А. П. Дурович маркетинг в туризме

трехчасовой многокилометровой процессии — Визен, где в течение 16 дней под девизом «Живешь и дай жить другому — покушать и хорошо выпить» развлекаются и, естественно, пьют пиво сотни тысяч жителей Мюнхена и его гости. Огромные шатры вмещают тысячи любителей пива, работают сотни самых невообразимых аттракционов для любых возрастов и слоев населения. Кстати, накануне фестиваля мюнхенская газета «Бильд» проводит октоберфестовский конкурс. Приз конкурса—по­бедители вместе со своими друзьями или родственниками (5 человек) могут бесплатно провести время на Визене: в течение всего фестиваля катание налюбых аттракционах, любое количество пива, орешков, крен­делей и т.д. — все, чего душа пожелает, оплачивается газетой. Чем не пример нашим средствам массовой информации?

И так все 16 дней на всей территории Визена и далеко за его пре­делами слышна главная мелодия фестиваля — стук пивных бокалов, запах жареных орешков, имбиря, нуги. И, естественно, каждый гость фестиваля считает за честь съесть символы фестиваля ^- крендель :и пряник в форме сердца и приобрести памятную окгоберфестовоку.ю медаль, специально отчеканенную к празднику, чтобы на следующий год опять приехать в Мюнхен на Октоберфест.

Вопросы и задания

1. Дайте анализ приведенной выше ситуации <; позиций струк­туры туристского продукта.

2. Приведите примеры подобных мероприятий в республике. Что необходимо сделать, чтобы они привлекали многочисленных туристов?

3. Разработайте программу тура в Германию, который включал бы участие в Октоберфесте. На какие группы туристов мог бы^быть ориентирован подобный туристский продукт?

Упражнения

1. Какую роль играют характеристики туристского продукта и их восприятие при позиционировании? Может ли характеристика, одно­временно присущая продуктам конкурирующих фирм, быть использо­вана в проведении успешной стратегии позиционирования? Обсудите эти вопросы, используя конкретные примеры.

2. Рассмотрите концепцию жизненного цикла на примере одного из продуктов известной вам туристской фирмы. Обоснуйте мероприятия фир­мы при переходе продукта в стацию зрелости. Каким образом можно про­длить продолжительность жизненного цикла туристского продукта?

6 Зак.3203

8.1. Конкурентная среда туристского

предприятия

8.2. Элементы анализа конкурентов

8.3. Построение конкурентной карты рынка

тельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка.

2. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ос­лабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финан­совые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляет­ся, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.

3. Конкуренция на туристском рынке усиливается в связи с тем, что спрос на туристские услуги подвержен значительным сезонным колебани­ям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, улупок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.

4. Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация турист­ского продукта сама по себе не является сдерживающим конкурен­цию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнооб­разить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к по­иску новых путей повышения качества туристских услуг.

5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стра­тегии, тем выше вероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зави­сит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конку­ренты будут реагировать медленно или не будут реагировать совсем, фирма—инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперни­ков. Предприятия, обладающие объективными данными о потенци­але конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.

6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барь­еры для выхода (т.е. уход с рынка более «дорогой»), тем сильнее фир­мы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут получить меньшую прибыль.

7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные разли­чия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вес­ти себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, ко­торые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чу­жаков» (обычно это новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новую рыночную ситуацию.

Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствуют, что конкурентная среда туристского предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетин­говых исследований.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отноше­нии главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем су­щественный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, на­стоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно со­риентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм ос­новываются на использовании собственных лучших сил против сла­бых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо нала­женной системе их исследования. Такая система обеспечивает тури­стскому предприятию ряд преимуществ.

Система маркетинговых исследований конкурентов дает турист­скому предприятию возможность:

Q полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о дея­тельности конкурентов;

Q легче определять приоритеты;

Q быстрее реагировать на действия конкурентов;

Q вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрали­зации сильных сторон конкурентов;

Q повышать конкурентоспособность и эффективность предпри­ятия в целом;

Q обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников пред­приятия и тем самым мотивировать их деятельность;

О совершенствовать систему обучения и повышения квалифи­кации персонала;

Q лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке. Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно проводить анализ деятельности всех конкурен­тов, работающих на рынке. Поэтому выделяются две стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные.

Прямые конкуренты — это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые. Среди потенциальных конкурентов различают:

Q предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, со­вершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удов­летворять потребности клиентов и в результате стать прямыми кон­курентами;

Q. новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу. Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более управляемым. Так, различные конкуренты дол­жны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, ко­торые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

8.2. Элементы анализа конкурентов

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схе­ма исследований, предложенная американским ученым М. Порте­ром.. Эта схема, состоит из четырех основных элементов, характери­зующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представ­ления о себе и возможности (рис. 8.1).

Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систе­матическим накоплением соответствующей информации. Всю ин­формацию можно подразделить на две группы:

1-1 количественная, или формальная, информация;

Q качественная информация.

N Возможности. Сильные и слабые стороны.

Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает такие аспекты, как:

D организационно-правовая форма;

Q численность персонала;

Q активы;

Q доступ к другим источникам средств;

Q объемы продаж;

О доля рынка;

Q рентабельность;