Кейс-стади «Анализ деятельности организации»
Занятия проходят в режиме презентаций результатов групповой работы (2-3 человека) в форме case-study (по 7-10 минут). Компании выбираются строго из предложенного списка, без повторений в учебной группе.
Список компаний:
Нижегородская Ярмарка
"Коммерческие автомобили - Группа ГАЗ"
Павловский автобусный завод
Заволжский моторный завод
Выксунский металлургический завод
Завод Красное Сормово
Нижегородский авиастроительный завод «Сокол»
Дзержинский завод химического оборудования «ЗАРЯ»
Борский стекольный завод
Эллипс банк
Корунд (г. Дзержинск)
Коммаш (г. Арзамас)
Румо (г. Н. Новгород)
Теплообменник
Завод «Красное Сормово»
"Нижегородский телевизионный завод им В.И. Ленина" ("НИТЕЛ")
Кондитерская фабрика «1 мая»
Нижегородское швейное предприятие "Маяк"
Фабрика «Городецкая роспись»
АООТ "Медико-инструментальный завод им. В.И. Ленина"
"Нижфарм"
"Международный аэропорт 'Нижний Новгород'"
"Судоходная компания 'Волжское пароходство'"
Горьковская железная дорога
"Завод железобетонных конструкций №1" (ЗЖБК-1)
"Гидромаш" (Н.Новгород)
Сормовская кондитерская фабрика
Торговый Дом "Нижегородский масло-жировой комбинат"
"Сладкая жизнь Н.Н."
Хохломская роспись (г. Семенов).
Структура презентации:
Представление организации: сфера ее деятельности, краткая история, определение типа организации по различным классификациям (Лайкерта, Парсонса, Этциони, Вудворт), тип организационной структуры, организационно-правовая форма, стадия жизненного цикла компании.
Оценка внутренней среды организации: SWОТ-анализ компании для формирования списков сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Оценка внешней среды организации: STEP –анализ
Анализ проблемных зон, недостатков, возможности их решения.
Оценка за презентацию ставится исходя из качества выполнения всех вышеуказанных пунктов.
Тема 8. Жизненный цикл организации
Тест по пройденному материалу:
Жизненный цикл организации - это:
А) предсказуемое состояние в деятельности и поведении организации; период, проживаемый организацией в рамках однотипных ценностных.
Б) определенная последовательность предсказуемых состояний в течение длительного времени существования организации.
Образуйте пары из нижеследующих понятий:
рост через креативность кризис автономии
рост через директивное руководство кризис волокиты
рост через делегирование кризис лидерства
рост через координацию кризис контроля
рост через сотрудничество кризис психологической пресыщенности
Основные параметры, учитываемые в модели Л. Грейнера:
А) возраст организации; размер организации; этапы эволюции; этапы революции; темпы роста отрасли.
Б) рост через креативность; рост через директивное руководство; рост через делегирование; рост через координацию; рост через сотрудничество.
Стадии жизненного цикла по И.Адизесу:
А) зарождение; младенчество; давай-давай; юность; расцвет; стабилизация; аристократизм; ранняя бюрократизация; бюрократизация; умирание.
Б) рост через креативность; рост через директивное руководство; рост через делегирование; рост через координацию; рост через сотрудничество.
В) этап «Тусовка»; этап «Механизация»; этап «Внутреннее предпринимательство»; этап «Управление качеством».
Тема 9. Типы организационных структур
1. Тестовое задание «Нужны ли Вашей компании структурные изменения?»
Попытайтесь оценить эффективность организационной структуры Вашей компании. Характерны ли для Вашей компании следующие черты:
Чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей с неизбежным снижением эффективности управления в связи с их перегруженностью;
Наличие множества заместителей директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;
Неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия, прежде всего его коммерческой и финансовой деятельности;
Недостаточная или структурно размытая работа с персоналом (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы);
Отсутствие или формальное наличие жизненно необходимых финансово-экономических подразделений и руководителей, ответственных за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор);
Отсутствие службы управления изменениями, которая ориентирует организацию в конкретный момент времени на требования внешней среды.
Ключ к тесту:
Если Вы обнаружили в предложенном списке хотя бы одну черту, характерную для Вашей компании, то Вам стоит задуматься о необходимости изменений.
Если Вы считаете, что Вашей компании присущи две и более характеристики из предложенного списка, то внести определенные коррективы в деятельность Вашего предприятия жизненно необходимо.
2. Практическое задание. На основе алгоритма Д. Коттера, спланируйте мероприятия по проведению определенного изменения. Выделите в Вашем плане этапы размораживания, проведения изменения и замораживания по Левину. Какие механизмы и системы организации, помогают осуществить замораживание успешно проведенных изменений? Какие критерии успеха изменений Вы использовали? На каком этапе следует проводить оценку успешности перемен? Как может выглядеть алгоритм проведения изменений?
Тема 10. Информация в организационном процессе
1. Психологический тест «Умеете ли Вы вести деловые обсуждения?»
Тест поможет проанализировать линию вашего поведения во время делового совещания, беседы, определить стиль пове дения. Следует иметь в виду, что каждый из этих стилей зави сит от конкретной ситуации. В одних случаях успех приносит авторитарное поведение, не допускающее возражений, в дру гих — тактическое, гибкое поведение.
Ответьте на вопросы и запишите оценки в баллах (от 1 до 5): 1 — нет, так не бывает; 2 — нет, как правило, так не быва ет; 3 — неопределенная оценка; 4 — да, как правило, так бы вает; 5 — да, так бывает всегда.
Даю подчиненным нужные поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их невыполнении критиковать будут меня.
У меня всегда много идей и планов.
Прислушиваюсь к замечаниям других.
В основном мне удается привести логически правильные ар гументы при обсуждениях.
Настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои зада чи самостоятельно.
Если меня критикуют, то защищаюсь несмотря ни на что.
Когда другие приводят свои доводы, всегда прислушиваюсь.
Для того чтобы провести какое-то мероприятие, мне прихо дится строить планы заранее.
Свои ошибки, как правило, признаю.
Предлагаю альтернативы к предложениям других.
Защищаю тех, у кого есть трудности.
Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.
Мой энтузиазм заразителен.
Принимаю во внимание точки зрения других и стараюсь их включить в проект решения.
Обычно настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.
С пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые контраргументы.
Ясно выражаю свои взгляды.
Всегда признаюсь в том, что не все знаю.
Энергично защищаю свои взгляды.
Стараюсь развивать чужие мысли так, как будто бы они были моими.
Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контраргументы.
Помогаю другим советом, как организовать свой труд.
Увлекаясь своими проектами, обычно не беспокоюсь о чужих работах.
Прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличную от моей.
Если кто-то не согласен с моим проектом, то не сдаюсь, а ищу новые пути, как переубедить другого.
Использую все средства, чтобы заставить согласиться со мной.
Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных труд ностях.
Всегда нахожу, как облегчить другим поддержку моих проек тов.
Понимаю чувства других людей.
Больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю чу жие.
Прежде чем защищаться, всегда выслушиваю критику.
Излагаю свои мысли системно.
Помогаю другим получить слово.
Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.
Меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.
Как правило, никого не перебиваю.
Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.
Трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно правильно поступать.
Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.
Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, кто редко просит слова.
Ключ к тесту
Суммируйте балльные оценки, полученные при ответах на утверждения 1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 19, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 33, 35, 36, 37, 40, и обозначьте сумму через А (20— 100 баллов)
Затем сложите баллы, полученные при ответах на утверж дения 2, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39. Сумма Б должна составлять 20—100 баллов.
Если сумма А по крайней мере на 10 баллов превышает сумму Б, то вы хороший дипломат, стремитесь учесть мнения других и убедиться в том, что собственные ваши идеи согласу ются с мыслями сотрудников. При этом неизбежны компро миссы, зато у участников совещания появляется убеждение, что их мнение вам как руководителю совещания небезразлич но. У всех появляется желание «тянуть в одну сторону».
Если же сумма Б как минимум на 10 баллов выше суммы А, то вы ведете совещание авторитарно, властно, не обращая внимания на окружающих. Вы не добиваетесь всеобщего со гласия и не стремитесь сделать решение общим делом. Однако бразды правления вы крепко держите в своих руках.
Если же обе суммы различаются менее чем на 10 баллов, то ваше поведение может быть как дипломатичным, так и авто ритарным в зависимости от обстоятельств.
2. Практическое задание «Кабинет менеджера»
Три зоны общения:
Рабочий стол менеджера.
Стол совещаний.
Место для неформального общения.
Вопросы к заданию:
Расставьте оптимальным образом мебель в кабинете менеджера.
Где должен сидеть руководитель во время совещания?
Имеет ли значение форма (округлая, прямоугольная) стола на ход совещания и ощущение комфорта для подчиненных и начальника? Почему?
Имеет ли значение для начальника и подчиненных, закрыта или открыта дверь в кабинете начальника? Почему?
Почему для начальника важно отделяться от подчиненных с помощью пространственной планировки притом, что все остальные?
Тема 11. Классификация организационно-правовых форм организаций
Ситуация для анализа «Концерн «Энергия».
Успешный вариант конверсии и вхождения в рынок крупного предприятия продемонстрировал воронеж ский концерн «Энергия». За шесть лет он удвоил выпуск продукции, утроил объемы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, в 4 раза и более увеличил производство товаров народного потребления. Концерну удалось сохранить темпы жилищного и социального строительства, своими силами им был построен кирпичный завод. Все это было осуществлено при неизменной численности работающих.
В концерне «Энергия» задумались над неизбежностью кон версии раньше других. Не пользуясь льготами, положенными «чистым» оборонщикам, коллектив концерна был вынужден постоянно решать проблему выживания. Годы ушли на разработ ку и реализацию комплексной программы, за основу которой были взяты известные направления мировой экономической на уки.
Первым серьезным шагом в реорганизации концерна стало формирование научно-производственных комплексов (НПК). Для промышленности России создание НПК на базе конструк торских отделов и производственных цехов - не новинка. Одна ко в концерне «Энергия» довели эту идею до логического завер шения, объединив научные, производственные и экономические интересы. НПК занялись маркетингом: изучением спроса; разра боткой, производством и сбытом продукции. В концерне образо вано 20 НПК. На них легла основная тяжесть перехода с военной продукции на мирную, и они справились с этой задачей.
В 1989 г. концерн выступил инициатором создания и учреди телем коммерческого банка «Энергия». Открытие банка решило проблему финансовой самостоятельности подразделений кон церна.
Работники концерна стали получать зарплату через свой банк, а это позволило внедрить систему самокредитования. Ведь далеко не все работники берут зарплату со своих счетов пол ностью, и невостребованные суммы можно пустить в оборот. Поэтому резко (в 5 раз) сократился удельный вес кредитов Гос банка РФ.
Концерн «Энергия» отказался от традиционной вертикаль ной (линейно-функциональной) структуры управления произ водством. Сейчас в нем более 100 экономически и юридически самостоятельных предприятий. Различна численность их работ ников, разнообразны формы собственности. В целом «Энергия» — это акционерное общество закрытого типа. Более 80% работни ков стали совладельцами собственности, выкупив акции.
Идеология, принятая в концерне «Энергия», такова: коллек тив — это семья. Она гарантирует всем ее работникам постоянную работу, но не постоянное место работы, которое может меняться в зависимости от экономической целесообразности.
Вопросы для обсуждения ситуации:
Какая цель была у концерна до экономических преобразо ваний?
Как изменились цели в ходе преобразований?
Как изменилась его организационно-правовая форма?
Как изменились остальные внутренние переменные под вли янием цели?
Тема 12. Организационная культура
Кейс-стади «Любите ли Вы свою работу?»
Лида Смирнова пристально смотрела на свой кофе и пирожок. После трудного рабочего дня она пыталась расслабиться в кафе, часто посещаемом деловыми людьми. Подняв взгляд, она заметила свою давнюю подругу по университету, входящую в кафе. Прошло уже два года, как она последний раз виделась с Анной Яблоковой. В то время они были в одной группе на занятиях по курсу “Организационное поведение”.
«Анна! – воскликнула Лида, пытаясь привлечь ее внимание. – Присаживайся. Я не видела тебя целую вечность. Я не знала, что ты осталась в городе».
«Я проходила вводное обучение в страховой компании, где работаю последние 18 месяцев, – ответила Анна; – А как у тебя дела?”
«Я работаю в рекламном агентстве «Альбатрос». Я там почти уже год», – сказала Лида.
“Интересно, что это за организация? – спросила Анна. – Я слышала, что это достаточно жесткая контора”.
«Я не знаю, откуда у тебя такая информация, – ответила Лида, – но ты права. Платят действительно хорошо, но ежедневно выжимают из нас каждый выплаченный нам рубль. Люди, с которыми я работаю, очень хорошие, но сильно конкурируют друг с другом. Я думаю, что наша компания проводит некую неписаную политику. Новых людей пытаются столкнуть друг с другом, а “победитель” получает продвижение. Не получившие продвижение долго не задерживаются в компании. Они ищут что-нибудь на стороне или их просят подыскать себе что-нибудь другое. Я надеюсь, ты понимаешь, что я имею в виду”.
Анна сочувственно взглянула на подругу. “У нас в страховой компании тоже идет своя борьба, но все это выглядит несколько иначе. У меня относительно низкая заработная плата, но мне кажется, что меня скоро повысят. Как бы этого хотелось. Когда я начала работать мне сказали, что повысят через 9 месяцев ученичества, но они превратились сначала в 12, затем в 15, а сейчас это составляет 18 месяцев и никого из моей группы еще не повысили. Двое, занимавшие должности выше меня, уже уволились. Поэтому нас, двоих оставшихся, скоро повысят. Я надеюсь, что это коснется и меня. Политика компании заключается в продвижении людей, но в медленном продвижении. Можно конечно было бы обратиться к ряду официальных кадровых документов. Я уже подобрала много таких материалов, но как-то беспокоюсь, стоит ли мне на них ссылаться. У меня прекрасная начальница. Koгда я разуверилась во всем, она отвела меня в сторону и сказала, что у меня все идет хорошо. Она показала планы компании по продвижению сотрудников и сказала, что она будет настойчиво рекомендовать меня на открывающиеся вакансии. Мне кажется, я просто нетерпеливая.”
Лида отставила свой кофе. «Мой начальник просто дурак, но он хитрый дурак. Он окружил себя людьми, делающими так, что он выглядит хорошо. Они делают свою работу, а он получает все результаты. Я научилась больше от коллег, чем от него. Не понимаю, как такие, как он, выживают в нашей компании. Ты, наверное, сейчас думаешь, что его подчиненные надеются на свое продвижение. Он, должно быть, лучший артист, чем я о нем думала».
«Тебе нравится то, что ты делаешь!» – спросила Анна.
«Да, это очень интересное дело, – ответила Лида. – Это более сложно, чем то, чему нас учили в университете. Было бы лучше, если бы наши профессора рассказывали нам о политике в компаниях. Я хотела бы знать что-нибудь о том, как сделать так, чтобы увидеть в своем начальнике что-то хорошее. Ты видишь, мне это очень необходимо».
Обе некоторое время сидели тихо. В заключение Анна сказала: «В пятницу в театре будут показывать новую пьесу. У меня есть лишний билет. Хочешь пойти со мной?»
«Я бы пошла, Анна, – сказала Лида, – но взяла домой много работы. Может быть, мы сходим куда-нибудь вместе в следующий раз, ладно?»
«Да, конечно, – ответила Анна, – после того, как нас обеих повысят».
Они обе засмеялись, и Анна потянулась за своим пальто.
Вопросы к кейсу:
Как бы вы могли охарактеризовать каждую из героинь ситуации как личность?
Что можно сказать о каждой из девушек с позиции того, как они относятся к фактам и событиям, изложенным в ситуации, как они описывают взаимоотношения по работе?
Как бы вы оценили удовлетворенность работой Лиды и Анны?
Кто из них больше доволен своей работой в целом и почему?
Что можно сказать о том, как их менеджеры управляют сложившейся в компаниях ситуацией, а также об этическом поведении этих менеджеров?
Как можно охарактеризовать организационную культуру компаний, в которых работают Лида и Анна?
Тема 13. Национальные системы управления организацией
Кейс-стади «Японский опыт управления на примере фирмы «Хитачи»
Японская фирма «Хитачи» одна из крупнейших фирм Японии, лидирующее предприятие в экономике Японии. Основатель фирмы «Хитачи» - Одайра - дружески и доброжелательно относился к своим рабочим и всегда считал, что у каждого работника есть выдающиеся способности. «Хитачи» прославилась за счет трудолюбия и технического мастерства японцев.
Япония известна своей системой «пожизненного найма». Фирма «Хитачи» практикует эту систему. Суть данной системы заключается в следующем: работник поступает в фирму после окончания учебного заведения и работает в ней до пенсии, фирма заботится о своих работниках в процессе всей деловой карьеры.
Следующей особенностью «Хитачи» является коллективный труд. И даже если работник вносит какие-либо рационализаторские предложения - это считается творчеством группы. И премируется за это вся группа.
В «Хитачи» действует своя система обучения. Ребят, желающих стать мастерами, набирают в возрасте 15-ти лет. Срок обучения - 3 года. Далее они становятся работниками фирмы. Так же в «Хитачи» хорошо организована учёба уже работающих специалистов (повышение квалификации). Заработная плата работников складывается из четырёх частей:
Основная оплата - 36-37%. Она связана со стажем работы и учётом заслуг. Минимальная заработная плата устанавливается по согласованию с профсоюзом. Каждый год работники «Хитачи» получают надбавку к основной оплате;
Дополнительная оплата - 19-20%. Выплачивается с учётом разностороннего разбора работ;
Надбавка за класс работы - 38-40%. Это оплата за уровень сложности работ. Все работы поделены на классы по специально рассчитанной системе оценок, и оплата производится в соответствии с классом;
Разные виды поощрений - 3-4%.
Все работники «Хитачи» уходят на пенсию в 65 лет. Этот возрастной рубеж не касается только директоров. Размер выходного пособия, выдающегося уходящему на пенсию, зависит от разряда и трудового стажа в фирме. Ушедшие на пенсию не прекращают отношений с фирмой, они остаются членами клубов и являются участниками праздничных мероприятий.
Обычно к 45-ти годам работники «Хитачи» в состоянии приобрести свой дом. «Хитачи» для этого предоставляет долгосрочные ссуды.
Большое внимание компания уделяет социальным проблемам своих работников-кредиты на жильё, медицинское страхование, строительство и эксплуатация спортивных сооружений, площадок для игры в теннис, бассейнов, спортивных залов, сауны и т.п. Также широко используются социальные программы, включающие:
1. Страховки по болезни;
2. Бесплатное общежитие;
3. Финансирование спортивных мероприятий;
4. Финансирование мероприятий отдыха и развлечений;
5. Субсидии на питание на производстве;
6. Субсидии на приобретение товаров в магазинах фирмы;
7. Организация различных пособий для персонала фирмы.
В систему соцпрограмм входит также оплата похорон работников и членов их семей. Итак, обобщая всё вышесказанное, можно сделать следующие выводы:
система «пожизненного найма» полностью заботится о работниках до самой смерти;
топ-менеджеры проявляют отеческую заботу о своих подчиненных («патернализм»);
работники оцениваются по качеству и количеству выполненных работ и по тому, как они вписываются в коллектив и как работает коллектив в целом;
проводимые в жизнь организационные и социальные мероприятия в фирме «Хитачи» создают заинтересованность работников в повышении производительности труда и улучшении качества продукции;
развита система обучения, позволяющая работникам повышать свою квалификацию и продвигаться по служебной лестнице.
Задание к тексту:
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления:
Гарантия занятости и создания обстановки доверительности.
Гласность и ценности корпорации.
Управление, основанное на информации.
Управление, ориентированное на качество.
Постоянное присутствие руководства на производстве.
Поддержание чистоты и порядка.
Какие из этих принципов нашли свое отражение в организации деятельности фирмы Хитачи (найдите в тексте)?
Какие особенности японского управления могли бы найти свое применение в России?
Раздел II. Организационное поведение
Примеры активных форм работы со студентами
Тема: Индивидуальные различия людей в работе
Каждый участник получает 2 бланка с некоторыми из социальных ролей, которые человек может играть в группе
Аналитик - лицо, анализирующее стратегии и планы деятельности группы, разрабатывает групповые решения, оценивает идеи. Члены группы ждут от него обстоятельного анализа ситуаций.
|
|
Генератор идей - лицо, которое придумывает оригинальные решения, разрабатывает новые подходы. Члены группы ожидают него новых идей.
|
|
Судья - человек, определяющий правильность тех или иных действий. Он определяет наказания в отношении кого-либо в случае тех или иных нарушений. Члены группы ожидают от него справедливых решений в случае разногласий.
|
|
Душа компании - Лицо, которое поднимает настроение в коллективе, улучшает психологическую атмосферу в группе.
|
|
Критик - лицо, которое высказывает сомнения, критикует, выдвигает контраргументы. Члены группы ждут от него объективной критики.
|
|
Лидер - член группы, за которым остальные признают право принимать ответственные решения, затрагивающие интересы членов группы и определяющие характер деятельности всей группы. Лицо, которое выражает мнение группы.
|
|
Организатор - лицо, которое управляет людьми в каком либо деле, дает указания, требует их исполнения, организует жизнь людей, направляет группу на решение задач, создаёт условия для деятельности группы. Человек, который способен заставить людей работать более эффективно. Люди ждут от него эффективной организации совместной деятельности.
|
|
Помощник - лицо, к которому другие члены группы обращаются за помощью в плане практических действий, который выручает в каком-либо деле.
|
|
Собеседник - лицо, с которым хочется поговорить, получить полезную информацию. Лицо, которое активно передаёт информацию от одного члена группы к другому.
|
|
Утешитель - лицо, к которому можно обратиться за эмоциональной поддержкой и сочувствием.
|
|
Проводится социометрия группы по следующему сценарию:
- Каждый участник выбирает наиболее подходящую кандидатуру из группы на каждую из ролей и вписывает ее в правую пустую ячейку напротив соответствующей роли на одном из бланков
- Участники садятся в круг и синхронно передают листочки с выборами (листочки должны быть предварительно помечены номерами) по кругу до тех пор, пока к участнику не вернется листочек с его номером
- В процессе передачи листочков участники на втором (пустом) бланке отмечают количество выборов себя в той или иной роли другими участниками
- Каждым из участников создается иерархия своих ролей в группе по мнению группы (от 2 до 4 первых мест)
Участники выражают свое мнение по поводу выявленного восприятия их группой, анализируются расхождения в самовосприятии участников и «взгляда на них со стороны группы»
Тема «Карьерное развитие»
Форма работы: обсуждение в малых группах, общегрупповая дискуссия.
Виртуальный отдел
Компания Y работает со сложной продукцией, причем стратегия и тактика сбыта предполагают работу как по схеме В2С (business to customer), т.е. работу с конечным пользователем-организацией, так и В2В (business to business), т.е. взаимодействие с дистрибьюторами и сбытовыми сетями. Кроме того, компания периодически участвует в крупных тендерных проектах, что является наиболее сложным видом продаж, так как для их осуществления необходимо четко структурировать процесс, уметь хорошо прогнозировать и учитывать многоуровневую структуру принятия решений. Продукция компании очень сложная, для работы с ней необходимо пройти специальное обучение; бизнес во многом зависит, с одной стороны, от построения долгосрочных позитивных отношений с клиентами, а с другой — от грамотных стратегии и тактики, требующих от сотрудника определенной креативности, инновационности и аналитических способностей. Оргструктура компании продуктовая, т.е. в рамках одного коммерческого отдела сотрудники продвигают несколько продуктов одной группы. Отдел X, с которым мы с вами познакомимся и будем работать дальше, — один из коммерческих отделов, занимается общей для сотрудников продуктовой группой, В последние два года бизнес очень сильно вырос, в связи с чем
на работу было принято несколько новых сотрудников. Тенденция роста сохраняется и по сей день.
Компания тяготеет к корпоративной культуре командного типа, или к групповому управлению, однако временами могут появляться тенденции как к организационному управлению, так и к управлению в стиле «загородный клуб». В первую очередь в ней ценятся лидерские качества, здоровая амбициозность и кооперативность, т.е. готовность помочь коллегам как из собственного отдела, так и из других подразделений, стремление к развитию, профессиональному и карьерному росту. Основным критерием оценки сотрудника является результат, процессам уделяется значительно меньше внимания. Система мотивации как материальная, так и нематериальная. Система материальной мотивации дает сотрудникам возможность при хороших результатах зарабатывать очень высокие бонусы, которые иногда значительно превышают размер оклада. В нематериальной мотивации основным стимулом является реальная возможность профессионального и карьерного роста, а также положительная в целом атмосфера в коллективе, различные корпоративные мероприятия.
Станислав Александров, 32 года. В компании работает четыре года, в последнее время его результаты существенно улучшились (впрочем, они всегда были неплохими). Явно претендует на рост, считая, что на занимаемой позиция уже исчерпал все возможности развития. Обладает явными лидерскими задатками, однако для него характерен достаточно жесткий стиль аргументации. Не теряется в сложных ситуациях. Основным условием успеха считает твердое отстаивание собственной позиции и настойчивость. Именно этим объясняет свои успехи в работе с клиентами. Имеет одни из самых высоких показателей по продажам в компании, считает эффективной систему, при которой бонусы могут достигать значительных размеров, отражая реальный вклад того или иного сотрудника. В отделе может оказывать влияние на других сотрудников, хотя это влияние не всегда позитивно. Работе в компанию предшествовала успешная и быстрая
карьера в менее крупной организации. Имеет опыт руководящей работы. Пользуется уважением среди сотрудников, многие из которых считают, что ему уже пора выходить на новый, более высокий карьерный уровень. Некоторые коллеги предпочитают осторожно вести себя с этим человеком в сложных ситуациях.
Карта мотиваторов: карьерный рост, уровень дохода, признание.
Мария Петрова, 31 год. В компании работает примерно год, до этого долго работала в организации аналогичного профиля. Стремится к прогнозируемым результатам, охотно берется и за новые проекты, обладает высоким уровнем креативности. Неконфликтна, часто берет ответственность на себя, однако нередко излишне эмоционально реагирует на сложные ситуации. В коллективе ее успехи вызвали достаточно неоднозначную реакцию, т.к. в нем много уже давно работающих сотрудников. В команде имеет склонность к роли генератора идей, часто высказывает действительно новые идеи, однако порой ее аргументация скорее эмоциональна, нежели логична. Встречая скептическое отношение коллег к предлагаемым идеям, может сильно расстроиться и долго переживать. Стремится к обучению, повышению профессионального уровня. Большинство сотрудников считают ее новатором и интересным человеком, однако некоторые относятся к ней, как к выскочке.
Карта мотиваторов: профессиональный рост, новизна, взаимоотношения, вознаграждение.
Николай Сидоров, 38 лет. В компании работает шесть лет. Имеет хорошо налаженные отношения с клиентами. Результативность несколько снизилась, но и сейчас находится на вполне достойном уровне. Предпочитает «бизнес отношений», отлично знает продукцию, но не всегда заинтересован в новых методах ее продвижения. С точки зрения отношений в отделе, скорее «одиночка». Отличается довольно высокой степенью консерватизма, нередко скептически воспринимает новые идеи, однако предпочитает избегать открытой критики или протеста. Некоторое время назад при обсуждении с руководителем перспектив развития и роста заявил, что отдает предпочтение спокойной работе, старается двигаться по уже известной, накатанной
дорожке. При этом добавил, что предпочитает высокие бонусы, которые получает сейчас, некоторой потере в деньгах при карьерном продвижении, пусть и с возможным последующим ростом. Репутация в компании неоднозначная, отношения с коллегами неплохие, однако некоторые скептически относятся к его конформизму и консерватизму.
Карта мотиваторов: доход, хорошие отношения, стабиль-теть.
Наталья Кузнецова, 30 лет. В компании работает четыре года. Показала отличные результаты в тендерном бизнесе, хороший организатор, всегда точно соблюдает сроки и условия договоренностей. Умеренно высокий уровень амбициозности, но стиль общения скорее мягкий, часто не настаивает на своем даже тогда, когда это стоило бы сделать. Очень высокая степень обучаемости. С готовностью берется за решение новых задач, может работать автономно. В команде очень часто берет на себя роль как генератора идей, так и администратора. Настроена на помощь коллегам, оказала реальную помощь многим новичкам. Отличается системным мышлением, сочетает креативность и хорошие административные навыки. Имеет хорошую репутацию в компании
Карта мотиваторов: профессиональный рост, результат, хорошие отношения, доход.
Борис Васин, 36 лет. В компании работает год. Очень легко вошел в коллектив, быстро адаптировался к новому бизнесу. Имеет отличные отношения с клиентами, лоялен к руководству, в коллективе предпочитает выслушивать мнения других, а не высказывать свое. Имеет значительный опыт и в продажах, и в маркетинге. На мозговых штурмах иногда выдает интересные идеи, однако, если не получает одобрения сразу, легко от них отказывается. С трудом воспринимает критику. С большим энтузиазмом участвует в торговых конкурсах, очень ценит награды. Испытывает определенные психологические трудности при работе в нестабильной и трудно прогнозируемой ситуации, в этом случае нуждается в серьезной поддержке руководства. Репутация в компании в целом неплохая, считается приятным человеком, не занимающим крайних позиций.
Карта мотиваторов: стабильность, хорошие отношения в коллективе, доход, похвала.
Ирина Андреева, 28 лет. В компании работает год. Отличается очень высокой степенью ответственности, при решении сложных задач всегда старается добиться максимального результата. Ориентирована на обучение, обучается быстро и легко. Предпочитает выслушать более опытных людей, часто обращается за советом. Любит быть на виду, чувствительна к похвале. Справедливую критику воспринимает позитивно, стремится сразу же улучшить показатели. Неконфликтна, хорошо выстраивает отношения с людьми. Ориентирована на сложные задачи, перфекционизм, в команде тяготеет к роли лидера. Иногда проявляет нетерпение и пытается сразу добиться невозможного. В компании пользуется репутацией перспективного сотрудника, а также человека, у которого можно почерпнуть интересные идеи и при этом получить их рациональное обоснование.
Карта мотиваторов: профессиональный и карьерный рост, вознаграждение, признание, результат.
Задание
Выделите из числа сотрудников Виртуального отдела тех, у кого, с вашей точки зрения, есть значительный потенциал развития в качестве руководителя. Какие именно компетенции и модели поведения позволили вам сделать этот вывод? Какие компетенции и модели поведения требуют в этих случаях дополнительного развития?
2. Выберите сотрудников, обладающих потенциалом развития в сфере маркетинга. Обоснуйте свой выбор и укажите сферы необходимого дополнительного развития.
3. Какой план развития на своей позиции вы предложили бы для каждого из сотрудников с целью повышения его эффективности и мотивированности?
Приложение 2
|
