Учебно-методический комплекс дисциплины «менеджмент в условиях глобализации»

ТЕМА 5 МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ (2 ч.) 1. Стратегический альянс: определение, формы, свойства, особенности. 1.1. Понятие стратегического альянса Стратегический альянс (Strategic Alliance) – соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний. Международный стратегический альянс (МСА) представляют собой относительно продолжительные о времени межорганизационные соглашения по сотрудничеству, которые предусматривают совместное использование ресурсов и/или структур управления двух или более самостоятельных организаций, расположенных в двух или более странах, для совместного выполнения задач, связанных с корпоративной миссией каждой из них. Стратегия создания альянсов состоит в координации и разделении усилий нескольких фирм в том или ином направлении деятельности или для достижения каких-либо конкретных целей. Изменения в мировой экономике и глобализация подталкивают компании к кооперации для того, чтобы быть конкурентоспособными. Можно найти множество примеров стратегических альянсов. В 1997 году пять крупных авиакомпаний - германская "Люфтгаза", скандинавская "САС", канадская "Эйр Канада", американская "Юнайтед эйрлайнз" и тайландская "Таи эйрлайнз" образовали стратегических альянс "Звездный союз". Общий оборот его участников составляет 43.3 млрд долларов, численность персонала достигает 210 тысяч человек, количество самолетов более 1300, ежегодный объем пассажирских перевозок свыше 173 млн пассажиров. Все участвующие в альянсе компании, будут оставаться независимыми, и будут сотрудничать в продаже билетов, определении тарифов, составлении расписаний полетов. Множатся альянсы в финансовой сфере. В автомобильной промышленности Форд работает совместно с компанией Мазда над созданием микроавтомобиля. Дженерал Моторс сотрудничает с Тойотой, Крайслер с Митсубиси. 1.2. Формы МСА: Контрактные функциональные и неформальные соглашения (например, по совместным научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам (НИОКР), развитию производства, совершенствованию продукции, консорциумы и др.), 4 соглашения об участии в активах с созданием новой организации (например, совместные предприятия) без образования новой организации (обмен акциями, приобретение доли участия). Функциональные соглашения (создание совместного производства без создания самостоятельного предприятия, техническое содействие, совместные маркетинговые исследования, совместное продвижение товара на рынок и создание единых товаропроводящих сетей, взаимное лицензирование, проведение совместных исследований). Учреждение совместного предприятия. Эта форма относится к уровню компетенции компании, а не отдельного бизнеса. Поэтому, когда речь идет о создании совместного предприятия, то стратегия создания альянса относится к стратегиям компании. Взаимная покупка акци . В этом случае возникает интерес собственников и открываются возможности для участия в управлении через совет директоров. Такая форма часто используется как промежуточный шаг вертикальной интеграции. Компания потребитель ресурсов может купить пакет акций предприятия поставщика и тем самым вести скоординированную политику, зачастую ведущую к созданию для себя более благоприятных условий приобретения ресурсов. Например, перестраховочная компания "Мюнхен Ре" и страховая компания "Альянц" имеют в уставном капитале друг друга по 25%. В стратегических альянсах так же можно выделить четыре разновидности: альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях; стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий); консорциумы для реализации инвестиционных проектов; альянсы со слабой кооперацией. С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида: альянсы по реализации проектов НИОКР; альянсы по организации совместного производства; альянсы по совместному освоению новых рынков. 1.3. Особенности МСА: это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, т.к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем; этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений; в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты (например, Marks&Spencer заключила неформальные стратегические союзы со многими поставщиками товаров), но и конкуренты (например, Grundig и Philips, объединившие свои усилия в области видеозаписи, или Honda и Rover в мобильной связи); в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать их долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника; стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом; альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом; компании могут быть участниками множества стратегических альянсов; стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг; альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает; альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга; это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок. 1.4. Причины создания стратегических альянсов, в т.ч. МСА: Выход на глобальный рынок Снижение проектных и технологических издержек Предупреждение конкурентных угроз Ускорение инноваций и внедрение новых продуктов Достижение интеграции технологий и рынков Создание способностей мирового класса Установление глобальных стандартов Преодоление рыночных барьеров и региональных торговых блоков Снижение издержек Поиск новых возможностей для создания глобального бизнеса Исходя из перечисленных причин отметим наиболее важные мотивы создания альянсов: Доступ на зарубежные рынки через создание альянса обеспе6чивает: Снижение риска Возможность более быстрого проникновения на данный рынок Лучшие условия для экспорта, достижение преимущества от более широкой сферы деятельности Лучший доступ на местный рынок товаров и услуг, производимых вне данного региона Получение региональных экономических преимуществ Удовлетворение требований правительства к иностранному капиталу Доступ к ресурсам и повышение эффективности могут выражаться в удовлетворении потребности в финансовых ресурсах, технологии или оборудовании, снижении трансакционных издержек и повышении эффективности деятельности в целом. Когда каждая организация выполняет работу, в которой она наиболее компетентна, издержки на единицу продукции снижаются для всех партнеров. Рост компетенций зависит от способности организации воспринимать новые навыки и знания в области производства и организации. Те компании, которые наиболее быстро создают новую информацию могут получить устойчивое преимущество. 2. Проектирование МСА 2.1. Модель подготовки решений по созданию альянса Этап 1. Анализ доводов «за» и «против» создания МСА. Организация должна определить наличие устойчивого преимущества от сотрудничества, которое должно вести к тому, что даже при значительных изменениях условий деятельности заинтересованность партнеров в сотрудничестве сохранится. Этап 2. Обобщение предположений по созданию МСА. Обсуждение различных вопросов предполагаемого сотрудничества, что ведет к большей определенности, конкретизации проблемы; должна быть создана многофункциональная команда для переговоров. Этап 3. Исследования и обсуждения. Согласование организацией своих представлений о сотрудничестве с потенциальными партнерами. Информация, полученная на этом этапе, имеет обратное воздействие на заинтересованность организации в создании МСА, условия сотрудничества, принятие решения о сотрудничестве. Необходимо четко сформулировать цели и сферы деятельности. Решить вопросы об эквивалентности вкладов партнеров, обеспечении учета поступлений и деления дивидендов, сделать оговорки на случай важных изменений, принять во внимание реакцию правительства и конкурентов на создание альянса и т.п. Этапы 4. Использование результатов, полученных на этапе 3, при подготовке рекомендаций по совершенствованию организации и управления МСА. 2.2. Модель принятия решения 1-ая ступень отбора: 2-ая ступень отбора: Оценка альтернатив Не существует каких-то единых рецептов создания жизнеспособных альянсов. Обычно, создание стратегического альянса сравнивают с заключением брака. Выбор партнера играет большую роль. Существует три основных критерия выбора партнера: Совместимость включает следующие показатели. Сравнимые размеры и способности. Директор одной компьютерной фирмы считает, создание альянса с более крупной и более сильной в стратегических вопросах компанией подобно танцу с медведем. В этом случае всегда существует угроза полного поглощения более слабой компании. Существующая сеть альянсов. Очень важно знать в каких альянсах состоит потенциальный партнер и нет ли там ваших конкурентов. Это не означает, что такой альянс нельзя создавать, но при этом нужно тщательно проанализировать последствия такой ситуации. Существующий опыт создания альянсов. Неудачные альянсы в прошлом - это плохой сигнал. Стратегия. Мотивы и цели создания альянса и стратегические ориентации должны быть совместимыми. Сильные и слабые стороны партнера в определенной мере должны сочетаться с сильными и слабыми сторонами вашей компании. Корпоративная культура. Совпадения корпоративной культуры очень важный показатель. Очень трудно взаимодействовать компаниям с различным стилем лидерства. Например, если в одной авторитарное управление, а в другой стиль сотрудничества. Производство. Здесь важное значение имеет стратегия снабжения ресурсами, использования оборудования, ориентации в качестве продукта, отношения к трудовым ресурсам. Маркетинг и продвижение товара на рынок. Доля на рынке и объем продаж, политика в обслуживании клиентов, имидж - все это важные показатели для оценки совместимости Финансы. Какова устойчивость в финансах? Сравнимы ли они? Каково отношение к риску, политике начисления дивидендов, реинвестиции и т.д.? Способности связаны с рыночной силой партнера, его уровнем технологического развития, продвижением товара на рынок. Проблема здесь состоит в том, что когда потенциальные партнеры устанавливают начальные коммуникации, то каждая из сторон стремиться показать себя в более выгодном свете. Это может вести в дальнейшем к существенным трудностям. Самое опасное здесь - переоценить потенциальный рынок и недооценить потребности в капитале для реализации совместных проектов. Эквивалентность взаимных обязательств - третий важный показатель. Если альянс связан с бизнесом партнера, находящемся на периферии его деятельности, а ваш бизнес основной, то проблема возникает с расторжением альянса по каким-либо причинам. Расторжения альянса на периферии бизнеса не создаст больших трудностей для партнера, ваш же бизнес в этом случае может быть полностью разрушен. Более того, если бизнес находится на периферии, то компания не будет прилагать много усилий, тратить много времени и ресурсов. Естественно, что создание альянса не всегда ведет к успеху. Возможны следующие неудачные сценарии, которые легко преодолимы в случае своевременного приятия адекватных мер. –Изменение стратегических целей одного из партнеров –Изменения в корпоративном руководстве одной из компаний –Ложные ожидания о способностях и возможностях партнера –Принципиально различные цели создания альянса. "Одна постель - разные сны". –Неспособность иметь дело с различными стилями управления и корпоративными культурами –Нереальные рыночные ожидания –Кооперация подрывает рынок –Использование совместного предприятия как первый шаг покидания отрасли –Недостаточные инвестиции –Продажа акций предприятия в трудных финансовых условиях 3. Международное сотрудничество: СП 3.1. Сущность Все стратегии создания крупной, мощной и прибыльной организации сводятся к трем вариантам. Органичный рост. Данная стратегия подразумева­ет вложение всей нераспределенной прибыли обратно в вашу компанию для расширения ее операций и освое­ния новых рынков. В этой модели капитал, необходимый для развития, может поступать из внешних источников (например, от банков, венчурных капиталистов или час­тных инвесторов). Прибегнув к такой стратегии, вы ис­пользуете непосредственные ресурсы компании, чтобы расширить масштаб операций, создать новые виды про­дукции, исследовать и освоить новые рынки, а также лоббировать политические институты для получения их благосклонности. Хотя этот метод позволяет мак­симально контролировать судьбу своей компании, то­тальная самоуверенность обычно имеет и оборотную сторону. Если вы сами вынуждены создавать все необ­ходимые финансовые источники для поддержания экс­пансии, это, как правило, означает, что рост компании будет ограничен, а все процессы станут протекать мед­леннее. Способность реагировать на открывающиеся возможности окажется ограниченной, и, учитывая ско­рость изменений в условиях экономики, ориентирован­ной на потребителя, большинство компаний попадет в тяжелое положение. Развитие за счет поглощений. Используя внутренний капитал и фонды внешних инвесторов для приобретения действующих предприятий, вы увеличите свою способность поставлять больше товаров и услуг на существующий рынок; кроме того, это может помочь вам внедриться на новые рынки. Модель роста путем поглощения обеспечивает быстрый рост, но задача интеграции двух организаций, особенно если они резко различаются по своей культу­ре, может оказаться сложной. Исследования показали, что во многих случаях слияния и поглощения компаний не приводили к желаемому финансовому результату. Имен­но поэтому в выпусках деловых новостей постоянно звучат истории о том, как гигантские корпорации отделяют ком­пании, которые приобрели совсем недавно. Эта проблема особенно остро стоит в области техно­логий. По мере того как возникают новые технологии и мелкие компании начинают запускать их в серийное производство, они превращаются в мишень для крупных организаций. К сожалению, слишком много таких «бра­ков под дулом пистолета» заканчиваются бракоразвод­ными процессами. Один из примеров – феномен AT&T. AT&T часто поглощала или создавала новый бизнес на основе новой технологии (например, AT&T Wireless) только для того, чтобы потом избавиться от него в силу многих причин, в том числе и из-за недостаточно про­думанной стратегии интеграции бизнеса. Помимо этой проблемы возникает и другая: поскольку для поглоще­ния вы используете деньги других людей, вам прихо­дится в какой-то степени отказываться от контроля над вашими финансами. По мере того как контроль слабеет, уменьшается и ваше влияние на принятие пов­седневных решений. Использование чужого капитала для поглощения не всегда оказывается плохим решени­ем, однако оно требует тщательного предварительного рассмотрения.

Похожие:

	Учебно-методический комплекс дисциплины «операционный менеджмент» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального...		Учебно-методический комплекс дисциплины правоведение специальность:... Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального...
	Учебно-методический комплекс дисциплины «Менеджмент и маркетинг» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального...		Учебно-методический комплекс дисциплины «стратегический менеджмент технологий и инноваций» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального...
	Учебно-методический комплекс по дисциплине «Менеджмент» Учебно-методический комплекс предназначен для студентов очной формы обучения, содержит план лекционных и практических занятий, рекомендации...		Учебно-методический комплекс дисциплины «современные проблемы менеджмента» Учебно-методический комплекс составлен на основании требований федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального...
	Учебно-методический комплекс дисциплины «Учет на предприятиях малого бизнеса» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального...		Учебно-методический комплекс дисциплины «управленческая экономика» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального...
	Учебно-методический комплекс дисциплины «развитие систем менедмжента качества» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального...		Учебно-методический комплекс по дисциплине «Менеджмент в налогообложении» Учебно-методический комплекс по дисциплине «Менеджмент в налогообложении» разработан для студентов, обучающихся на очной и заочной...