Программа дисциплины «Теория организации и оргповедение» для направления 38. 03. 02 «Менеджмент»
Скачать 1.78 Mb.
|
Литература
www.hh.ru, www.rabota.ru, www.irr.ru, http://nn.rabotka.ru, http://nnov.job.ru Тема 3. Психологические типологии поведения персонала в организациях Подготовка презентаций с примерами (реальные персонажи: политики бизнесмены, общественные деятели и др. или литературными героями) по какой-либо одной из изученных типологий. Тема 4. Эмоции и стресс на работе Деятельность некоторых частных компаний и иных объединений целиком посвящена снижению стресса. Среди них Американский институт стресса (American Institute of Stress) (www.stress.org), Международная ассоциация управления стрессом (Stress menegment Association) (www.imsa.org.uk), Институт по управлению стрессом (Institut for Stress Management) (www.managingstress.com). Посетите перечисленные веб-сайты и ответьте на следующие вопросы:
Тема 5. Адаптация персонала в организации Работа в малых группах: создание концепции программы адаптации для первокурсников НИУ ВШЭ-Нижний Новгород. Тема 6. Мотивация в организациях, отношения связанные с работой Самодиагностика по тесту « Мотивационный профиль» Ричи Ш., Мартин П. Соотнесение результатов диагностики с существующими карьерными планами. Тема 7. Карьерное развитие Анализ и презентация системы карьерного развития в одной из современных организаций с использованием информации с сайтов компаний. Тема 8. Групповые процессы и рабочие группы Анализ предложенных кейсов по теме. Задание:
Взвинченная новая сотрудница, стоит в дверях кабинета руководителя отдела. Она раздраженно выкрикивает: "... я не желаю это терпеть..." -"...увольняюсь...". Руководитель удивленно отрывает глаза от работы. Он не понимает, что случилось и подходит к сотруднице. Та продолжает нервно гово рить. Она отказывается войти в кабинет, но не объяс няет, что произошло. Руководителю требуется не сколько минут для того, чтобы уговорить ее войти в кабинет и все спокойно рассказать. Выясняется следующее: у сотрудницы, которую приняли на работу несколько недель назад, возникло чувство, что команда ассистентов, состоящая из пяти человек, членом которой она является ее не при нимает. Одна коллега якобы никогда с ней не здорова ется, другая упрекнула ее в ошибке, из чего она сдела ла вывод, что "никогда никому не может угодить". После того, как она терпела это несколько дней, чаша ее терпения переполнилась и она сразу же решила уво литься. Она не может открыто поговорить с руково дителем и слишком взволнована, чтобы приводить какие-либо аргументы. В команде отдела сбыта из трех человек, каждая сотрудница имеет своих постоянных клиентов. Но в команде принято помогать друг другу. Так тот, кто отвечает по телефону, не зависимо от того, чей это клиент должен максимально обработать запрос, а не только записать и передать контактный телефон. Если одна из сотрудниц долго отсутствует, напри мер, находится в отпуске, две других должны поста раться обработать ее заказы, чтобы по возвращению их коллега не обнаружила огромное скопление бумаг на своем столе. В этой особой команде возникает недовольство. Одна из сотрудниц работает с меньшей производи тельностью, чем остальные. Поэтому у нее возника ет такое чувство, что она едва справляется со своей работой. Поэтому она старается не брать на себя дополнительные обязанности. Вместо того, чтобы обрабатывать заказ, она просто записывает номер контактного телефона и кладет записку своей кол леге на стол. Две другие придерживаются ранней до говоренности. Через некоторое время группа делится на две части: два против одного. Двое считают, что это не честно по отношению к ним, а третья чувству ет себя загнанной в угол. Все трое страдают от этой ситуации. Однако никто не говорит об этом прямо. В конце концов, одна из двух хочет поговорить с руко водством отдела, описывает ситуацию и добавляет, что атмосфера очень напряженная. И совсем не по нятно, где выход. Тем более нет никакого настрое ния разговаривать с коллегой, поскольку именно она и есть основная причина напряжения. В команде из двенадцати человек все участники гордятся тем, что у них принято поддерживать и по могать друг другу если у кого-то слишком много рабо ты. Все чудесно понимают друг друга. Однако один сотрудник держится немного в стороне. Он активно участвует в производственных процессах, система тически работает, однако постоянно уклоняется от бесед с коллегами. И это несмотря на то, что он ус пешно интегрировался в команду. Оказывается слож ности были вызваны тем, что у него свое представле ние о готовности прийти на помощь. Часто он рань ше времени заканчивает свою работу и, в принципе, готов помогать другим, но при условии, что его об этом попросят. Если его никто не просит, он читает спе циальный журнал или делает небольшой перерыв. Хотя коллеги по команде знают, что им нужно про сто попросить и он сразу же отложит журнал и при дет к ним на помощь, они не делают этого. Все это приводит к недовольству. Из принципа все хотят, чтобы он сам понимал, когда и кому нужна его помощь. А то, что в такой ситуации он просто читает газе ту воспринимают как оскорбление. Один из сотрудников работает особенно эффектив но. Он быстро выполняет свою работу и достигает отличных результатов. Члены команды считают своего продвинутого кол легу "карьеристом" и "всезнайкой", смотрят на него с за вистью в глазах и относиться к нему не очень хорошо. А часть втайне завидует его хорошим результатам и достижениям. Мы были руководителями двух самых больших отде лов в главном филиале медиаконцерна в Германии. Оба отдела заключали сделки. Нагрузка была очень высо кой. Все сотрудники филиала находили общий язык друг с другом, вели себя дружелюбно, активно и с удо вольствием сотрудничали. Однако нагрузка и напря жение постоянно вели к разногласиям. В большинстве случаев они возникали из-за таких мелочей как непо нятный почерк, критика выполненной работы, ошиб ки или опоздания. Сильная нехватка времени и боль шая нагрузка привели к тому, что даже самый не значительный повод приводил к трениям. Все чаще в нашем присутствии сотрудники первого отдела негативно отзывались о втором и жаловались на них. То же самое происходило и во втором отделе. Если бы мы мирились с двусторонними обвинениями или даже поддерживали их, у нас очень скоро могли бы возникнуть большие проблемы с господством коали ции и "войной между командами". ....Для обслуживания новых клиентов банк планиру ет открыть специальный отдел. Эту задачу поруча ют двум успешным сотрудницам с большим стажем работы. Для управления новым отделом необходимо пригласить человека, который владеет ноу-хау в со здании стратегий и уже работал руководителем. Обе сотрудницы согласны с таким решением. Поскольку в этом аспекте они видят у себя пробелы и надеются получить новый импульс от лидера команды и чему-то у него научиться. Приглашенный на работу руководитель отдела (жен щина) в самом начале совершает классическую ошиб ку "Новые метлы метут хорошо". Она принимает только самостоятельные решения и пытается ввес ти ряд сомнительных нововведений, сильно стараясь хорошо выглядеть в глазах руководства. При этом она теряет из виду то, что не имеет понятия о но вой сфере деятельности, и что внутрифирменные процессы и данные о фирме ей совершенно незнакомы. Соответственно многие ее решения неприемлемы, для практики. Она быстро лишается уважения двух со трудниц, которые постепенно теряют терпение: "Она должна нам что-то сказать? Она же ничего не сможет сделать сама!". Это приводит не только к проблемам в новом отделе, ной к снижению мотива ции двух "старых" сотрудниц. Их мотивация пада ет так низко, что они думают уволиться (из-за но вого руководителя). Случаи разногласий постепенно учащаются. Обе сотрудницы сами пытаются прояс нить проблему с новым руководителем. Однако та не хочет об этом даже разговаривать. После того как появляется очень много проблем, которые просто уже невозможно окинуть взглядом, в ситуацию подклю чается исполнительный директор. Он главным обра зом сосредотачивается на способностях нового руководителя отдела, а на недовольство и потерю инте реса "старых" сотрудниц он вовсе не обращает вни мания. Обе сотрудницы увольняются, хотя до насто ящего момента они там работали с удовольствием и очень хорошо... ....Растущее предприятие принимает решение разде лить большой отдел на небольшие команды и назна чить в каждую команду лидера. Лидеры должны по за мыслу образцово выполнять работу, иметь хорошие, профессиональные знания и взять на себя ответ ственность за персонал. Один из лидеров рассматри вает эту роль уж очень односторонне. Если что-то происходит не так, он приносит торт, чтобы повыситъ мотивацию. Одна из сотрудниц позже назовет этот прием "управлением посредством землянично го пирога". Лидер команды не в состоянии конструк тивно критиковать и уклоняется от обсуждения от рицательных моментов. Для того чтобы быть всем хорошим другом, он несколько раз вступал в пререка ния с вышестоящим руководством. ... В команде объявили о начале нового проекта. Один из участников выступает против. Команда, тем не менее, оговаривает общие способы действий. "Про тивник" проекта хоть и соглашается со всеми, но всем своим поведением препятствует продуктивной деятельности... Вы лидер команды и терпеть не можете одного из своих подчиненных. Руководитель ведь тоже чело век, и поэтому вполне естественно, что одни люди Вам нравятся больше, чем другие. Для Вас, как лиде ра, ситуация ясна - Вы руководитель для всей коман ды без исключения. Поэтому каждый должен быть для Вас одинаково важен. Но при этом Вам кто-то нравиться больше, а кто-то - совсем нет. Поэтому Вы охотно спросите у сотрудника А, как он провел выходные. Ведь Вы ему симпатизируй те. А с сотрудником В Вы вообще не считаете обяза тельным говорить на личные темы. ...Сотрудница международного концерна рассказыва ет: "Все сотрудники, не только в филиалах в Герма нии, но и в других странах, подавлены и очень недо вольны. Это продолжается уже многие годы. Однако никто ничего не делает, хотя каждый об этом зна ет. Самое худшее произошло в прошлом году. В благо дарность за то, что мы в одном из кварталов достиг ли больших цифр оборота, мы получили "подарок". По дарком стал тренинг, на который нас послали про тив нашей воли в выходные дни, чтобы наша коман да стала еще лучше. Нам показалось, что нас еще и наказали за хорошие результаты: не только потому, что это были наши выходные, а потому что нам ска зали, что в этом виноваты мы сами. Из-за высокой нагрузки многие сотрудники уволились с работы один за другим в течение достаточно корот кого времени. Среди них были и те, кто проработал на этом предприятии многие годы. Это отразилось не только на технологии работы, но было просто не приятно: даже "старые" сотрудники ушли! Нагруз ка и раньше была достаточно высока. Всех членов ко манды и так уже давно переполняют отрицательные эмоции. Уровень заболеваемости высок и степень ос лабления заинтересованности тоже. Другие сотрудники тоже подумывают об увольнении. Предприятие пытается быстро набрать новый персонал, и даже тех, кто уже покинул предприятие. Вроде бы непло хо. Но это будет длиться всего несколько недель, пока «новые» сотрудники не приступят к работе. После чего они тоже не смогут выполнять задания, как и их опытные предшественники. ....На фирме работает хорошо сыгранная команда: многие работают здесь многие годы и хорошо знают друг друга. Новых сотрудников принимают вполне дружелюбно, и те быстро включаются в работу ко манды. Однако предприятие покупает международ ный концерн. Проводят изменения и принимают ре шения, из-за которых страдает качество обслужи вания. Поступают жалобы от клиентов. Однако со трудники пытаются сделать в этой ситуации все, что в их силах: они критически рассматривают нов- шества и пытаются приспособиться к наспех пере деланным технологическим процессам и даже опти мизировать их. Некоторые из изменений в действи тельности вредны для предприятия. Руководство, на которое оказывает давление управление концерна, перестает обращать внимание на критические заме чания. Вместо этого заинтересованных сотрудников при каждом удобном случае упрекают за их невоспри имчивый ум и призывают более широко мыслить. Сотрудники озадачены тем, что их работу и го товность сделать все, что в их силах не оценили и упрекнули в недостаточной гибкости. Тема 9. Коммуникации в организации Комментарии к практическому заданию: Эффективность переговоров во многом зависит от того, насколько правильно участники озвучивают свои позиции и выдвигают требования. Слова, содержащие, по большому сче ту, одну и ту же информацию, могут быть восприняты совер шенно по-разному, соответственно, и реакция на них, а в даль нейшем и действия партнера будут совершенно разными. Специалисты в области ведения переговоров рекоменду ют использовать при решении конфликтных ситуаций Я-по слания. Подробнее об этой технике вы можете прочитать в книге Герхарта Хесля «Посредничество в разрешении конф ликтов. Теория и технология» (Хесль Г. Посредничество в разрешении конфликте». СПб.: Речь, 2004). Каждое Я-послание состоит из нескольких обязательных элементов. Схематично его мож но представить следующим образом: 1. Я чувствую себя..., 2. когда он (она, ты, вы)… 3. потому что..., 4. и я хотел бы,... Чтобы закрепить навык составления Я-посланий, участникам предлагается следующее задание. Ведущий зара нее подготавливает список высказываний, в которых один из партнеров по переговорам говорит о своей позиции в сло жившейся ситуации, при этом упрекая вторую сторону или выражая недовольство ее действиями. Участники должны в течение 10 минут переделать данные высказывания в Я-по слания, используя приведенную выше схему. Далее каждый зачитывает получившийся у него список, выбираются наи более удачные варианты ответов. Важно обсудить с участни ками эмоции, которые будут реакцией на высказывания из первого и второго списков, а также эффект от переформули рования неконструктивных высказываний. Ниже приведены примеры высказываний, которые участ никам нужно было переделать, а также варианты ответов, повышающих эффективность взаимодействия в переговорах при использовании Я-посланий. «Мы не собираемся подписывать договор с фирмой, ко торая постоянно нарушает сроки поставки оборудования». («Мы испытываем определенные трудности, когда вы нару шаете сроки поставки оборудования, потому что это не по зволяет нам эффективно планировать нашу работу. Поэтому до подписания договора мы хотели бы оговорить наши га рантии на своевременное выполнение ваших обязательств». С помощью Я-послания на первый план выходит потребность партнера, а не обвинения.) «Вы не закрыли задолженность по оплате поставленных вам материалов еще за прошлый месяц, а хотите, чтобы мы продолжали поставки дальше! Это невозможно!» («Нам сложно продолжать с вами работать, когда вы не выполняете свои обязательства по оплате, потому что мы не уверены, что вообще получим свои деньги. Поэтому мы готовы постав лять вам материалы только в том случае, если будем абсо лютно уверены в вашей платежеспособности и надежности». Я-послание переносит акцент с нарушений обязательств парт нером на поиск приемлемого для обеих сторон решения.) «Мы не будем продолжать сотрудничать с вами до тех пор, пока вы не начнете выполнять принятые на себя обяза тельства». («Мы чувствуем ненадежность наших отноше ний из-за того, что вы нарушаете договоренности, к которым мы пришли ранее. Это не дает нам возможности прогнози ровать наши и ваши дальнейшие действия. Поэтому, прежде чем продолжать сотрудничество, мы хотим быть уверенны ми в ваших намерениях относительно нашего взаимодей ствия». Переход от угрозы к объяснению своей позиции, сме щение акцента на пути решения проблемы.) |
Похожие:
 | Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 080200.... |  | Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 38.... |
| Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 38.... | | Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления 38. 03. 02 «Менеджмент»... |
| Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления 38. 03. 02 «Менеджмент»... | | Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления 38. 03. 02 «Менеджмент»... |
| Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления 38. 03. 02 «Менеджмент»... | | Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления 080200. 62 Менеджмент... |
| Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки, обучающихся... | | Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов бакалавров четвертого курса... |