Учебно-методический комплекс дисциплины «менеджмент в условиях глобализации»
Скачать 4.3 Mb.
|
3. Активно создавайте совместные предприятия, управляйте стратегическим партнерством и стремитесь к отношениям «сотрудничества-соперничества». Прочитав эту книгу, вы узнаете, что объединение с другой организацией ради достижения общих целей влечет за собой многочисленные выгоды. Хотя такое партнерство и не лишено определенного риска, оно может стать фундаментом для долговременного развития и успеха бизнеса. «Сотрудничество-соперничество» (co-opetition) – неожиданный аспект совместных предприятий и деловых союзов, на который впервые указали Адам Бранден-бургер из Школы бизнеса Гарвардского университета и Барри Нейлбафф из Школы менеджмента Йельского университета. В своей книге Co-opetition они утверждают: отношения «сотрудничества-соперничества» возникают в тех случаях, когда предприятие кооперируется со своим конкурентом ради извлечения взаимной выгоды. Эта модель преобладает в отраслях экономики, связанных с высокими технологиями. IBM, AOL, Apple и Microsoft использовали подобные отношения как средство проникновения на новые рынки и даже дальнейшего упрочения своего положения на тех рынках, где уже господствовали. Размышляя о совместных предприятиях и альянсах, в качестве партнеров люди склонны рассматривать только тех, кто не являются их непосредственными конкурентами. Это вполне понятно, но не столь дальновидно, особенно если учитывать влияние на мировую экономику дерегулирования, ускорения технического прогресса и постоянно растущих технологических возможностей. Соответственно, принимая во внимание все риски, ограничения, размещение ресурсов, скорость изменений и глобальную ситуацию в мире, характерные для ориентированной на потребителя экономики, организации, чтобы выжить, должны овладеть искусством создания совместных предприятий и заключения стратегических альянсов. Несостоятельность в этом вопросе приведет к тому, что все больше предприятий будет медленно, но верно умирать. Подобно смерти человека при отравлении угарным газом, смерть компании в этом случае может быть тихой и нередко безболезненной: ваша организация будет постепенно угасать, пока не впадет в смертельный сон. Т. Уильяме, руководитель Отдела диверсификации поставщиков Toyota Motor Manufacturing North American, сказал следующее: «У компаний, которые эффективно предоставляют высококачественное обслуживание, гораздо больше шансов на выживание. Все мы неустанно заботимся о снижении издержек; сегодня нами движет именно эта установка. Мы должны бросить все силы на то, чтобы снижать расходы как традиционными, так и нетрадиционными способами. Мы должны пересмотреть основы ведения бизнеса и оценить, что действительно создает новую стоимость на всех этапах цепи поставок». Именно этот подход, типичный для руководителей американских корпораций-гигантов, открывает мелким компаниям возможность объединения друг с другом или с более мощной компанией, для того чтобы извлечь выгоду из стремления крупных оптовых торговцев к увеличению стоимости на всех этапах цепи поставок. 3.2 Исследование чужой территории Создание совместного предприятия требует, чтобы вы вступили в мир бизнеса и установили тесные отношения с потенциальными партнерами. Хорошо, если вы вместе «преломите хлеб»: общая трапеза за откровенным разговором в комфортной обстановке позволит лучше понять друг друга. По мере того как вы пытаетесь создать успешное совместное предприятие, на вашем пути могут возникать определенные препятствия. Эти барьеры могут существовать и внутри вас, и в вашей организации. Необходимо выявить те установки и формы поведения, от которых придется отказаться, поскольку они мешают вам стать хорошим партнером. Хотя совместные предприятия в той или иной форме чрезвычайно широко распространены, не все виды бизнеса подходят для партнерства; возможно, вам придется вести борьбу с препятствиями в той организации, с которой вы желаете установить партнерские отношения. Кроме того, в условиях экономики, ориентированной на потребителя, появилось новое ограничение на пути создания альянсов – культурные различия. Все с большей вероятностью потенциальным партнером по альянсу может оказаться человек, отличающийся от вас внешним видом, полом, а иногда и говорящий на другом языке. Если вы принадлежите к этническому меньшинству или просто родились женщиной, препятствием могут стать культурные установки и стереотипы владельцев бизнеса, не принадлежащих к этому меньшинству или к вашему полу. Исключительно важно, чтобы вы разглядели эти барьеры как можно раньше. Некоторые внешние препятствия легко устраняются с помощью общения и анализа. Другие могут оказаться непреодолимыми, или выгода от заключения сделки может не стоить тех усилий, которые придется совершить для их устранения. Помните: очень важно использовать возможности совместных предприятий. В отличие от популярного мнения о том, что деловые люди достигают успеха благодаря искусству неторопливо, тщательно и взвешенно принимать решения, самые успешные бизнесмены знают: наступает момент, когда вы должны «нажать на газ». Скорость реакции – важный ключ к поиску и извлечению преимуществ из возможностей, которые открывают совместные предприятия. В силу целого ряда причин быстрые, решительные действия нередко оказываются предпосылкой успеха в этой области. 1. В бизнесе все решает правильный выбор времени. То, что имеет смысл сегодня, окажется бессмысленным на будущей неделе. Насущная потребность, возникшая у покупателя в настоящий момент, будет полностью забыта через месяц. Откладывать создание хорошего совместного предприятия сегодня в надежде, что завтра вы найдете лучшего партнера, – очень большая ошибка. Кроме того, принимая решения слишком медленно, вы рискуете упустить свой шанс, погрязнуть в бездействии и оказаться не в состоянии своевременно среагировать на возникающие возможности. 2. Не существует «абсолютно правильных» или «абсолютно неправильных» ответов. Генеральный директор компании нередко является пионером, прокладывающим новые пути к заключению сделок и развитию своего бизнеса. Не написаны еще такие учебники для директора, и не найден еще тот святой Грааль, которые смогут гарантировать успех предприятия! Нередко после того как вы дошли из-за своего усердия до полного истощения, вам необходимо прислушаться к своему внутреннему голосу и руководствоваться именно им. 3. Быстро переживайте неудачи. Успех поистине зависит от числа попыток. Чем больше вы играете и чем сильнее включены в игру, тем крупнее будет ваш выигрыш. Не ударив по мячу, не забить гол в ворота. Не прыгнув в бассейн, никогда не научиться плавать. Неудачи – это неотъемлемая часть нашей жизни и, конечно, бизнеса. Примите это как факт и научитесь переживать неудачи быстро: это подразумевает, что вы стараетесь максимально ускорить процесс обнаружения того факта, что выбранный вами путь нуждается в корректировке. Хорошо, если ошибку удастся исправить. В противном случае следует немедленно перестать тратить свои ресурсы и переходить к другой возможности. 3.3. Определение совместного предприятия Совместное предприятие – это союз двух (или более) независимых организаций, заключенный с единственной целью – решить конкретную задачу, которая недостижима для каждой компании по отдельности. Элементы, необходимые для существования совместного предприятия: 1. Во-первых, в совместное предприятие входит несколько независимых компаний. Как правило, оно состоит из двух предприятий, но в отдельных случаях может быть образовано и рядом компаний. В наше время совместные предприятия, состоящие более чем из двух организаций, встречаются все чаще и чаще. Конечно, существуют определенные сферы, например операции с недвижимостью, которые буквально созданы для модели совместного предприятия. В этих отраслях проекты обычно столь масштабны, что требуют участия множества игроков. Особое значение в этом определении имеет слово независимый. Задачи, возникающие при попытке объединения двух различных организаций в совместное предприятие, существенно отличаются по сложности от тех, с которыми приходится сталкиваться, когда несколько подразделений одной организации совместно принимаются за осуществление проекта. Если в проекте участвуют две независимые компании, приходится преодолевать различия в культуре и ценностях организаций, целях бизнеса, структуре управления и многие другие факторы. Исключительно важно понимать это с самого начала обсуждения проекта потенциального совместного предприятия и продумать весь путь достижения стоящей перед ним конечной цели. 2. Совместное предприятие имеет четко определенные цели. Миссия совместного предприятия, которая должна быть выгодной для обеих организаций, должна быть установлена с самого начала. Несбалансированная миссия, которая позволит одному из партнеров получать непропорционально высокую долю прибыли, никогда не ведет к успеху; подобная миссия вызовет чувство раздражения и разочарования у обделенного партнера. Ясно, что такие объединения оказываются недолговечными. 3. Ни одна из сторон не способна достичь цели без помощи партнера. Если компания в состоянии выполнить миссию в одиночку, у нее будет не слишком высокая мотивация к вступлению в совместное предприятие, поскольку такое партнерство чревато определенными проблемами и опасностями. Именно взаимная зависимость, возникающая в тех случаях, когда ни одна из сторон не в состоянии выполнить миссию в одиночку, скрепляет совместное предприятие и мотивирует партнеров преодолевать все препятствия на своем пути. 4. Требование четко определить цель бизнеса подразумевает необходимость прийти к согласию по поводу вспомогательных элементов этой цели. Они включают в себя целевых покупателей, тип товара или услуги, которые намерено производить совместное предприятие, оптовых продавцов и цены, назначаемые за товары и услуги. Кроме того, партнеры должны прийти к согласию относительно конкретных обязанностей каждого участника, которые должны выполняться для реализации миссии. Детально рассмотрев эти обязанности, вы примете правильное решение и избежите в дальнейшем взаимных обвинений и разочарований.
Прежде чем перейти к рассмотрению характеристик совместного предприятия, необходимо понять, что деловые отношения могут принимать самые различные формы. На рис. 1.1 приведена шкала, которая иллюстрирует разнообразие форматов, подразумеваемых совместным предприятием. Тип совместного предприятия может варьировать в зависимости от сплоченности отношений, формирующихся между двумя организациями. Подумайте о том, какого рода совместное предприятие привлекает вас и вашу организацию в данный момент времени. Какой тип партнерства является для вас самым комфортным? Прежде чем приступать к переговорам с потенциальными партнерами, необходимо ответить на эти важные вопросы 1. Совместные предприятия со слабой связью. Две компании, функционирующие в схожих областях, объединяют свои ресурсы, чтобы получить крупные контракты или вместе проникнуть на новый рынок. Например, организации нередко формируют партнерство со слабой связью с другими предприятиями для удовлетворения конкретных требований правительственного контракта. Консорциумы «взаимных услуг», в которых консалтинговые компании различной специализации сообща работают над проектами клиентов, – хороший пример совместного предприятия со слабой связью. Компании могут в течение короткого времени работать сообща только над одним проектом и сохранять при этом полную деловую независимость во всех остальных своих операциях, который принесет существенное финансовое вознаграждение или добавить блеска в послужной список компании.  Рис. 1.1. Характеристики совместного предприятия Иногда отношения длятся годами. Нередко компании, которые сотрудничают таким образом, сообща занимаются маркетингом, что помогает обоим партнерам предъявить миру крупную организацию с широким охватом операций. Существует еще одна цель совместного предприятия со слабой связью – открыть партнерам доступ к передовой технологии, пользование которой оказывается слишком дорогостоящим для каждой компании в отдельности. 2. Совместные предприятия с умеренной связью. Две независимые компании переходят от неформальных взаимоотношений к более официальным. Обычно к этому времени компании уже познакомились друг с другом и «попробовали друг друга на зуб». В данный момент они испытывают взаимную симпатию и доверие, и этого вполне достаточно, чтобы сделать следующий шаг к сближению. Это определяется множеством переменных – временем, глубиной и размахом деятельности, а также готовностью предать альянс организаций гласности. Компании начинают общаться интенсивнее. Зная друг друга, они понимают, что им необходимо проводить вместе еще больше времени. В это время входят не только собрания и конференции: сюда следует отнести совместное посещение спортивных состязаний, обеды, знакомство с супругами партнеров, совместное появление перед покупателями, взаимодействие с политиками и принятие решений. Не менее важно идти вглубь. Старая поговорка «Важно не то, что я знаю, а то, кого я знаю» уже не описывает ценности делового мира, ориентированного на сети. В новом мире высокой конкуренции возник другой лозунг: «Не важно, что и кого вы знаете; важно, насколько хорошо вы их знаете». Это означает, что вы начинаете лучше разбираться в базовых возможностях компании вашего партнера. Насколько прочно ее финансовое положение? Какой репутацией она пользуется в среде оптовиков, в своей отрасли, среди ваших покупателей? Что можно сказать о ее инфраструктуре? Получили ли ваши инженеры возможность изучить инфраструктуру ее телекоммуникаций, чтобы гарантировать, что компания вашего партнера сможет справиться с увеличением числа трансакций вследствие расширения базы потребителей? Действительно ли у вашего партнера налажены те связи в политическом и деловом мире, которыми он не прочь похвастаться? Совместным предприятиям с умеренной связью необходимо исследовать весь спектр потенциальных возможностей. Обычно, когда две компании формируют альянс, они сосредоточиваются на узком спектре возможностей. Они могут начать с того, что познакомят друг друга со своими покупателями (при условии, что оперируют в областях, не конкурирующих друг с другом). Они могут перепродавать товары компании-партнера. По мере развития отношений эти две организации могут расширять спектр экономических возможностей, над которыми хотели бы поработать сообща. Наконец, вы можете убедиться, что движетесь по направлению к совместному предприятию с умеренной связью в том случае, если обе компании начинают вести себя более открыто и с большей готовностью демонстрируют свои слабые стороны. Если вы хотите извлечь из альянса максимум пользы, нужно рискнуть продемонстрировать свои слабости партнеру, понимая, что при этом вам могут причинить боль, и, надеясь, что этого не случится. Некоторые совместные предприятия с умеренной связью принимают форму отношений между генеральным подрядчиком и субподрядчиками. Аутсорсинг (использование внешних ресурсов), в процессе которого компания соглашается уступить свою информационную технологию или маркетинговые функции другой организации, например, полностью отвечает определению совместного предприятия с умеренной связью. 3. Совместные предприятия с тесной связью. Они подразумевают естественное развитие требований, предъявляемых к совместным предприятиям с умеренной связью в отношении времени, уделяемого совместному предприятию, глубины отношений, масштаба сотрудничества, которого обе компании намерены коллективно добиваться, а также готовности участников продемонстрировать свои слабости партнеру. Совместные предприятия с тесной связью обычно характеризуются формальной интеграцией ресурсов, инфраструктуры, процессов и обслуживания. Подобные отношения вносят существенные изменения в жизнь каждой организации: как правило, они характеризуются высокой степенью взаимной преданности; партнеры склонны развивать совместную деятельность во многих областях, их операции нередко взаимно перекрывают друг друга. Когда компании из разных отраслей с различными, но взаимодополняющими навыками объединяют свои возможности для создания ценности конечному потребителю, им необходимо совместное предприятие с тесной связью. Еще один важный критерий совместного предприятия с тесной связью – объем юридических документов, которые необходимо подготовить для его создания. Чтобы должным образом сделать это, требуется уверенная работа юристов и бухгалтеров, а также немало времени. Сначала вы можете опробовать совместное предприятие со слабой связью, чтобы узнать, каково это – работать с другой организацией, и посмотреть, насколько вам нравится компания, выбранная в качестве потенциального партнера. Убедившись, что чувствуете себя вполне комфортно в совместном предприятии со слабой связью, вы можете идти дальше и исследовать возможность умеренной связи. В конце концов, вы можете образовать совместное предприятие с тесной связью. Если вы решите, что первый опыт совместного предприятия оказался неудачным, не отрицайте концепцию в целом: данный конкретный партнер мог просто не подходить вам или вашей компании. Без колебаний сделайте попытку объединения с другим партнером. Как любая стоящая вещь, совместное предприятие требует времени и усилий. Не все из нас рождаются с готовыми навыками и правильными установками, необходимыми для создания совместного предприятия, но я убежден, что эти качества можно выработать со временем; надеюсь, предлагаемая вам книга поможет в этом. Следует также помнить и о том, что форма делового альянса, в котором состоит ваша компания, будет, по всей вероятности, меняться по мере развития отношений, а также в процессе ее роста. Если у вас молодая компания, начните с установления альянсов со слабой связью. По мере того как ваша компания начнет развиваться и создавать себе имя, у вас может возникнуть желание перейти к альянсам с умеренной связью. Наконец, после того как ваш бизнес прочно утвердит свои позиции, завоюет долю рынка, получит общественное признание и станет брендом, вам может захотеться поднять его на новый уровень, слив свою компанию с другой или перебросив часть своих ресурсов в новую организацию, в которую ваш партнер по альянсу также вложит свои ресурсы. Эта третья, независимая компания будет управляться как отдельное предприятие, даже при условии, что она частично принадлежит обоим партнерам. 3.5. Проблемы завершения совместной деятельности По мере продвижения от альянса со слабой связью к союзу с умеренной, а затем и с тесной связью становится все сложнее выйти из партнерства, не понеся значительных потерь. Если между вами существует слабая связь, решение выйти из совместного предприятия оказывается простым. Вы ждете до момента окончания текущего проекта, а затем приходите к соглашению, что отныне каждый из вас пойдет собственным путем. Возможно, возникнут некоторые осложнения, прибыль временно уменьшится, могут пострадать даже ваши чувства, но, как правило, разрыв таких отношений происходит почти безболезненно. Даже в совместном предприятии с умеренной связью выход может оказаться не слишком трудным делом, хотя возможны более серьезные финансовые последствия. Если, например, ваша компания выступает в качестве субподрядчика генерального подрядчика, который решит позволить вам уйти, потому что в другом месте он сможет получить лучшую цену, это может стать болезненным финансовым опытом. Но ваши операции не настолько тесно переплетены, чтобы вы не смогли функционировать самостоятельно. 4. СОВМЕСТНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ: КОГДА АКТУАЛЬНО ЕГО СОЗДАНИЕ? Многие предприниматели, мучительно пытающиеся найти ответ на эти вопросы, пришли к заключению, что они либо должны вступить в совместное предприятие, либо погибнуть. На основании проведенных мною исследований я утверждаю, что других сколько-нибудь серьезных альтернатив, обеспечивающих долгосрочный и устойчивый рост, в настоящий момент не существует. Пытаясь найти творческие и предсказуемые пути развития своего бизнеса в условиях экономики, ориентированной на потребителя, многие предприниматели приходят к выводу о том, что должны добиваться рентабельности за счет совместных предприятий. Побудительные причины для вступления в совместное предприятие суммированы на рис. 1.2  РИС. 1.2. Побудительные причины для вступления в деловой альянс На рис. 1.2 видно, что, вступив в совместное предприятие, ваша компания может добиться роста, продавая: 1. Новые товары и услуги существующим покупателям. В соответствии с этим сценарием вы вступаете в отношения с партнером, чтобы поставлять товары или услуги вашим нынешним покупателям, либо оба совместно разрабатываете для них новые продукты. 2. Существующие товары и услуги новым покупателям. Нередко партнер может открыть вам быстрый доступ на те рынки, самостоятельно проникать на которые вам пришлось бы в течение длительного времени. Формируя альянс с компанией, уже активно действующей на рынке, который вы рассматриваете в качестве своей мишени, вы сокращаете сроки своего проникновения на него. Вместо того чтобы стучаться в дверь, подобно путнику, вы получите преимущество: партнер широко распахнет ее перед вами. 3. Новые товары и услуги новым покупателям. Вы и ваш партнер по совместному предприятию сможете объединить свои способности и создать нечто новое и привлекательное, что приведет к вам новых покупателей. Объединение двух организаций рождает синергию и сокращает как сроки разработки нового товара, так и цикл продаж; кроме того, оно открывает перед обеими компаниями возможности экспансии на рынке. Разрабатывая новый товар или услугу совместно с партнером, вы делите риск неудачи между двумя компаниями, а не взваливаете его на плечи лишь своей организации. Ваша компания, несомненно, может расти и за счет того, что станет продавать больше уже существующих товаров и услуг своим нынешним покупателям. Но чтобы добиться существенного ежегодного роста компании, к которому вы стремитесь, вам придется или предлагать покупателям нечто совершенно новое, или привлекать клиентов уже существующими или новыми предложениями. Если вы продаете потребительские товары или услуги, ваша способность расти за счет увеличения объема продаж уже существующим покупателям, как правило, не слишком велика. В этом случае, чтобы добиться существенного роста, вам также придется либо постоянно привлекать новых покупателей, либо предлагать своим нынешним клиентам нечто инновационное. 5. ПРИМИТЕ ИЗМЕНЕНИЕ ПАРАДИГМЫ Некоторые предприниматели с предубеждением относятся к концепции совместных предприятий: она противоречит их философии, согласно которой организации должны прочно стоять на собственных ногах и самостоятельно осуществлять все деловые операции. Если вы начинали свою деятельность, испытывая жесткую нехватку всех необходимых ресурсов, и в течение долгих лет упорно добивались успеха, вам очень трудно думать иначе: мысль об отказе от полного контроля кажется вам невыносимой. Если вы – женщина или представитель меньшинства, владеющие собственным бизнесом, в прошлом у вас, возможно, не было выбора, и приходилось все делать самостоятельно. Программ получения кредитов, доступных вашей компании, было крайне мало, поэтому вам постоянно приходилось латать прорехи предприятия, используя свои личные деньги или те, которые вы ухитрялись взять взаймы у родственников или друзей. Помимо сложностей, связанных с получением доступа к источнику капитала, женщины и представители меньшинств, занимающиеся предпринимательством, преодолевали огромные трудности, пытаясь проникнуть на рынки.
Несмотря на технические, управленческие и руководящие навыки, которые такие предприниматели могут предложить для создания потребительских ценностей, некоторые институты все еще сопротивляются деятельности этих новых, умных и энергичных руководителей предприятий. Хотя женщины и представители меньшинств, занимающиеся предпринимательством, в настоящее время получили доступ ко многим ресурсам, ситуация остается весьма далекой от идеала, поэтому представление о том, что все следует делать самостоятельно, еще господствует в умах многих бизнесменов. Начните хотя бы размышлять о создании совместного предприятия, и это уже может привести к изменению парадигмы. Вы должны по-иному взглянуть на свой бизнес, а особенно на лучшие (по вашему мнению) пути его роста. Изменение парадигмы требует признания следующего факта: в современном мире для подавляющего большинства предприятий малого бизнеса работа в одиночку более невозможна. Всегда помните о том, что вы не должны делать ставку на первый же альянс, рискуя будущим своей компании. Вы можете начать с малого, постепенно накапливая опыт в качестве партнера в совместном предприятии и обретая уверенность в том, что деловой альянс – самый правильный механизм роста компании. Иногда отношения в совместном предприятии действительно выливаются в то, что один партнер подчиняется другому; если вы опасаетесь, что с вашей организацией произойдет нечто подобное, следует спланировать альянс таким образом, чтобы получить позитивные результаты. (См. главу 9-ю, где обсуждаются стратегии выхода из совместного предприятия.) 6. СИНДРОМ СОМНЕНИЯ Как только вы задумаетесь о создании совместного предприятия, вас начнут одолевать сомнения. Эти помехи могут создать такую какофонию, что заставят вас забыть о самой идее. «Шум» становится особенно сильным в тот момент, когда вы начинаете размышлять о каком-либо конкретном партнере. То, что при этом происходит, я называю синдромом сомнения. Вы начинаете размышлять о конкретном партнере, и вам в голову тотчас же приходит множество возражений, почему альянс именно с этой организацией не принесет никаких результатов. Вы думаете: «Да, возможности есть, но эта компания:
В этом случае необходимо отключить синдром сомнения и начать думать о том, как создавать новую стоимость, а не снижать привлекательность партнера. Например, нужно пытаться рассуждать так: «Да, это небольшая компания, зато она может привнести в мой бизнес следующее:
Этот список умений, ноу-хау и жизненно важных связей вашего потенциального партнера можно продолжать до бесконечности: внимательно оценивая список, вы с успехом сможете противостоять синдрому сомнения. 7. CHESS-ФАКТОР Очень полезно дополнить понимание того, что совместное предприятие может дать вашему бизнесу, взглядом на общие перспективы роста числа совместных предприятий. Я объединил эти аспекты и назвал их CHESS-фактор, поскольку они затрагивают:
Давайте рассмотрим влияние каждого из компонентов фактора CHESS на рост числа совместных предприятий. Конкуренция В современном бизнесе совместное предприятие становится правилом, а не исключением из него. Их создают все, и ваши конкуренты, возможно, уже организовали совместное предприятие. Можете ли вы позволить себе отставать, если конкуренты уже воспользовались возможностями совместного предприятия, чтобы завоевать себе долю рынка, долю общественного мнения и статус бренда? Правильное понимание широты спектра возможностей совместного предприятия, несомненно, поможет вам изменить парадигму. Вот два примера из сферы автомобильной промышленности, демонстрирующие, как крупные компании вступают в контакт с малыми предприятиями и поддерживают усилия последних, направленные на создание совместных организаций. «Ярмарка возможностей» (Opportunity Exchange) компании Toyota. Ежегодно Toyota проводит «Ярмарку возможностей» – форум, призванный дать шанс всем предприятиям, владельцами которых являются представители меньшинств (МВЕ), устанавливать и развивать отношения с более чем 250 поставщиками Toyota. Крупные прямые поставщики Toyota, поставляющие детали непосредственно компании, принимают участие в этом мероприятии, демонстрируя свое намерение и в дальнейшем расширять бизнес с компаниями, принадлежащими представителям меньшинств. По оценкам Toyota, в 2003 г. (на четырнадцатый год проведения мероприятия) в форуме участвовали более 800 МВЕ и предприятий малого бизнеса. Мне довелось несколько раз читать лекции о совместных предприятиях на этом форуме, и я могу лично засвидетельствовать, что он очень эффективно помогает компаниям, заинтересованным в формировании необходимых корпорации Toyota альянсов, знакомиться друг с другом. «Наша роль в рождении совместных предприятий заключается в том, что мы устанавливаем первый контакт и способствуем зарождению отношений между организациями, принадлежащими представителям меньшинств, и нашими непосредственными поставщиками, – объясняет Т. Уильяме, сотрудник Toyota. – Мы знаем наших поставщиков и уже установили с ними отношения; мы знаем философию их бизнеса, поэтому можем познакомить их с другими поставщиками, имеющими аналогичные интересы и сходную концепцию ведения дел. Затем мы отходим на задний план и даем компаниям самостоятельно вести свои дела, потому что именно они должны взаимодействовать и работать в совместном предприятии. Теперь они вместе будут отвечать за сохранение отношений и поставку деталей того качества и в те сроки, которые необходимы нам». Методы, которыми компания Ford поддерживает диверсификацию поставщиков. В качестве одного из направлений своей программы развития поставщиков, принадлежащих представителям меньшинств, Ford ежегодно вручает награды за развитие диверсификации поставщиков трем предприятиям. Одна из этих наград, премия за социальный вклад (Corporate Citizenship Award), вручается непосредственному поставщику, владелец которого – представитель большинства, осуществляющий успешную программу развития диверсификации поставщиков. Корпорация Ford неоднократно получала национальные награды за постоянные усилия по диверсификации поставщиков, в том числе и за программы, финансирующие знакомство ее поставщиков первого и второго уровней. Это лишь единичные примеры методов, которыми корпорации поощряют своих поставщиков работать сообща. Большой бизнес осуществляет эти программы, руководствуясь отнюдь не чистым идеализмом. Корпоративные гиганты Америки, равно как и множество компаний среднего размера, осуществляющих подобные программы, знают: помогая расти предприятиям малого бизнеса, они расширяют и укрепляют рынок своей собственной продукции. Помимо этой отдаленной экономической цели существует еще одна причина. Слава компаний, поддерживающих предприятия, принадлежащие женщинам и представителям меньшинств, помогает этим корпорациям создавать базу покупателей на диверсифицированных и быстрорастущих рынках. На правительственном уровне можно выделить два фактора, влияющие на малый и средний бизнес, – негативный и позитивный. Если говорить о негативной стороне этого явления, очевидно, что реинжиниринг, осуществлявшийся на уровне федерального правительства во времена правления администрации Клинтона, привел к слиянию мелких контрактов в крупные, для выполнения которых могли изыскать ресурсы лишь мощные компании. Это упростило ведение дел для правительства за счет резкого сокращения количества контрактов, но в то же время резко сократило и число контрактов, за которые могли конкурировать небольшие компании. В результате объединение с мощными компаниями с целью получения части укрупненного контракта стало жизненно важной стратегией малого бизнеса, намеренного вести дела с федеральным правительством. Положительная сторона данного процесса заключается в следующем: на федеральном и местном уровнях, а также на уровне штата правительство ужесточило требования к тому, чтобы генеральные подрядчики пользовались услугами самых разных субподрядчиков. Они должны использовать предприятия, принадлежащие женщинам, представителям меньшинств, ветеранам, инвалидам, а также исторически недостаточно используемые предприятия и предприятия, расположенные в определенных регионах. Если эти крупные генеральные подрядчики хотят выиграть правительственные контракты, для выполнения этих требований им придется устанавливать связи с мелкими и средними компаниями. Помимо желания соответствовать требованиям правительства в отношении диверсификации субподрядчиков, генеральные подрядчики понимают: они могут снизить затраты, вступая в партнерские отношения с мелкими предприятиями, у которых, как правило, меньше накладные расходы и эксплуатационные затраты. Эта экономия позволяет генеральным подрядчикам готовить более конкурентоспособные заявки на получение правительственных контрактов. Историческая традиция В течение многих лет и в американском, и в мировом бизнесе считали, что чем крупнее предприятие, тем лучше. Последовательная практика консолидации во многих отраслях породила ситуацию, когда горстка гигантов стала доминировать в целой области предпринимательства, оставляя на рынке все меньше места для небольших и средних компаний. Эта историческая тенденция господствует и по сей день. Нередко для небольших и средних компаний остается только один путь выстоять в конкурентной борьбе: объединяться, чтобы либо агрессивно искать свою нишу на рынке, либо создавать совершенно новый рынок, о котором гиганты пока еще не знают или слишком неповоротливы, чтобы попасть туда первыми. Изыскание ресурсов для официального захвата рыночной ниши или создания бренда нового рынка может отпугивать владельцев малых предприятий. Гораздо удобнее разделить риск и потенциальные прибыли с другими компаниями. Экономический климат Хотя возможность получения финансирования от банков и из иных источников зависит от подъемов и спадов национальной экономики, поиск денег для поддержки любого начинания (например, разработки нового товара) всегда сопряжен для владельца малого бизнеса с серьезными трудностями. В рамках жесткого рынка кредитования для реализации нового начинания иногда разумнее объединиться с какой-либо другой компанией, нежели в одиночку пробираться сквозь дебри получения банковского финансирования. Другие экономические факторы, например увеличение эксплуатационных затрат и повышение налогов на предпринимателей, также делают совместные предприятия все более привлекательными для малого и среднего бизнеса. По мере возрастания базовых затрат нахождение способа, который позволил бы максимально увеличить ценность каждого потраченного доллара, приобретает исключительную важность. Последствия глобализации и возможности Интернета, позволяющие даже совсем небольшим организациям привлекать покупателей из регионов, находящихся вдали от их привычного географического рынка, также побуждают компании формировать совместные предприятия. Глобализация и Интернет открывают широкие возможности, которыми большинство компаний пока не готово воспользоваться себе во благо. Партнерство может оказаться эффективным способом обслуживания рынка так, как никогда не удавалось прежде. Дэн Робинсон, директор по глобальным закупкам и маркетингу корпорации Xerox Corporation, говорит: «Прошли те дни, когда я мог спокойно управлять своим заводом и говорить: "Вот мои поставщики; все они находятся от меня на расстоянии 30-40 км. кв. Сейчас, владея предприятием малого бизнеса и понимая реальное положение вещей, я должен смотреть на Дальний Восток, на Мексику, на Восточную Европу и спрашивать себя: «Что мне даст партнерство с этими компаниями?». Глобализация привела к тому, что двери во всем мире теперь открыты для всех; однако американскому бизнесу пришлось расстаться с высокомерием, близорукостью и медлительностью, присущим многим секторам промышленности после Второй мировой войны. Мы перестали доминировать в мировой торговле, и этот факт заставляет нас признать, что мы более не можем существовать сами по себе и что во многих случаях создание совместных предприятий – поистине мудрый путь. Как я уже упоминал во введении к этой книге, один из факторов, способствующих увеличению количества совместных организаций, – сокращение размеров предприятий. Множество рабочих, лишившихся своих мест, решили, что самостоятельная занятость мелких собственников – лучший путь. Они поняли: самый быстрый способ добиться успеха и процветания бизнеса – формирование альянсов с теми, кто тоже только начинает идти по пути самостоятельной занятости. Общественные события Развитие общества во всем мире открывает американскому бизнесу путь на рынки, ранее закрытые для него. Совсем недавно нельзя было и думать о возможности ведения бизнеса в Южной Африке, в странах Восточной Европы, в республиках бывшего Советского Союза или в Китае. В настоящее время, вследствие падения коммунистических режимов в Восточной Европе и окончания эпохи апартеида в Южной Африке, эти рынки стали доступны американским компаниям. Если мы хотим получить выгоду от этих новых рынков, следует совершать операции на глобальной основе, что зачастую легче делать с помощью совместных предприятий. Благодаря огромной численности населения в Индии и Китае эти рынки обладают чрезвычайной притягательностью для американского бизнеса. Стратегические альянсы = выживание В современном мире конкуренции владельцы бизнеса постоянно должны вести борьбу за выживание, одержать победу, в которой помогают деловые альянсы. Если вы состоите в совместном предприятии, вашему конкуренту будет гораздо сложнее переманить часть ваших покупателей: объединенные ресурсы двух организаций намного превосходят ресурсы одной компании. Владелец малого бизнеса ежедневно сталкивается со сложными проблемами, связанными с производством, персоналом, обслуживанием клиентов, развитием рынка и финансовыми вопросами. Сегодня, как никогда прежде, имеет смысл обзавестись надежным и умелым союзником, интересы которого тесно переплетаются с вашими и который помогает генерировать идеи и решения встающих перед вами задач. ТЕМА 6 ВЛИЯНИЕ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ НА СТРАНУ ПРЕБЫВАНИЯ |
Похожие:
 | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального... | | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |
| Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... | | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |
 | Учебно-методический комплекс предназначен для студентов очной формы обучения, содержит план лекционных и практических занятий, рекомендации... | | Учебно-методический комплекс составлен на основании требований федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |
| Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... | | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального... |
| Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального... | | Учебно-методический комплекс по дисциплине «Менеджмент в налогообложении» разработан для студентов, обучающихся на очной и заочной... |