Учебно-методический комплекс дисциплины «менеджмент в условиях глобализации»

Глава организации, как капитан корабля, – самый заметный и влиятельный исполнитель стратегии. Он отвечает за выбор направления развития компании, постановку глобальных целей и реализацию стратегии в рамках всей организации. На нем же лежит основная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации, хотя важную роль в этом процессе играют и все старшие менеджеры. Глава компании лично выбира­ет направление развития и утверждает все серьезные стратегические решения и действия. Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и руководители функ­циональных подразделений также несут ответственность за разработку и реализацию стратегий своих подразделений: вице-президент по производству– за разработку и реализацию производственной стратегии, вице-президент по маркетингу– маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам – финансовую стратегию и пр. Топ-менеджмент принимает активное участие в формировании ключевых положений стратегии и новых инициатив, вме­сте с главой компании согласовывает стратегии подразделений и координирует их реализа­цию. Только в сравнительно небольших компаниях процесс разработки и реализации стра­тегии осуществляется главой единолично. Разработка и реализация стратегических планов– это обязанности главы компании, топ-менеджмента и владельцев компании. Крупные организационные единицы компании – подраз­деление, завод, региональное отделение и пр. – обычно играют ведущую или вспомогательную роль в разработке стратегического плана. Менеджеры подразделений под началом высшего руко­водства завершают (частично или полностью) разработку стратегий для своих подразделений и сами выбирают методы реализации. Роль линейного менеджмента в разработке и реализации стратегии несравненно .уже, нежели роль руководителей высшего звена, и все же правильно будет сказать, что каждый менеджер определяет и реализует стратегию на вверенном ему участке. Toshiba – корпорация с капиталом в 45 млрд. долл., с 300 дочерними предприятиями, с ассортиментом продукции, исчисляемым тысячами наименований, работает во многих ста­нах мира. Невозможно представить, что несколько высших должностных лиц в штаб-квартире компании способны руководить разработкой и реализацией стратегии в тысячах филиалов Toshiba. Процесс разработки и реализации стратегии требует усилий абсолютно всех менеджеров компании. Менеджеры в штаб-квартире компании не осведомлены о ситуации в каждом географическом регионе и на каждом предприятии и не могут координировать работу на местах. Поэтому они обычно делегируют часть своих полномочий по разработке стратегии главам подразделений, назначая их ответственными за реализацию. В этом случае главы подразделений выступают одновременно и как авторы стратегий. А если менеджер непосредственно разрабатывает стратегию, которую ему предстоит реализовать, он, несомнен­но, гораздо активнее ее поддерживает – а это важнейшее условие эффективной реализации. В диверсифицированных компаниях с несколькими направлениями бизнеса можно выделить четыре уровня стратегических менеджеров. Глава компании и топ-менеджеры корпоративного уровня, несущие главную и личную ответственность за ключевые стратегические решения, влияющие на организацию в целом и на каждое направление ее бизнеса. Менеджеры производственных подразделений, которым передается ведущая роль в раз­работке и реализации стратегических планов для этих единиц. Менеджеры функциональных единиц (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, кадры), выполняющие в рамках своих полномочий стратегические действия, ко­торые укрепляют стратегию подразделения. Линейные менеджеры (на предприятиях, в региональных отделах продаж, местных представительствах), отвечающие за привязку стратегических планов к своей сфере и за реали­зацию своей части общего стратегического плана. Рисунок 6 – Уровни стратегии и организационная структура Однопрофильным компаниям достаточно трех уровней (корпоративный, функциональный линейный менеджмент). В компаниях, находящихся в частной собственности, и у частных предпринимателей разработка и реализация стратегии передается одному-двум стратегическим менеджерам по причине небольшого объема деятельности. Без стратегии не обходятся и некоммерческие организации. В федеральной и местных властных структурах главы местных и региональных административных органов выступают в качестве стратегических руководителей своих регионов. В муниципальных органах власти руководители управлений (пожарной охраны, канализации и водоснабжения, озеленения, здравоохранения и т.д.) также действуют как стратегические руководители, поскольку являются линейными менеджерами своих отделов и определяют их цели, стратегии и методы реализации. Таким образом, участие менеджеров в разработке и реализации стратегии – это нормаль­ное явление, а не исключение. Практически любая управленческая задача имеет отношение к стратегии. Стратегическое управление – работа всего менеджмента, а не привилегия ме­неджеров высшего уровня. Кто и как разрабатывает стратегию Компании и менеджеры по-разному подходят к разработке стратегии. В одних организа­циях разработка стратегии осуществляется единолично главой организации, учредителем или владельцем предприятия, в других для этой цели создается группа стратегического планиро­вания, в которую входят менеджеры и даже некоторые сотрудники. В целом можно выделить четыре основных подхода к разработке стратегии . Подход главного архитектора В некоторых компаниях один человек – глава или владелец компании – берет на себя роль главного стратега, единолично формируя ключевые элементы стратегии. Это не означа­ет, что он автор всех идей, на которых строится стратегия, или сам собрал и проанализировал всю необходимую информацию; процессу разработки стратегии обычно предшествуют моз­говая атака с привлечением подчиненных и профессиональный анализ информации. Это оз­начает, что этот человек выступает в роли главного и единственного архитектора стратегии, лично руководит ее разработкой и ставит цели. Подход главного архитектора характерен для компаний, главы которых являются одновременно их учредителями: Майкл Делл в Dell Computer, Стив Кейс в America Online, Билл Гейтс в Microsoft и Говард Шульц в Starbucks. Стра­тегии небольших частных предприятий, различных партнерств, компаний семейного бизнеса почти всегда представляют собой продукт опыта и мнений владельца (владельцев) при, воз­можно, скромном участии наиболее опытных работников и внешних консультантов. Делегирование При таком подходе ответственный за разработку стратегии менеджер делегирует часть своих полномочий доверенным подчиненным, нижестоящим менеджерам, компетентным рабочим группам сотрудников разных подразделений компании, независимым рабочим комиссиям или, реже, группе консультантов, специализирующихся на помощи в разработке стратегии. Делеги­рование таких мероприятий, как мозговые атаки, анализ, разработка некоторых крупных и большинства мелких компонентов стратегии, позволяет привлекать менеджеров и служащих с опытом работы на местных рынках и в условиях жесткой конкуренции. Такой подход удобен (если не необходим) многоотраслевым компаниям с широким ассортиментом товаров. Чем ши­ре ассортимент выпускаемой продукции, диверсификация и географический разброс подразде­лений, тем удобнее передать часть полномочий по разработке стратегии работникам на местах. Они из первых рук получают информацию о потребительских предпочтениях, адекватно оцени­вают маркетинговые возможности и сумеют быстро адаптировать стратегию к меняющимся ус­ловиям. Чем быстрее меняется рынок, тем перспективнее делегирование. Менеджеры, делегируя часть полномочий, теряют контроль над отдельными компонен­тами стратегии, однако за ними сохраняется ключевая роль в формулировании ведущих ком­понентов стратегии. Кроме того, они утверждают или отклоняют предложения подчиненных. Главный недостаток делегирования состоит в том, что успех зависит от профессионализма и компетенции менеджеров низшего звена, а им свойственна обычно узость кругозора. Воз­можно, для них главная цель – решение их текущих проблем, а не использование будущих возможностей в масштабах всей организации. Случается, что линейный менеджмент не видит необходимости или просто не хочет корректировать текущую стратегию. Делегирование опасно еще и тем, что может создать у подчиненных ощущение, будто стратегическое плани­рование недостойно времени и внимания начальника. И наконец, высший менеджмент ни в коем случае не должен самоустраняться от разработки стратегии, особенно в критические моменты, например, когда в группе стратегического планирования возникают разногласия или разрабатывается неперспективное направление развития. Совместный, или коллективный, подход Это промежуточный подход, заключающийся в том, что ответственный за создание стра­тегии менеджер опирается на помощь и советы своих коллег и подчиненных, вырабатывая компромиссный вариант стратегии. В группы разработки стратегии обычно входят линейные и функциональные менеджеры из разных подразделений, несколько начинающих менедже­ров с творческим подходом, и (в качестве наблюдателей) ветераны предпенсионного возрас­та, не боящиеся говорить горькую правду и дать мудрый совет. Компания Electronic Data Systems пересматривала свою стратегию в течение года и привлекла к этому процессу 2500 из 55 тысяч работников компании под надзором 150 менеджеров из раз­ных стран мира. В компании J.M. Smucker, производящей джемы и желе, была создана рабочая группа из 140 работников (7% от двухтысячного коллектива), которые 25% рабочего времени в течение полугода тратили на поиск путей возрождения компании; группа, при поддержке всего персонала, разработала 12 программ по удвоению доходов компании в последующие 5 лет. Фин­ская корпорация Nokia Group, мировой лидер беспроводных коммуникаций, привлекла к выра­ботке стратегии 250 работников. Все шире распространяется практика привлечения к выработке стратегии клиентов и поставщиков, что позволяет лучше оценить будущую ситуацию на рынке. Коллективной выработкой стратегии руководит обычно ответственный менеджер, но ре­зультат представляет собой плод усилий всех участников процесса. Такой подход удобен в си­туациях, когда компоненты стратегии касаются различных отделов и видов деятельности приходится привлекать специалистов с разным опытом, знаниями и представлениями о бу­дущем. К достоинствам коллективного подхода следует отнести и то, что участники становят­ся ярыми приверженцами созданной ими стратегии и охотно участвуют в ее реализации. Кроме того, если работник участвовал в разработке стратегии, он чувствует свою ответствен­ность, – отговорка «это была не моя идея» не срабатывает. Привлечение внутренних резервов При этом подходе высшее руководство предлагает отдельным служащим и целым рабочим группам выдвигать предложения по запуску новых товарных линий и освоению новых направлений деятельности. Идея состоит в том, чтобы помочь раскрыться талантливым работникам компании. Топ-менеджмент выбирает предложения, которые представляются перспективными, и предоставляет разработчикам организационные и бюджетные ресурсы для реализации их идей. Таким образом, появляются новые компоненты стратегии, а их разра­ботчики получают ведущие роли при запуске новых видов продукции, руководят проникно­вением компании на новые географические рынки и возглавляют новые подразделения. Привлечение внутренних резервов срабатывает только при наличии в организации хорошего кадрового потенциала. При этом подходе стратегия компании представляет собой совокупность инициатив, выбираемых из предложенных на конкурсной основе. Этот подход хо­рошо зарекомендовал себя в отраслях, где быстро развиваются технологии и/или постоянно появляются новые возможности. W.L. Gore & Associates, частная компания– производитель водонепроницаемой пленки Gore-Tex, активно и весьма успешно использует собственные внутренние резервы. В W.L. Gore & Associates от каждого работника ждут проявления инициативы и новаторства, что стало в компании главным основанием для повышения зарплаты и продвижения по службе. W.L. Gore постоянно совершенствует свою продукцию и развивается стабильными темпами в течение 10 лет. Во врезке «Поиск внутренних резервов в British Airways» описыва­ются особенности использования этого подхода в авиакомпании British Airways. Поиск внутренних резервов в British Airways В 1997 году Роберт Дж. Эйлинг. глава British Airways, предложил 37-летней Барбаре Кассини разработать бизнес-план низкозатратной авиалинии. Если Кассини обоснует перспектив­ность своего предложения, компания профинансирует этот проект, а Кассини его возглавит. Барбара Кассини – американка, закончила колледж Маунт-Холиоук в Массачусетсе и получила магистерскую степень по связям с общественностью в Принстонском универ­ситете. В 1987 году она пришла работать в British Airways, а прежде была консультантом в Coppers & Lybrand. Она привлекла внимание руководства British Airways, проведя рефор­мирование Dan А небольшой и убыточной европейской авиалинии, которую British Airways приобрела в 1992 году. В 1993 году Кассини перевели в Нью-Йорк на долж­ность генерального менеджера операций ВА в США. Тут-то она и получила предложение Эйлинга по созданию новой дочерней авиакомпании. Кассини заинтересовало предложе­ние Эйлинга и возможность попробовать себя в руководстве новой компанией ВА. Бизнес-план Кассини был утвержден, и появилась новая авиакомпания– Go Fly, Ltd., в которую British Air* вложила 40 млн. долл., а Барбара Кассини стала первой женщи­ной – исполнительны ректором авиакомпании. В начале она детально проработала стратегию Go Fly. Компания начала работать в 1998 году с двух авиамаршрутов. К осени 1999 года у Go Fly было 500 служащих и 15 авиамаршрутов из аэропорта Станстед (Лондон). Билет из Лондона в Рим и обратно стоил в компании Go Fly 187 долл., а в British Airways– 400 долл. Взяв за пример работу компании Southwest Airlines, тщательно изучен­ную Кассини, руководство Go Fly отказалось от любых дополнительных услуг – даже бу­терброды и кофе пассажиры получали за отдельную плату. Барбару Кассини не пугает, что низкие цены Go Fly привлекут клиентов British Airways и лишат части доходов родительскую компанию. Она считает, что если Go Fly не вышла бы на рынок со своими низкими ценами, это сделала бы какая-нибудь другая компания, став конкурентом British Airways. Кассини ожидает, что в 2001 году компания Go Fly перешагнет уровень безубыточности. Источник. «Nurturing a Low-Frills Airline», New York Times, September 19, 1999, Money and Business section, p. 2. Сравнение подходов Каждый из четырех подходов к разработке стратегии имеет свои преимущества и недостатки. Жестко централизованное стратегическое планирование оправдывает себя в ситуациях, когда единственный разработчик стратегии четко знает, куда движется компания и как она должна действовать. Основной недостаток подхода главного архитектора в том, что успех стратегии целиком и полностью зависит от опыта и суждений одного человека. Этот под­ход не годится для сильно диверсифицированных предприятий со многочисленными ассортиментными группами: понятно, что в такой стратегии должно быть учтено огромное количество специфических особенностей, а это просто невозможно при единоличной раз­работке стратегии. С другой стороны, делегирование стратегических решений нижестоящим менеджерам и совместное создание стратегии также связано с риском. Один из самых больших недос­татков делегирования в том, что нижестоящие менеджеры не всегда обладают достаточной информацией и опытом для принятия стратегических решений. Кроме того, всегда суще­ствует опасность, что менеджеры низшего эшелона предпочтут не рисковать и выберут консервативную безопасную стратегию в ситуации, когда требуется новый, творческий и дерзкий подход. Недостаток делегирования еще и в том, что на процесс формирования стратегии могут серьезно повлиять неформальные лидеры или коалиции, отстаивающие собственные интересы. Политические игры при разработке стратегии возможны и при со­вместном подходе, поскольку влиятельные отделы и сотрудники могут договориться между собой и выработать выгодный для себя стратегический план. Интриги и использование гужебного положения обычны в ситуациях, когда нет единого мнения о том, какую стра­тегию принять. Кроме того, совместная разработка стратегии требует больше времени из-за большого количества участников. Преимущество привлечения внутренних резервов – одновременно и его недостаток. Этот подход побуждает всех работников искать выгодные рыночные возможности, предлагать ин­новационные стратегии и брать на себя ответственность за новые направления бизнеса. Служащие со стратегически привлекательными предложениями получают возможность и средст­ва для их реализации, обеспечивая развитие и рост организации. Однако из-за того, что ини­циативы исходят от разных подразделений компании и имеют разные цели, их трудно согласовать или свести в единый стратегический план без жесткого иерархического руководства. При этом подходе руководители высшего ранга должны выбирать те предложения своих подчиненных, которые укрепляют общую стратегию организации; в противном случае может случиться, что местные стратегические инициативы войдут в противоречие с общей стратегией. У подобного подхода есть еще один недостаток: стремясь сохранить за собой репутацию предусмотрительных и осторожных руководителей, менеджеры высшего звена попросту топят любые новые идеи в корпоративной ортодоксии. Обычному служащему нелег­ко провести свое неординарное предложение по всей цепи инстанций. Итак, все четыре подхода к разработке стратегии имеют свои преимущества и недостатки, любой из них может привести к успеху или провалу: тут многое зависит от размера и структуры компании, качества менеджмента и деловых взглядов персонала. Роль совета директоров в разработке и реализации стратегии Ведущая роль в разработке и реализации стратегии отводится ведущим менеджерам, а стратегическая роль совета директоров сводится к надзору за тем, чтобы все пять задач стратегического менеджмента шли на пользу акционерам (в случае акционерной формы собственности) или донорам (в случае некоммерческой организации). Учитывая количество судебных исков, возбуждаемых акционерами, и рост затрат на страхование гражданской ответственности, понятно значение роли совета директоров как органа надзора за стратегическими действиями компании. Более того, держатели больших пакетов акций (взаимные и пенсионные фонд), органы государственного регулирования и финансовая пресса требуют от членов совета директоров, особенно приглашенных, пристально наблюдать за стратегией компании и за деятельностью администраторов-исполнителей. Обычно менеджеры-исполнители кратко информируют совет директоров о ключевых стратегических мероприятиях и передают стратегические планы этому органу для офици­ального утверждения. Директора редко принимают непосредственное участие в разработке и реализации стратегии, да и не должны этого делать. Большинство приглашенных дирек­торов не имеют опыта работы в данной отрасли; их знания о компании ограничены. Совет директоров обычно собирается один раз в месяц (или реже) на заседание, которое длится 6–8 часов. Трудно ожидать от совета директоров глубокого понимания всех стратегических вопросов, собственных оригинальных стратегических предложений, способных конкури­ровать с предложениями исполнительных менеджеров. Все это и не требуется от совета ди­ректоров, главная задача которого – надзор и контроль. Первейшая обязанность совета – обеспечение конструктивной критики. Если исполнительные менеджеры подают совету директоров полностью обоснованные предложения, то в критике нет надобности. Доста­точно задать несколько толковых вопросов, чтобы проверить обоснованность стратегиче­ских предложений, и осуществлять контроль за их исполнением. Однако если прибыль­ность и доля рынка компании уменьшаются (и тем более – если уменьшаются стремитель­но), члены совета директоров просто обязаны занять активную позицию, инициировать дискуссию о стратегическом пути компании, пригласить на заседание совета ключевых ис­полнительных менеджеров, а возможно, и напрямую включиться в процесс, предложив изменение стратегии компании и смены руководства. Главная задача совета директоров в стратегическом менеджменте - оценивать и ут­верждать стратегические планы, а также возможности стратегического мышления главы компании и его преемников. Главная практическая задача совета директоров – оценка компетенции высшего руково­дства в вопросе разработки и реализации стратегии. На основании этой оценки принимаются конкретные решения: о повышении заработной платы, премировании или отставке. Случа­лось, что совет директоров (в АТ& Т, Pacific Corp., Kmart, Rite Aid, Compaq Computer), придя к за­ключению, что главы компаний недостаточно адаптируют стратегии компаний к происходя­щим на рынках изменениям, настаивал на отставке глав компаний и назначении нового ру­ководства. Совет директоров должен также своевременно оценить стратегические качества основных претендентов на пост высшего руководителя. Если глава компании уходит в от­ставку, совет избирает преемника – либо из менеджеров компании (часто по рекомендации бывшего главы), либо со стороны, если принято решение о радикальной смене курса. Надзор и контроль со стороны совета директоров чрезвычайно важны для стратегии компании. ПРЕИМУЩЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ Главная идея этой книги состоит в том, что современный менеджмент невозможен без стратегического мышления. Менеджер должен знать стратегическое положение компании, понимать влияние меняющихся условий, отслеживать внешнюю и внутреннюю среду компа­нии и правильно выбирать момент для изменения стратегии. Глава одной из преуспевающих компаний выразился следующим образом. ... Наши конкуренты знакомы с теми же идеями, методами и подходами, что и мы, и имеют такие же возможности для их использования. Разница между нашими дости­жениями определяется лишь тщательностью и самодисциплиной, с которыми мы и они разрабатываем и реализуем свои стратегии. Стратегическое мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции упования на везение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает Стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей. Инновационные стратегии нередко становятся ключом к устойчивому улучшению деятельности компании. Из истории бизнеса известно, что самые эффективные компании обычно действуют как первопроходцы и лидеры, не ограничиваясь ответными мерами и пассивной защитой. Они начинают стратегическое наступление на консервативных и менее мобильных конкурентов и обеспечивают себе устойчивое конкурентное преимущество, а равно и превосходные финансовые результаты. Энергичная реализация творческой, неординарной стратегии обеспечивает компании положение лидера, делает ее товары и услуги отраслевым стандартом. Процветающий бизнес – это всегда результат проницательного, активного менеджмента, а отнюдь не счастливой случайности или длительного везения. Рисунок 7 – Общие факторы успешных стратегий ВЫБОР НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ Задача первая – Формирование стратегического видения Ясно сформулированное стратегическое видение – необходимая предпосылка устойчивого стратегического лидерства. Оно необходимо для эффективного руководства и принятия ответственных решений, оно ориентирует компанию на будущее, определяет приоритетные потребности покупателей и виды деятельности, а также долгосрочную конкурентную позицию компании. Стратегическое видение – это не изобретение броского девиза, а размышление о путях достижения прочного успеха. Формирование видения означает выбор сферы деятельности и пути развития компании. Три основные составляющие: Миссия компании, определяющая положение и бизнес компании в настоящий момент. Долгосрочный курс, вырабатываемый на основе миссии и определяющий стратегический путь компании Четкая формулировка стратегического видения для получения широкой поддержки всех сотрудников компании. Миссия объясняет суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития компании – все то, что отличает эту компанию от остальных в этой области – содержит описание трех элементов потребности покупателя, т.е. то, что надо удовлетворять группы покупателей, т.е. кто будет объектом обслуживания действия, технологии и знания, т.е. как компания создает и распространяет потребительскую ценность и удовлетворят потребности своих клиентов – получение прибыли не может быть миссией, т.к. прибыль это цели и результат деятельности компании. – удачная формулировка миссии очень индивидуальна и подходит только той компании, для которой разработана –диверсифицированные компании формулируют свою миссию и определяют сферы деятельности шире, чем однопрофильные компании Необходимо формулировать миссии для ключевых подразделений компании (НИОКР, маркетинг, финансы, кадры, обслуживание потребителей, информационные системы). Формулировании миссии целесообразно возложить на функциональных и линейных менеджеров, непосредственно руководящих подразделениями миссия отдела кадров – содействие деятельности компании за счет подготовки эффективных лидеров, формирования высокопроизводительных команд и максимизации потенциала всех работников. миссия службы безопасности – обеспечение защиты персонала и имущества компании с помощью активных превентивных мер и следственных действий. От миссии к стратегическому видению Для выбора направлений развития компании необходимо оценить ряд важных параметров: –изменение в сегменте рынка, на котором работает компания и их влияние на развитие компании – изменение (и появление новых) потребностей покупателей, которое компании необходимо удовлетворять – изменение (появление новых) потребительских сегментов, которые желательно освоить – Имидж компании через пять лет – Будущее компании Таблица – Несколько определений бизнеса Общее определение Детальное определение Мебель Кованная дачная мебель Телекоммуникации Услуги телефонной связи на дальние расстояния Напитки Безалкогольные напитки Международная доставка почты Доставка посылок в течении суток Путешествия и туризм Морские круизы в Карибском море Стратегического видение – это не мечты о будущем компании, а реализация творческого подхода – творческий подход к разработке стратегического видения означает способность нестандартно подойти к подготовке компании к будущему. – многим преуспевающим компаниям необходимо менять курс не для того, чтобы выжить, но для того, чтобы развить свой успех – должно выражать сверхзадачу компании, чтобы работники ощущали себя не каменщиками, а строителями храма. – четко сформулированное стратегическое видение вдохновляет сотрудников компании на достижение поставленных целей, ясно и четко определяет направление движения компании. Преимущества четко изложенного стратегического видения СВ – концентрированное мнение руководства о развитии компании в долгосрочной перспективе стратегическое видение снижает риск случайных решений СВ выражает цели организации, стимулируя повышение производительности. СВ готовит организацию к будущем на основе менеджеры среднего звена формируют цели и задачи своих подразделений; оно обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании. Задача вторая – постановка целей Постановка целей переводит теоретическую часть – выработку стратегического видения и направления развития компании – в плоскость практического применения. Цели – конкретные результаты и итого, которые должны быть достигнуты к определенному сроку; тесно связаны со стратегическим видением и ценностями компании – каждой компании необходимы стратегические и финансовые цели – стратегические цели должны быть связаны с конкурентной борьбой и даже с конкретным конкурентом – лидером отрасли – стратегическое намерение компании выражается в борьбе за достижение долгосрочных стратегических целей. – постановка целей должна идти сверху вниз, обеспечивая ориентиры менеджерам подразделений всех уровней. Задача третья – разработка стратегии Стратегия – это ответ менеджеров компании на вопрос о том, как достичь поставленных целей и реализовать стратегическую концепцию компании и ее миссию. – это план действий по завоеванию компанией выгодного положения на рынке и достижения устойчивого конкурентного преимущества. – это способ реализации стратегического видения. – стратегия организации меняется с о временем под влиянием новых планов менеджмента и действий, предпринимаемых в ответ на непредвиденные события. – реальная стратегия компании обычно отличен от запланированной, поскольку в ответ на изменения внешних условий одни элементы добавляются, а от других приходится отказаться. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании описывает пути достижения желаемых позиций в каждой из отраслей и улучшения деятельности подразделений – это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающие действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. На рисунке показаны основные элементы стратегии диверсифицированной компании. В КС должны быть отражены четыре важнейших направления 1. Освоение и укрепление позиций в новых отраслях 2. повышение производительности всех подразделений 3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество 4. Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений.

Похожие:

	Учебно-методический комплекс дисциплины «операционный менеджмент» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального...		Учебно-методический комплекс дисциплины правоведение специальность:... Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального...
	Учебно-методический комплекс дисциплины «Менеджмент и маркетинг» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального...		Учебно-методический комплекс дисциплины «стратегический менеджмент технологий и инноваций» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального...
	Учебно-методический комплекс по дисциплине «Менеджмент» Учебно-методический комплекс предназначен для студентов очной формы обучения, содержит план лекционных и практических занятий, рекомендации...		Учебно-методический комплекс дисциплины «современные проблемы менеджмента» Учебно-методический комплекс составлен на основании требований федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального...
	Учебно-методический комплекс дисциплины «Учет на предприятиях малого бизнеса» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального...		Учебно-методический комплекс дисциплины «управленческая экономика» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального...
	Учебно-методический комплекс дисциплины «развитие систем менедмжента качества» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального...		Учебно-методический комплекс по дисциплине «Менеджмент в налогообложении» Учебно-методический комплекс по дисциплине «Менеджмент в налогообложении» разработан для студентов, обучающихся на очной и заочной...