3. 1Исследование проблем управления на предприятии
Скачать 1.26 Mb.
|
2.5 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами Важной составляющей анализа трудовых ресурсов организации является изучение движения трудовых ресурсов. Рассматривая движение рабочей силы, надо учитывать, что частая смена работников сдерживает рост производительности труда. Нужно проанализировать причины текучести кадров (состояние социального обеспечения, прогулы, уход по собственному желанию и др.), динамику состава увольнений - индивидуальное и коллективное; перемена служебного положения; число переводов на другие должности; истечение срока трудового договора и другое. Рассмотрим состав трудовых ресурсов ЗАО «Байкалвестком» по группам и категориям в динамике за 2015-2016 гг. и определим, какой удельный вес занимают работники отдельных профессий и специальностей к общей численности персонала, данные анализа структуры персонала приведем в таблице 2.3. Таблица 2.3 – Состав трудовых ресурсов
Из результатов данной таблицы видно, что среднесписочная численность ППП в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 0,8% и составила 100,8 %, что в абсолютном выражении составляет 1 человек. Это произошло за счет увеличения среднесписочной численности специалистов на 2,58%, что в абсолютном выражении составляет 3 человека. Доля руководителей осталось неизменной. Наибольший удельный вес в структуре персонала занимает категория продавцов, на их долю приходится 88,79% от общей численности персонала. Выбыло работников в абсолютном выражении 2 человека. Проведем анализ в динамике на основе следующих коэффициентов:
КП = RП / RСС, (2.1) где КП – коэффициент оборота по приему; RП – количество принятых работников за отчетный период; RCC – среднесписочная численность работников. КП2015= 12/116=0,1%, КП2016= 3/117=0,025%.
КВ = RУ / RСС, (2.2) где КВ – коэффициент оборота по выбытию; RУ – отношение всех уволившихся работников; RCC – среднесписочная численность работников. КВ2015= 8/116=0,06%, КВ2016=2/117=0,017%.
КОБЩ = КП +КВ, (2.3) где КОБЩ – оборот рабочей силы; КП – коэффициент оборота по приему; КВ – коэффициент оборота по выбытию. КОБЩ2015=0,1+0,06=0,16%, КОБЩ2016=0,025+0,017=0,042%.
КПОСТ = RР / RСС, (2.4) где КПОСТ – коэффициент постоянства состава; RР – количество работников, проработавших весь период; RCC – среднесписочная численность работников. КПОСТ2015=126/116=1,08%, КПОСТ2016=114/117=0,97%.
КТ = RУ / RСС, (2.5) где КТ– коэффициент текучести кадров; RУ – отношение излишнего оборота рабочей силы; RCC – среднесписочная численность работников. КТ2015=8/116=0,06%, КТ2016=2/117=0,017%. Данные расчета состава трудовых ресурсов в динамике приведем в таблице 2.4. Таблица 2.4 – Состав трудовых ресурсов в динамке В процентах
Результат проведенного анализа – списочный состав работников по категориям в ЗАО «Байкалвестком» за 2016 год увеличился, количество выбывших работников меньше количества принятых сотрудников, что говорит о том, что в организации прием рабочих преобладает над увольнением. Коэффициент оборота по выбытию, текучести и оборота по приему достаточно не высоки, что говорит о положительной динамике деятельности организации и стабильности работы персонала. Однако при рассмотрении диаграммы на рисунке 2.3. становится ясно, что текучесть кадров все же присутствует. Таблица 2.5. Состав сотрудников по стажу работы
Рисунок 2.3 - Стаж работы сотрудников предприятия ЗАО «Байкалвестком» Проблема текучести кадров прослеживается в соотношении сотрудников со стажем менее 1-го года и со стажем более 3-х. Оно составляет всего 28,5 %. Рассмотрим также систему мотивации в организации. Главный инструмент мотивации персонала - материальное поощрение производительности труда. Согласно закрепленным ставкам помимо фиксированный заработной платы в компании полагается также премия от объемов продаж по категориям продукции. По – сути это единственный механизм мотивации, используемый в организации. В современных условиях это является непозволительным качеством организации. В данном случае система мотивации практически не развита. Удовлетворенность сотрудников компании в целом не высокая, это обусловлено не высокой заработной платой и низким карьерным продвижением, многие хотели бы сменить место работы, неудовлетворенность в основном высказывают молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не ведется планирование карьеры. Анализ существующей системы оплаты труда и системы премирования показал, что система оплаты труда в ЗАО «Байкалвестком» несовершенна, существующая система оплаты учитывает квалификацию работников и условия труда (вредность, режим работы, продленный ресурс оборудования, расширение зоны обслуживания), но основным фактором роста заработной платы на предприятии является не рост эффективности производства, а темпы инфляции, так как рост происходит только за счет увеличения прожиточного минимума по Российской Федерации. Анализ системы мотивации показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимыми инструментами), организации питания. Частичное премирование – это тоже не самое лучшее решение. Это создает напряженную обстановку в коллективе, и значительно снижает уровень производительности труда. Таким образом, проведя анализ системы управления персоналом видно, что система не совершенна. Причем большее количество недочетов существует в вопросе об оплате труда работников. Таким образом, даже на основе приведенного анализа управления можно вывести, что наиболее неразвитым областями в управлении персоналом ЗАО «Байкалвестком» являются:
3 Разработка рекомендаций по управлению персоналом в ЗАО «Байкалвестком» 3.1 Исследование проблем управления на предприятии Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации. Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще и особенности инновационного процесса [48]. В условиях кризиса многие руководители строят свою работу на мотиваторе "страх потерять работу". Но, эффективную и результативную деятельность на страхе не построишь. Более того, у значительной части людей страх резко снижает интеллектуальные и физические возможности, результативность деятельности, приводит к развитию депрессий. Следовательно, опираться на мотиватор "страх потерять работу", как на основной мотиватор, - непродуктивно и недальновидно. Необходимы иные мотиваторы и, в первую очередь: уверенность человека в том, что он держит свою судьбу и благополучие в своих руках; уверенность в организации, в том, что коллектив организации способен справиться с ситуацией и организация думает о своих сотрудниках; уверенность в своих руководителях, в том, что они понимают, что и как необходимо делать, и способны реализовать свои планы. В условиях длительных стрессовых нагрузок, вызванных кризисом, одна из основных задач руководителей - снизить уровень тревожности персонала, уменьшить страхи. Именно поэтому начинать работу по сплочению своего коллектива, перенацеливанию его на новые задачи необходимо с выработки стратегии деятельности организации в условиях кризиса, а также "желаемой модели поведения работника" (ЖМП), и доведению их до всех без исключения сотрудников организации. Очень полезно, чтобы в выработке стратегии и ЖМП принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан [31]. Вторым важным шагом должно стать обсуждение принятой стратегии в рабочем коллективе. Крайне важно в каждом структурном подразделении ЗАО «Байкалвестком» сформировать ясное и четкое видение того, как данная стратегия будет реализовываться именно в конкретном отделе, бригаде. На этом этапе необходимо обсудить с сотрудниками модель поведения сотрудника данного подразделения в кризисной ситуации, обсудить критерии оценки труда. Руководитель должен убедиться в том, что все сотрудники его подразделения понимают свои задачи и то, какого поведения ждет от них руководство компании. Именно поэтому третьим шагом должны стать индивидуальные собеседования с каждым сотрудником отдела, подразделения, бригады. В ходе этих собеседований необходимо уточнить цели и задачи сотрудника, его поведение, при необходимости внести коррективы. В дальнейшем такие встречи должны носить регулярный характер и происходить чаще, чем в обычных условиях. В стрессовой ситуации, рожденной кризисом, внимание и забота руководителя - сильнейший стимулятор деятельности для сотрудника. Каждый работник должен ощущать себя частью коллектива, которому небезразлична судьба этого человека. Руководитель в данном случае выступает выразителем заботы коллектива о сотруднике. Эти меры должны быть направлены на формирование у каждого сотрудника и, в первую очередь, у руководителей нового образа отношения к работе. Очень важно определить систему контроля над поведением и деятельностью каждого сотрудника, сделать ее более скрупулезной и жесткой. Руководитель должен немедленно и эффективно принимать меры по коррекции отклонения в поведении сотрудников от принятой ЖМП. В условиях антикризисного управления все решения по сотрудникам должны приниматься быстро, прозрачно и понятно для сотрудника, решительно и жестко. Решения руководителя должны быть понятны и прозрачны для всего коллектива. Особое внимание следует уделять тому, чтобы коллектив понимал объективность и справедливость принимаемых решений, а также их обязательность для всех [38]. Руководитель обязан, по мере возможности, шире привлекать коллектив к выработке решений, особенно, если они затрагивают каждого члена коллектива. Истинная лояльность и сплоченность коллектива вокруг руководства компании начинается тогда, когда каждый сотрудник понимает, что руководство компании и собственник не перекладывают на них весь груз потерь, тягот и лишений, возникающих в кризисе, а все делят со своими сотрудниками, беря на себя большую часть. Несмотря на финансовые сложности, которые возникли в ЗАО «Байкалвестком», организации не следует отказываться от материального стимулирования персонала. Естественно, что придется пересмотреть размеры и критерии выплаты премий, но полностью отказываться от них нельзя. Точно так же нельзя отказываться полностью от социального пакета, хотя и его придется пересмотреть. Должны быть отменены или приостановлены действия тех составляющих социального пакета, которые не являются жизненно важными. В то же время, необходимо сохранить все, что жизненно важно для коллектива либо отдельных его членов. Отменяя либо сокращая медицинскую страховку для сотрудников, следует сохранить ее для тех, кто в ней нуждается. Работая по снижению издержек, руководитель должен всегда помнить о стимулирующей роли социальных благ, а также о том, как воспринимает персонал эти решения. Поэтому к принятию подобных решений желательно привлекать представителей подразделений. Лучший способ мотивировать сотрудников на более эффективную и ответственную работу в кризисной ситуации - самому руководителю работать более ответственно и эффективно, принять на себя и осознать не только ответственность за свою судьбу, но и за судьбы людей, руководить которыми ему доверили. В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется. Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать. Система должна стать более экономичной. Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй. Поэтому в качестве рекомендаций, с учетом снижения объема продаж ЗАО «Байкалвестком», необходимо провести дальнейшую штатно-структурную реорганизацию для соответствия структуры организации ее коммерческо-производственной деятельности в условиях финансового кризиса. Как было показано в теоретической части дипломного проекта после создания комплекса документов, регламентирующих деятельность персонала и структурных подразделений, высвобождается до 20% скрытых возможностей повышения эффективности деятельности персонала и организации в целом [13], поэтому необходимо создать пакет документов, регламентирующих деятельность персонала ЗАО "Байкалвестком". Таким образом, в качестве рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом можно предложить мероприятия, представленные в таблице 3.1. Метод создания Положений, идущий от описания бизнес-процессов на основе структуры организации наиболее точно позволяет выявить все бизнес-операции, реализуемые сотрудниками, связав их при этом с существующим документооборотом. Таблица 3.1 - План-график мероприятий по разработке системы управления персоналом
На этапе моделирования бизнес-процессов требуется не просто пересчитать и закрепить бизнесы и функции, а определить взаимодействие между элементами ранее описанной организационно-функциональной структуры. После описания процессов получают наиболее точный уровень знаний о деятельности конкретных сотрудников. Таким образом, можно сбалансировать и формально закрепить права и ответственность сотрудников, создав тем самым реально действующие Должностные инструкции, Положения о службах и отделах - мечту многих поколений кадровиков и управленцев. |
Похожие:
 | Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии тоо «Долголет» |  | Система управления правами на результаты интеллектуальной деятельности на Предприятии |
| Направления совершенствования системы управления персоналом на предприятии | | Система автоматического управления производственными процессами на предприятии резервуарного парка цеха №1 (асу тп) – 4 оч |
| Федерального государственного бюджетного учреждения науки Института проблем управления | | В краткосрочном финансовом и управленческом планировании (как правило, один календарный год) используются следующие виды бюджетов... |
| «Экономика и управление на предприятии», утвержденного приказом Министерства образования РФ от 17. 03. 2000 г. №238 эк/сп | | Установите соответствие между моделью управления экономикой и подходами к решению экономических проблем |
| «Экономика и управление на предприятии» (по отраслям), приказ Министерства образования РФ от 17 марта 2000 г. №238 эк/сп | | Целью данной статьи является систематизировать, обобщить имеющиеся теоретические положения, касающиеся денежных средств, рассмотреть... |