировать со шкалой, как и с системой начисления заработной платы не стоит. Компания может быстро потерять доверие сотрудников. Вспомним материал, рассмотренной в теоретической части данной работы. После того, как налажена система заработной платы и различных надбавок, можно применить в системе управления персоналом элементы персональной ответственности кадров. Так, к примеру, особо отличившиеся агенты продаж смогут иметь доступ к предпринимательской деятельности компании и, по возможности, иметь от этого процентный акционерный доход. Стоит заметить, что это не только эффективный метод мотивации персонала, но и «обновление» предпринимательского мышления. С другой стороны, нельзя забывать, что не всякое поднятие в должности делает сотрудника по-настоящему мотивированным. Стоит обращать внимание на то, как ведет себя персонал на настоящем месте, выделить его цели и интересы. Иными словами, если у сотрудника явны непреодолимые желания к карьерному росту и имеются соответствующие способности, то это стоит соответствующего поощрения. В обратной ситуации повышение и смена деятельности могут сделать сотрудника неуверенным и недовольным, а у организации появится лишний балласт. В менеджменте популярна противоречивая на первый взгляд мысль: «Для успешного функционирования фирме необходимо осмысленное неподчинение специалистов». На самом деле суть данного изречения вполне проста и гениальна. Персонал не должен являться серой бездумной массой. Сотрудники должны уметь самостоятельно решать поставленные задачи, и делать это в соответствии со стратегией. Так, рекомендуется компании ЗАО «Байкалвестком» давать служащих определенные свободы в принятии решений. Это повысит предпринимательский потенциал компании, а следовательно конкурентоспособность организации также повысится. Также данное нововведение будет являться своеобразным тренингом, для принятия правильных решений. Снижается общий риск выполнения сотрудниками не самых мудрых решений руководства. Персонал сможет выразить свое мнение, что возможно направит компанию на более выгодный и рациональный путь принятия решений. Важно: абсолютно все сотрудники должны иметь право выразить свое мнение в организации, что может проявиться абсолютно по-разному. Вплоть до увольнения с работы. Крайне рекомендуется фирме ЗАО «Байкалвестком» стремится к сокращению всех невыгодных и убыточных связей типа совместительство. Необходимо избегать ситуации, когда персонал находится в неудобном режиме работы и получает низкую заработную плату. Мы уже рассмотрели ранее, что поиск новых сотрудников во внешней среде имеет ряд затруднений и недостатков. Поэтому для компании будет предпочтительней стремиться к поиску сотрудников во внутренней среде. Но часто бывает так, что занять освободившееся вакантное место имеющийся сотрудник не может, в силу недостатка квалификации или образования. Опытные менеджеры, тогда говорят так: «Посади на рабочее место человека который делает работу на 50 процентов, через неделю он будет выполнять ее на 100!». И действительно, нельзя забывать, что главный источник качественной квалификации – это практика, а потому в случае выбор между сотрудником фирмы с более низким образованием и новым сотрудником, найденным во внешней среде, стоит выбрать именно первый вариант. Брать человека во внешней среде, даже, если его критерии говорят что он подходит на 110 процентов, невыгодно с очки зрения функционирования компании. Дело в том, что знакомство с особенностями компании зачастую занимает больше времени, чем приобретение определенных новых навыков. Аналогично нельзя повышать человека, имеющего лишь огромный потенциал, но на практике не демонстрирующего высоких темпов производительности. В том случае если необходимо выбрать человека для повышения, необходимо, во-первых, применить выше изложенную идею 50 процентов, а, во-вторых, отдать предпочтение лидеру в рабочем коллективе (поддержка рабочего коллектив очень важна). Основой для эффективной, направленной на сотрудника системы управления персоналом служит принцип общечеловеческой этики. Нельзя выделять кого-то привилегиями незаслуженно. Во-первых, это может привести к дифференциации персонал, к его разобщенности, а, во-вторых, стать источником лени и безучастия. Поэтому в отношении поощрений и привилегий стоит держать курс на весь персонал в целом. По этой причине нельзя выделять отдел канцелярии дорогим оборудованием. Не менее важна в отношениях между руководством и сотрудниками честность. Для производительности труда особое место можно выделить для отказа от отвлекающих факторов (телевидение или музыка). И, конечно, нельзя допускать фамильярных отношений с начальством. Это признак не этичной организационной культуры. Современные условия экономики и социальной сферы общества делает крайне важным наличие обратной связи: между государством и народом, между производителем и покупателем, между начальством и подчиненными. Диалог с руководством в организации может помочь перенести самое тяжелое для компании время. Все это были рекомендации структурные. Теперь обратим внимание на рекомендации коммуникационного характера. В современных успешных организациях действуют некоторые такие условия общения, которые могут противоречить концепциям и устоям, сложившимся в историческом развитии. Например, естественная в прошлом система общения руководства и персонала через определенные формы или же через определенные уполномоченные лица постепенно уходит в прошлое. Сейчас более предпочтительно чтобы информации из коллектива поступала напрямую к начальству. Это, во-первых, укрепляет взаимоотношение между начальством и починенным, создавая условия внутреннего диалога, но и предотвращает видоизменение производственной информации. Руководство, например, в лице самого директора должно беспокоить качество обслуживания и производства. Демонстрация истинной заинтересованности в компетентности компании подает пример для персонала. Стимуляция персонала, также является «проблемной зонной» предприятия ЗАО «Байкалвестком». Выведем перечень рекомендаций, позволяющих сделать мотивацию действенной в организации.
Теперь рассмотрим рекомендации для управления персоналом, которые носят психологический характер. Несмотря на то, что в рассмотренном примере ЗАО «Байкалвестком» мы не выделяли проблему психологического воздействия, рекомендации по этой части все-таки считаю необходимым дать. Проблемы, которые связаны с психологической сущностью персонала, в настоящий момент являются актуальными практически для всех предприятия в нашей стране. Пренебрежение психологическими формами мотивации сотрудниками является грубой ошибкой. В ряде случаев нематериальная психологическая поддержка оказывается более эффективной. Особенно явно это становится, когда материальная мотивация необоснованна и регулярна. Следующий психологический пункт в управлении персоналом это авторитет и репутация начальства. Данные обещания необходимо выполнять и выполнять в срок. Необходимо отображать, что занимаемый пост достался человеку по праву, что в уполномоченном лице есть качества заслуживающие уважение. Стоит демонстрировать важность обязанностей начальства. Физическое состояние работников крайне важно для организации. И значение здесь имеет не только фактор рабочей силы. Руководство не должно создавать условия или как-то демонстрировать, что личное здоровье сотрудников откладывается на второй план. К тому же очень часто причиной отклонения здоровья является психологический конфликт, нередко связанный с работой. Вообще конфликт в организации - это знак ее здоровья, но до определенного предела. Не следует стараться как можно скорее погасить конфликт, надо его разрешать, особенно скрытый. Большинство работников, которые заняты творческим трудом в организациях (маркетинговые исследования, реклама и др.), должно иметь право на ненормированный рабочий день. Это позволит им приспособить свой рабочий ритм к обмену веществ в своем организме и выдавать гораздо более эффективные результаты, нежели при обычной занятости. Если руководитель или работник не стремятся и не хотят достичь совершенства в своей работе, то лучше вообще не работать. Так как, если работа не приносит прибыли или удовлетворения, то она просто уничтожит работника как личность. Таковой является природа упоминавшейся "имитационной деятельности". Руководителю следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы. Все ошибки должны признаваться руководителем открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Он может выразить им сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя, и для фирмы. Абсолютно недопустимы интимные отношения руководителя с подчиненными в фирме. Не только по моральным соображениям, но и с точки зрения требований об увеличении заработной платы и снижения качества работы. Деятельность неформальных лидеров в коллективе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не нужно бояться их активности и давать им большой объем власти. Особое внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого работника и коллектива в целом. В связи с этим можно сформулировать следующие цели в деятельности руководителя: сформируйте и поддерживайте для себя динамичную картину жизнедеятельности фирмы; уверенно реагируйте на новые ситуации; четко мотивируйте свои действия и действия подчиненных и всего коллектива; культивируйте преимущественно творческий подход к работе в фирме в целом; создайте и поддерживайте дружелюбно-ровную психологическую атмосферу; регулярно и объективно оценивайте достигнутые результаты, анализируйте ошибки и просчеты, не снимая ответственности с виновных, критикуйте подчиненных продуманно, взвешенно; не берите на себя лишнюю и чужую работу; ставьте себе только конкретные и достижимые цели; расширяйте свой кругозор и всегда сохраняйте хорошее расположение духа. При найме на работу особо пристальное внимание нужно обратить на мотивацию каждого претендента (в маленькой фирме сделать это проще, чем в большой), внимательно выслушайте его рассказ и попросите время для ответа. Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда - его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты. Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в фирме приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом нужно соблюдать нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе. Развивающееся дело никогда не обходится без какого- либо риска. В связи с этим необходимо анализировать свои сильные и слабые стороны, избавляясь от последних, при этом ни с кем себя не сравнивая. Никогда не нужно падать духом. Неразумно надеяться на случайный успех, ведь коллектив должен создать его сам, под управлением руководителя. Особое значение имеет психологическая подготовка сотрудников. Она может осуществляться и путем индивидуальных консультаций психолога, и методом психотренинга. Реализация любого проекта, как технического, так и корпоративного, вызовет определенное сопротивление. Особенно большим может быть сопротивление изменениям корпоративной культуры и вида управления, так как эти изменения касаются и ценностных ориентаций человека, его статуса, права на власть, традиций, установок и других устойчивых феноменов/ Большой опасностью при реализации проекта изменений является попытка как со стороны руководителей, так и сотрудников подменить высокую корпоративную культуру демонстративной. Такой путь изменений корпоративной культуры характерный для организаций России и других стран постсоветского пространства. Это вызвано такими причинами: высокие ценности в странах социалистического лагеря, особенно в последние годы его существования, только провозглашались, но не реализовывались, вся культура была демонстративной, это оставило глубокий след в сознании людей, отразилось на менталитете народов; путь к высокой истинной корпоративной культуре трудный, а к ее внешним атрибутам (составление Положения, разработка фирменного знака, флага, эффектному оформлению зданий и т.п.) - простой; потребитель, клиент, не сразу осознает тот факт, что подмеченная им внешняя сторона не отображает содержания и принципа деятельности организации. Отношения в коллективе нужно налаживать с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, нужно научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотношений зависть, стараться никогда и никого не обвинять и быть всегда благодарным за привязанность к вам сослуживцев - она защищает от непоправимых ошибок и поддерживает в критических ситуациях. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 | Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии тоо «Долголет» |  | Система управления правами на результаты интеллектуальной деятельности на Предприятии |
| Направления совершенствования системы управления персоналом на предприятии | | Система автоматического управления производственными процессами на предприятии резервуарного парка цеха №1 (асу тп) – 4 оч |
| Федерального государственного бюджетного учреждения науки Института проблем управления | | В краткосрочном финансовом и управленческом планировании (как правило, один календарный год) используются следующие виды бюджетов... |
| «Экономика и управление на предприятии», утвержденного приказом Министерства образования РФ от 17. 03. 2000 г. №238 эк/сп | | Установите соответствие между моделью управления экономикой и подходами к решению экономических проблем |
| «Экономика и управление на предприятии» (по отраслям), приказ Министерства образования РФ от 17 марта 2000 г. №238 эк/сп | | Целью данной статьи является систематизировать, обобщить имеющиеся теоретические положения, касающиеся денежных средств, рассмотреть... |