Элизабет Кристофер Лэрри Смит тренинг в рекруитменте Элизабет Кристофер, Лэрри

Резюме В этой главе были кратко описаны история возникновения и станов­ления УП и относительно современное понятие «планирования кад­ровой политики» в контексте развития компании. Утверждается, что в обучающих программах для менеджеров необходимо вовлекать всех менеджеров в процесс достижения целей компании. Это предполага­ет, что менеджеры должны иметь представление о микроклимате в компании: умениях и качествах имеющихся в наличии сотрудников, кадровых прогнозах о новых уровнях профессиональной подготовки, которые потребуются в ближайшем будущем; программах переобуче­ния и повышения квалификации в свете политики руководства компа­нии. Относительно макросреды менеджерам необходимо иметь пред­ставление о внешних силах, которые оказывают воздействие на орга­низацию, как, например, изменениях на рынке труда, в экономике, социальных структурах и ожиданиях людей о качестве их трудовой деятельности. Эти изменения влияют на политику компании и тре­буют более обобщенного подхода к управлению, при котором основ­ной акцент делается на корпоративную культуру с учетом того, каким образом сотрудники выполняют свою работу, как они взаимодейству­ют друг с другом в достижении тактических целей и как понимают свою роль в свете долгосрочной перспективы развития организации. Чаще всего подготовка менеджеров в этой области основывается на том, что существуют пять этапов найма персонала: анализ трудовых операций, поиск, отбор кандидатов, собеседования и тесты. Обо всем этом пойдет речь в данной главе. Анализ трудовых операций Нет особого смысла нанимать людей, если работодатель не представ­ляет, какие именно функции они будут выполнять. Подготовка к ана­лизу трудовых операций требует от менеджеров поиска ответов на следующие вопросы. Каковы квалификационные требования к этой работе, т. е. какой квалификацией, опытом работы и личными качествами должен обладать человек на этой работе? Вопросы по должностной инструкции. С какой целью создано это рабочее место? Каковы обязанности сотрудника, выполняющего эту работу? Какую роль она играет в организации в целом? Как называется должность и каков ее статус? Кому подчиняется сотрудник на этой должности? Кто является его подчиненными? • Каковы условия работы на этой должности? Анализ трудовых операций зависит от того, какие должностные обя­занности включает в себя эта работа, что, в свою очередь, является ос­нованием для аттестации (о которой говорится в главе 6). Поэтому под­готовка менеджеров по кадрам должна включать в себя: каким образом был определен круг должностных обязанностей, как он согласуется с задачами организации работы компании в целом, а также каким обра­зом эти должностные обязанности удовлетворяют социальные и личные потребности работника, занимающего эту должность. Такой подход неизбежно приведет тренера к определению струк­туры организации и требований, связанных с выполнением техноло­гических процессов внутри и вне организации. Друкер (1955) утверждает, что наиболее эффективный способ выполнения какой-либо работы может на самом деле оказаться дале­ко не оптимальным. Например, планирование процесса может казать­ся подходящим для предъявления требований к работе, но в то же время привести к высокой степени специализации задачи. Следует напомнить, что в настоящее время акцент делается на многопрофпль-ность как наиболее эффективный способ обеспечения удовлетворен­ности работой и одновременно эффективного использования рабочей силы. Поэтому, когда работодатели ищут новых сотрудников, им не­обходимо учитывать: структуру и содержание задачи; степень мотивации; как данная работа связана с другими и каким образом она может стать частью групповой деятельности. Сама задача Внутренняя структура каждой задачи включает в себя следующие этапы. Планирование, которое предполагает определение того, как эту работу нужно выполнять, сколько времени требуется на ее выпол­нение и какие ресурсы необходимы для ее завершения. Собственно выполнение, под которым понижается фактическое осуществление работы. Контроль — процесс проверки и наблюденияза действиями сотруд­ника с целью убедиться, что работа выполняется как положено. Сила мотивации Сторонники определения круга обязанностей утверждают, что если элементы планирования, выполнения и контроля работы будут до­статочно интересными и привлекательными, люди захотят выпол­нять эту работу и будут получать истинное удовольствие от самого процесса и конечного результата. Следующие составляющие, скорее всего, способны дать людям чувство удовлетворения от их работы. Автономия. Работники должны чувствовать, что сами отвечают за свою работу, за ее результат и сами определяют собственные цели. Применение способностей. Чтобы работа была выполнена надле­жащим образом, необходимо прежде всего, использовать те спо­собности людей, которые они в себе ценят. Обратная связь должна исходить от руководителей, коллег и соб­ственно от исполнителей. Персонал должен получать быструю и относящуюся к делу обратную связь с характеристикой качества выполняемой ими работы. Взаимосвязь конкретной работы с другими, выполняемыми рабочим коллективом Фактически все задачи так или иначе связаны с другими, поэтому ру­ководители формируют рабочую группу, или «команду». Внутри ко­мандной деятельности индивидуальная автономия позволяет работни­кам получать удовлетворение от разработки своих собственных систем организации работы. Формой демократии для сотрудников является, например, эмпирическое определение качества своего труда. При вы­полнении определенной задачи нужно позволять работникам прояв­лять свои способности посредством осознанных целей в рамках выпол­няемой задачи. Отдельные задачи могут и должны группироваться в блоки, чтобы наилучшим образом использовать способности персона­ла для работы в группах или «командах». При этом обратная связь уста­навливает хорошие отношения и поддерживает открытыми каналы коммуникации между рабочими группами. В главе 10 вы найдете разминочное упражнение 1, цель которого — заставить участников тренинга задуматься о том, какими качествами необходимо обладать коллегам, чтобы создать и поддерживать хоро­шие рабочие отношения. Круг обязанностей В настоящий момент существуют четыре основных метода, с помо­щью которых определяется круг обязанностей сотрудников. Ротация: перемещение персонала с целью избежать дискомфорта при выполнении одной и той же работы на одном и том Же рабо­чем месте совместно с одними и теми же работниками. Расширение сферы деятельности: соединение мелких обязанно­стей разных заданий в одно целое. Создание полуавтономных рабочих групп, характеризующихся са­морегулированием и выполнением заданий, как правило, без пря­мых указаний руководства. Создание высокопрофессиональных рабочих групп, которые представляют собой практически то же самое, что и полуавтоном­ные рабочие группы, но специализируются в областях деятельно­сти, где требуется высокий профессионализм. Мак-Грегор (1966) утверждает, что люди почувствуют себя обде­ленными и это, в свою очередь, отразится на качестве их работы, если у них не будет возможности удовлетворять потребности роста, раз­вития и своей оценки другими. Технологии поиска сотрудников должны преследовать цель при­влечения рабочей силы в организацию путем подчеркивания качества предлагаемых вакансий. В упражнении 5, глава 10, обсуждаются спо­собы остановки промышленного спада в постиндустриальных стра­нах путем мотивации и обучения молодежи правильному выбору тре­буемых специальностей. Процесс поиска Определив, какие вакансии необходимо заполнить, что они собой представляют и какими качествами должны обладать претенденты, менеджеры должны иметь представление о том, в каком или каких источниках можно найти подходящих соискателей. Существует пять основных приемов, которые чаще всего используют менеджеры по кадрам (с учетом будущих потребностей наряду с настоящими — см. упражнение 2, где уделяется внимание кадровому планированию). 1. Вначале имеет смысл провести поиск и отобрать кандидатов сре­ди персонала компании. Например, это можно сделать, распро- странив объявление о имеющихся вакансиях внутри организации. Во-первых, подобный прием поиска имеет два основных недостат­ка: компания не получает притока «свежей крови», во-вторых, по­является проблема в том, что считать определяющим критерием повышения — заслуги сотрудника или выслугу лет. Можно утверж­дать, что достоинства такого поиска перевешивают недостатки, по крайней мере, с точки зрения руководителей подразделений. Если сотрудники понимают, что при появлении вакансий они в первую очередь будут рассматриваться в качестве кандидатов, то это при­даст им стимул работать с заинтересованностью и наибольшей отдачей. Если руководители подразделений захотят рекомендо­вать кого-то из своих подчиненных на повышение (или замещение других должностей), они могут утверждать, что таким образом (возможно, с небольшими кадровыми перестановками) можно из­бежать расходов на найм новых сотрудников, включая временные затраты, необходимые для их адаптации, чтобы они смогли в пол­ной мере соответствовать стандартам качества. Этой теме посвя­щено упражнение 6. Если менеджерам по кадрам не удастся найти подходящего кандида­та в своей компании, они могут распространить объявления о найме. В объявлениях должны содержаться равные условия для всех ком­петентных кандидатов (в упражнении 4 речь идет об опасности сте­реотипов по отношению к представителям разных полов). Объявле­ния должны привлекать внимание и, не давая ложной информации, вызывать интерес к предлагаемой работе, а также формировать у по­тенциальных претендентов желание подать документы на замещение вакансии. Нужно учить руководителей давать четкие рекомендации менеджерам по персоналу относительно требований к кандидатам на замещение должностей в их подразделениях. Менеджеры по кадрам могут обратиться в кадровое агентство или, как их еще называют, к «охотникам за головами». Преимущества ис­пользования посредников заключаются в том, что они забрасывают достаточно широкие сети, проводят первоначальную «сортировку» и предоставляют менеджерам по кадрам выбирать из «улова». Хотя в этом случае может возникнуть проблема, когда из-за желания по­лучить полагающееся вознаграждение некоторые агентства могут преувеличить достоинства своих кандидатов. Поэтому следует напо­минать участникам тренинга, что при проведении собеседований с кандидатами от агентств нужно знать о подобных «рекламных улов­ках», дабы соблюсти интересы собственной компании. Менеджеры по персоналу, несомненно, должны рассматривать учебные заведения как своеобразную «кузницу кадров». При про­ведении обучающих программ для менеджеров вы можете предло­жить, чтобы они, скажем, раз в год, «ходили в народ» с презента­циями, на которых представляли бы молодому поколению инфор­мацию о компании (и, в особенности, о своих подразделениях). Необходимо делать акцент на достоинствах фирмы, где, если по­счастливится пройти отбор при найме, претендента может ожи­дать самое блестящее будущее. Время от времени менеджерам по кадрам будут приходить резю­ме от лиц, которые хотели бы работать в компании. Обычно для таких посланий существует отдельная папка. Стажерам можно сказать, что бывает полезно просматривать такую папку, исполь­зуя в своей работе сторонний опыт, содержащийся в описании ква­лификационных требований к какой-либо должности. Соискате­ли, в надежде получить работу, могут обращаться к ним лично, ссылаясь на третьих лиц, работавших ранее в компании, или на ре­комендации коллег или знакомых. Менеджерам, занимающимся кадровыми вопросами, нужно предупредить сотрудников подраз­делений, что в таких случаях имеет смысл уделить несколько ми­нут разговору с потенциальными работниками, записать их дан­ные и номера телефонов, поскольку «никогда не знаешь, что мо­жет понадобиться в следующий момент»! Отбор кандидатов Менеджеры должны знать, каким образом в процессе отбора кандида­тов на замещение вакантных должностей специалисты по кадрам отде­ляют «зерна от плевел» (в случае, когда они действуют без посредников). Образно выражаясь, для получения работы соискателям приходится проходить «сквозь строй»: сначала отборочная комиссия тщательно изу­чает анкеты и рекомендации, затем устраивается наводящее ужас собе­седование (возможно, с участием одного из ваших стажеров), потом может возникнуть необходимость тестирования на выявление физиче­ских и умственных способностей. А в это время отдел кадров готовит ко­пию формы о заключении контракта для прошедшего отбор кандидата. Если вы работаете в Австралии и обучаете людей проводить собе­седования, вам, наверное, известно, что эта страна имеет одну из луч­ших в мире законодательных баз, которая гарантирует предоставле­ние равных возможностей при приеме на работу. Антидискримина­ционный акт 1977 года является своего рода образцом. Хотя и во многих других странах тоже приняты подобные законы, определяю­щие, что основным критерием при рассмотрении является соответ­ствие анкетной информации требованиям к соискателю. Это обычно включает в себя информацию о квалификации соискателя, его обра­зовании, опыте работы, знаниях и умениях. Лица, проводящие собеседования в Австралии, Великобритании и США, не должны задавать вопросов кандидатам о семейном поло­жении, сексуальной ориентации, воспитании, возрасте или поле, хотя в других странах эти правила не всегда применимы. Существует вес­кий аргумент, согласно которому интервьюеры несут ответственность перед обществом в целом, а не только перед своим руководством, и потому должны делать все от них зависящее, даже, может быть, и в ущерб компании, чтобы предоставлять равные возможности получе­ния работы для всех соискателей и активно помогать в трудоустрой­стве членам общества, возможности которых ограничены. Это поло­жение рассматривается в упражнении 3. Резюме Обычно выделяют пять этапов найма на работу: анализ трудовых опе­раций, поиск, отбор кандидатов, проведение собеседований и тестов. Анализ трудовых операций включает в себя описание работы, квали­фикационные требования, условия работы. Все это основывается на ис­пытанных приемах определения круга обязанностей как необходимо­го условия для проведения аттестации. Менеджеры по кадрам обычно используют пять основных приемов поиска новых сотрудников: внут­ри организации, внешние объявления, поиск через специальные агент­ства, через учебные заведения, отбор из полученных индивидуальных заявлений. Методы отбора кандидатов могут включать в себя тщатель­ное рассмотрение анкет и рекомендаций, последующих собеседований и тестов (см. главу 3). Рассматриваются преимущества и недостатки их методов.

Похожие:

	Кристофер Тейлор Бакли Спасибо, что вы курите Особую пикантность придаёт роману эпизодическое появление на его страницах известных всему миру людей, лишь в редких случаях прикрытых...		Элизабет Клэр Профет, Марк Л. Профет – Владыки и их обители Владык в небесном мире. Читая эту книгу, вы мо­жете распознать своего Владыку, покровительствующего вам лично, а также узнать об...
	Электронная виза в Индию доступна для владельцев паспортов следующих стран Македония, Сент-Кристофер и Невис, Сент-Люсия, Сент-Винсент и Гренада, Самоа, Сейшелы, Сингапур, Словения, Соломоновы Острова, Испания,...		Современная Гуманитарная Академия Компьютерное средство обучения... ...
	Александр Леонидович Дворкин С ранних лет Джозеф Смит занимался оккультизмом, за что и был в зрелом возрасте изгнан из методистской церкви		Александр Леонидович Дворкин С ранних лет Джозеф Смит занимался оккультизмом, за что и был в зрелом возрасте изгнан из методистской церкви
	I общие сведения о процедуре запроса предложений По вопросам, касающимся технического задания контактное лицо начальник смит бирюков Виктор Васильевич, тел. (4012)33-23-03, моб....		Я хочу провести тренинг пособие для начинающего тренера, работающего... Пособие для начинающего тренера, работающего в области профилактики вич\спид, наркозависимости и иппп
	Барбара Хернстайн Смит Произвольность ценности Произвольность ценности сн* Herrnstein Smith B. Contingencies of Value // Critical Inquiry. 1983. Vol. 10. P. 1-35		1. Использование ресурсов, как источников информации, полезной для занятий по английскому языку Система тестов, направленных на формирование, тренинг и репродукцию навыков речевой деятельности