Учебно-методический комплекс дисциплины «менеджмент в условиях глобализации»

ТЕМА 4 (4 час.) СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании – это комплексный план управления, кото­рый должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение гло­бальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направле­ния, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекае­мых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пу­ти развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса. Стратегия компании - комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, на­правленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей. С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (Бизнес-модели) – этим тер­мином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Формально мо­дель бизнеса компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением доходы–издержки–прибыль, – с фактическими и планируемыми доходами от сбыта товаров компании, со стратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций. Бизнес-модель компании призвана обеспечить эф­фективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса уже, чем понятие стратегии бизнеса. Стратегия определяет методы конкуренции и ве­дения бизнеса компании (не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конку­рентной борьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Дли­тельный срок работы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительная прибыль гово­рят о наличии у компании успешной бизнес-модели, подтверждающей рентабельность и жизнеспособность ее стратегии. Модели бизнеса убыточных предприятий или новичков на рынке (например, новые электронные компании) сомнительны: они должны продемонстри­ровать хотя бы минимальные положительные результаты и таким образом доказать жизне­способность компаний и перспективность их стратегий. Во врезке «Разные модели бизнеса: Microsoft и Redhat Linux» сравниваются бизнес-модели компаний Microsoft и Redhat Linux – обе занимаются разработкой операционных систем для персональных компьютеров. Какая из двух моделей бизнеса представляется вам более перспективной? Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компа­нии, т.е. соотношение доходы-издержки-прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия. Разработка, внедрение и реализация стратегии – приоритетные задачи менеджмента, по­этому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимущест­вах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производитель­ности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Разные модели бизнеса: Microsoft и Redhat Linux Модель бизнеса Microsoft Microsoft– одна из самых преуспевающих компаний в мире, чье процветание обеспе­чивается, в частности, лидирующим положением на рынке операционных систем для пер­сональных компьютеров: компания последовательно предложила DOS, Windows 95, Windows 98, Windows 2000. Бизнес-модель Microsoft содержит следующие элементы. Разработка собственных кодов силами высококвалифицированных штатных програм­мистов, получающих высокую зарплату и льготные условия покупки акций за сохране­ние коммерческой тайны; недоступность исходных кодов для пользователей. Продажа копий операционной системы производителям ПК и пользователям по отно­сительно невысокой цене: примерно 75 долл. для производителей и 100 долл. в рознич­ной торговле для индивидуальных пользователей. Поскольку большая часть издержек носит фиксированный характер (связана с разработкой программы), каждая продажа приносит существенную прибыль, учитывая, что переменные издержки на запись и упаковку компакт-дисков составляют всего несколько долларов на копию. Предоставление пользователям бесплатной технической поддержки. Модель бизнеса Redhat Linux Redhat Linux– начинающая компания, созданная для продвижения операционной системы Linux как альтернативы Microsoft Windows. Redhat Linux придерживается абсо­лютно иной стратегии. Предоставление операционной системы Linux бесплатно всем желающим путем за­грузки из Internet (при назначении цены в 79 долл. при покупке компакт-диска, где ко­пия сопровождается инструкцией по использованию). Redhat Linux распространяет свою операционную систему бесплатно, потому что система создавалась и совершенст­вуется программистами из разных стран мира на добровольных началах. Координатор усилий и идейный вдохновитель программистов-добровольцев – тридцатилетний Линус Торвальдс. Разработкой Linux он занялся в 1991 году, еще студентом старшекурсником Хельсинского университета, это было его хобби; в последующие го­ды координировал устранение дефектов. Линус Торвальдс предлагает всем желающим загружать, использовать, тестировать, модифицировать и исправлять Linux, добавлять новые функции и распространять свои версии ОС через Internet. Количество работаю­щих над Linux программистов постоянно увеличивается, причем всеми ими движет ис­ключительно любовь к своему делу и убежденность в необходимости бесплатного рас­пространения программного обеспечения (по их мнению, программы должны быть бесплатными, как общение); кроме того, многие программисты недолюбливают Microsoft к стараются любым способом подорвать ее монополию. Другими словами, это идейная борьба за бесплатное ПО и свободную конкуренцию. Понятно, что Redhat, в отличие от Microsoft, ни копейки не вкладывает в разработку программного продукта. Открытое распространение исходных кодов, свободный доступ к ним всех пользовате­лей с правом внесения в коды любых изменений и создания таким образом персонали­зированных версий Linux. Содержание штатных сотрудников для оказания пользователям технической поддерж­ки на платной основе. Операционная система Linux достаточно сложна, несовершенна и не слишком понятна. Поэтому корпоративным пользователям Linux требуется серь­езная помощь. Идею Redhat Linux можно сформулировать примерно так: получение прибыли за счет технической поддержки, а не от распространения исходных кодах. Чья же модель бизнеса лучше? Модель бизнеса Microsoft– продажа собственных кодов и бесплатное обслуживание – обеспечивает компании высокую прибыль. Сможет ли Redhat стать прибыльным предпри­ятием с принципиально иной моделью бизнеса – бесплатным программным обеспечени­ем и платной технической поддержкой? Как вы думаете? Источники. Business Week, February 1, 1999, p. 36; New York Times Magazine; February 21, 1999, p. 34–37; PC World, March 1999, p. 64; Smart Money , October 1999, p. 100. ЭВОЛЮЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Таблица 1 – Эволюция стратегического менеджмента Период 1950 г. 1960 – ранние 1970-е Поздние 1970-е – середина 1980-х Поздние 1980-е – 1990-е 2000-е гг. Преобладающая тема Бюджетное планирование и контроль Корпоративное планирование Позиционирование Конкурентное преимущество Стратегическая и организационная инновация Основные проблемы Финансовые контроль Планирование роста, особенно диверсификация и портфельное планирование Выбор отраслей и рынков. Позиционирование лидера на рынке Фокусировка стратегии на источниках конкурентного преимущество. Развитие нового бизнеса Согласование размера компании с гибкостью и способностью к реагированию Основные концепции и методы Составление финансового бюджета. Планирование инвестиций. Оценка проектов Прогнозирование на длительные и средние периоды. Методы корпоративного планирования. Синергия Анализ отрасли. Сегментирование. Кривые опыта. PIMS-анализ. SBUs (стратегические бизнес-единицы). Портфельное планирование Ресурсы и способности. Стоимость акций. Управление знаниями. Информационные технологии. Кооперативные стратегии. Конкуренция за стандарты. Сложность и самоорганизация. Корпоративная социальная ответственность. Организационные следствия Системы составления операционного бюджета и капитальных смет становятся ключевыми мезанизмами координации и контроля Создание отделов корпоративного планирования и долгосрочное планирование процессов. Слияния и поглощения. Мультидивизиональные и мультинациональные структуры. Большая отраслевая и рыночная селективность. Реструктуризация и реинжининринг. Изменение направления. Аутсорсинг. Электронный бизнес. Альянсы и сети. Новые модели лидерства. Неформальные структуры. Меньшая зависимость от направления и большая – от тенденций. ПЯТЬ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управлен­ческих задач. Формирование стратегического видения будущего компании', другими словами, определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации. Постановка целей; перевод стратегического видения в практическую плоскость. Разработка стратегии. Реализация стратегии. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей. Рисунок 1 – пять задач стратегического менеджмента Стратегический менеджмент – процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной кор­ректировки видения, целей, стратегии и реализации. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов, групп и менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласо­вать работу всех подразделений компании – НИОКР, производства, маркетинга, обслужива­ния клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия – вот база для объединения действий и решений разных подразделений органи­зации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформу­лировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль. Разработка стратегического видения Прежде чем приступать к разработке стратегии, менеджеры компании должны подумать, как они видят будущее своей компании; в каком направлении она должна развиваться; каки­ми станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение в отрасли компания должна занять через пять лет. Для ответа на эти вопросы менеджеры тщательно изучают внутреннюю и внешнюю среду компании, чтобы понять, будут ли потребности биз­неса меняться в течение ближайших пяти лет и дальше, а если будут, то как. Представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологиях, товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса составляет стратегическое видение компа­нии. Стратегическое видение, таким образом, – это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, которое задает направление движения и указывает маршрут. Стратегическое видение - маршрут движения компании в будущее; определяет техно­логии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возмож­ности и образ компании, какой она должна стать в будущем. Стратегическое видение и миссия Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включа­ют миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия – настоящее. Эту разницу легко понять, ознакомившись с материалами врезки «Примеры формулировки стратегического видения и миссии» Примеры формулировки стратегического видения и миссии Microsoft Corporation – производство программного обеспечения Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение». Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения». Intel – производство процессоров для ПК «Наше видение: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции. Миссия Intel– сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах – это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet». ОАО «Газпром» «…ОАО «Газпром» видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей РФ, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов и межправительственных соглашений по экспорту газа. Сберегательный банк Российской Федерации «Осознавая свою миссию как обеспечение потребности каждого клиента, в том числе частного, корпоративного и государственного на всей территории России в банковских услугах высокого качества и надежности, обеспечивая устойчивое функционирование российской банковской системы, сбережение вкладов населения и их инвестирование в реальный сектор экономики, СБ РФ принимает на себя обязательство следовать в своей деятельности изложенным в кодексе СБ, принципам управления и правилам корпоративного поведения и прилагать разумные усилия для их соблюдения при осуществлении своей деятельности». Toyota При определении стратегии развития и в текущей деятельности, компания исходит из того, что обязательным условием устойчивого развития бизнеса является неуклонное следование принципам социальной ответственности. В соответствии с этими принципами компания видит свои задачи не только в производстве необходимой для общества продукции, но и содействии социальному прогрессу, росту благосостояния общества в целом и повышении уровня жизни своих сотрудников, в частности. Otis Elevator – производство лифтов «Наша миссия– предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания». Avis rent-a-car – сдача автомобилей в аренду «Наш бизнес – сдача автомобилей в аренду. Наша миссия – абсолютное удовлетворение клиента» Trader Joe's – сеть бакалейных магазинов «Миссия Trader Joe's – продажа высококачественных продуктов и напитков, объективная информация, высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный подход, корпоративный дух». Американский Красный Крест «Миссия Американского Красного Креста – улучшать качество человеческой жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказы­вать первую помощь». 3COM «Миссия 3COM – подключать индивидуальные и корпоративных пользователей к источникам информации с помощью современных, простых и надежных средств. Наше видение глобальной компьютеризации – мир, в котором подключение к Internet проще, доступнее, дешевле». Аэрофлот «Миссия Аэрофлота заключается в наиболее полном и безопасном обеспечении одной из фундаментальных свобод человека – свободы передвижения». Eastman Kodak «Мы делаем фото» Сеть отелей Ritz-Carlton «Миссия сети отелей Ritz-Carlton – неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю». «Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку». «Благодаря своему огромному опыту персонал отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей». Long John Silver's «Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания в Америке. Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо». «НТВ Медиа» Миссия – эффективное формирование и использование рекламных ресурсов телеканалов, поиск наилучших решений по обеспечению качественного контакта с целевыми аудиториями рекламодателей и брендов. Bristol-Myers Squibb «Миссия Bristol-Myers Squibb – улучшать качество жизни с помощью высококачественных санитарно-гигиенических средств. Наша цель – стать мировым лидером качества отрасли». Wit Capital (начинающая Internet-компания) «Наша миссия – стать ведущим инвестиционным Internet-банком, работающим с ценными бумагами частных инвесторов через Internet». Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержит­ся общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудито­рии, видов деятельности и структуры бизнеса. Значение стратегического видения Миссия информирует о том, чем занимается компания в данный момент, а видение опре­деляет направление, следовательно, оно важнее. Менеджер должен мыслить стратегически, оценивать влияние новых технологий, изменения в потребностях и ожиданиях клиентов, усилия и затраты, необходимые для опережения конкурентов, перспективные рынки, – в общем, все внешние и внутренние факторы, которые следует учитывать при составлении планов на будущее. Стратегическое видение – неотъемлемая часть бизнеса. Четкое, проду­манное направление развития бизнеса позволяет оптимально распределить ресурсы и создать стратегию, обеспечивающую развитие компании в нужном направлении. Компании, чьи ме­неджеры пренебрегают стратегическим мышлением, обречены бесцельно плыть по течению и никогда не станут лидерами отрасли. Постановка целей На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Постановка целей и контроль их достижения по­могает отслеживать прогресс в деятельности организации. Менеджеры преуспевающих орга­низаций знают, что цели должны требовать напряженной работы и серьезных усилий все ра­ботников. Для достижения трудных целей организация должна проявлять изобретательность, настойчивость, целеустремленность и собранность. Трудные цели помогают избежать инерционности и застоя. Митчелл Лейбовиц, глава The Pep Boys – Manny, Мое & Jack, компании розничной торговли запчастями к автомобилям, говорит: "Если вам нужны посредственные результаты, ставьте перед собой посредственные цели". Цели – результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития. В постановке целей должны принимать участие все менеджеры компании. Каждому под­разделению компании нужны конкретные, измеряемые цели, достижение каждой из которых способствует достижению глобальных целей компании. В компании необходимо создать ат­мосферу всеобщей ориентации на результат. Для этого общие цели компании конкретизиру­ются для каждого отдельного подразделения, причем ответственность за их достижение несут менеджеры всех уровней. Все это невозможно, если существует хотя бы минимальное непо­нимание относительно выполнения поставленных задач. В идеале создается единое коллек­тивное усилие, когда каждое подразделение организации стремится к достижению целей в своей сфере деятельности и способствует тем самым достижению глобальных целей компа­нии и реализации ее стратегического видения. В масштабах всей компании применяются обычно два типа оценки работы – финан­совые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится пер­вым. Реализация стратегического видения без достаточного уровня прибыльности ста­вит под угрозу благополучие и само существование компании. Ни акционеры, ни инве­сторы не станут вкладывать средства в убыточное предприятие. Однако при всей важности финансовых показателей только их недостаточно. Менеджеры должны при­стально следить за стратегическим положением компании – ее конкурентоспособно­стью и позицией в отрасли в долгосрочной перспективе. Если компания не повышает свою конкурентоспособность и не укрепляет свое положение на рынке, ее достижения и финансовая стабильность весьма сомнительны. Для достижения желательного финансового и стратегического положения менеджеры должны определить цели по обоим направлениям. Финансовые цели – это финансовые ре­зультаты и итоги деятельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уро­вень окупаемости инвестиций (или экономическая добавленная стоимость – ЭДС)2, рост ди­видендов, рост курса акций (или рыночная добавленная стоимость – РДС)3, достаточное по­ступление наличности, кредитоспособность. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке и могут формулироваться, на­пример, как увеличение доли рынка; опережение конкурентов по качеству продукции, уров­ню обслуживания клиентов, инновационным разработкам, издержкам; улучшение репутации компании; улучшение положения на международном рынке; лидерство в технологической сфере; использование перспективных маркетинговых возможностей. В идеале борьба за стра­тегические цели способствует достижению хороших финансовых результатов. Как финансовые, так и стратегические цели должны быть краткосрочными и долго­срочными. Краткосрочные цели организации – это обычно текущие улучшения и ре­зультаты; долгосрочные цели заставляют менеджеров думать о том, какие действия надо предпринять сейчас, чтобы достичь хороших результатов в будущем. При выборе между достижением краткосрочных и долгосрочных целей приоритет обычно отдается послед­ним. Компании редко удается достичь успеха, если руководство ориентируется лишь на краткосрочные цели. Стратегические цели – это укрепление положения организации в отрасли и повы­шение конкурентоспособности; финансовые цели – это запланированные финан­совые показатели. Все сказанное иллюстрирует врезка "Примеры стратегических и финансовых целей" Примеры стратегических и финансовых целей Bane One Corporation (стратегическая цель) «Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка». Domino's Pizza (стратегическая цель) «Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Ра­зумные цены, приемлемая прибыль Ford Motor Company (стратегические цели) «Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых авто­мобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного вне­дрения новых транспортных средств повышения эффективности всех предприятий и про­изводственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюза­ми, дилерами и поставщика». ОАО «Газпром» (стратегическая цель) Стратегической целью ОАО «Газпром» является создание энергетической компании – мирового лидера, обеспечение надежных поставок природного газа, а также других видов топлива и сырья на мировой и внутренний энергетические рынки, долгосрочный рост стоимости компании. Стратегия компании строится на следующих принципах: повышение эффективности основной деятельности; диверсификация и расширение деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты), в том числе за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью; соблюдение интересов всех акционеров ОАО «Газпром»; совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности.» Аэрофлот (стратегические цели) «Наша главная стратегическая цель – построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России. Для достижения этой цели Аэрофлот стремится: Укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации России Обеспечить доставку пассажиров в большинство крупных городов мира, создавая удобную для пассажиров и экономически оправданную собственную сеть маршрутов и сотрудничая с авиакомпаниями-партнерами Предоставлять пассажирам стабильное качество сервиса на уровне или выше уровня конкурентов Достичь уровня производственных и экономических показателей авиакомпаний, входящих в Ассоциацию Европейских Авиакомпаний Создать эффективную систему отношений внутри компании» Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели) «Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя» (Standard and Poor – фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor. ) Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель) «Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать по­требителей товарами превосходного качества» Atlas Corporation (стратегическая цель) «Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т». НТВ Медиа «Мы ставим своей целью дальнейшее развитие цивилизованного телевизионного рекламного рынка в нашей стране, обеспечение таких конкурентных условий, при которых побеждает более профессиональный, более технологически продвинутый, более креативный игрок.» ЗМ Corporation (финансовые и стратегические цели) «Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности ак­ционерного капитала– на 20–25%, рентабельности привлеченного капитала– не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года». Разработка стратегии Стратегия компании представляет собой в концентрированном виде ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса: нужна ли диверсификация? обслуживать максимальное число потребителей или выбрать нишу рынка? расширять или сокращать ассортимент товаров? за счет чего достигать конкурентного преимущества – снижения издержек, повышения качества товара или использования организационных возможностей? как реагировать на меняющиеся пред­почтения покупателей? какие географические рынки осваивать? как реагировать на появление новых рынков и новые условия конкуренции? какое направление развития выбрать? Стратегия определяет, какие товары, рынки, методы конкуренции и управления выбирает организация. Стратегия компании - это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения гло­бальных целей организации. Создавая стратегию, менеджмент должен ответить еще на один чрезвычайно важный вопрос: как достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. Цели – это «место назначения», а стратегия – средство его достижения. Для достижения цели требуются, во-первых, продуманные и целенаправленные действия, во-вторых, при необходимости – реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление конкурен­ции, в-третьих, непрерывное коллективное обучение организации – одной интуиции недоста­точно, организация должна постоянно обучаться и повышать свою конкурентоспособность. Как видно на рисунке 1.2, стратегия – это нечто большее, нежели продуманный и методично реали­зуемый абстрактный план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, свежих идей. Условия ведения бизнеса в будущем достаточно неопределенны и непредсказуемы, поэтому не имеет смысла планировать каждый шаг; лучше создать общий план и корректировать его при необходимости. Более того, здравый смысл под­сказывает, что любая деятельность компании, как плановая, так и адаптивная, не должна выхо­дить за границы компетенции этой компании и ее конкурентных возможностей. Рисунок 2 – Стратегия компании одновременно активна и адаптивна Стратегия одновременно активна (т.е. продумана и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носит приспособительный характер). Составляющие стратегии компании Как уже говорилось, стратегия компании – это набор ответов на вопросы как. Эти вопро­сы у каждой компании свои и зависят от положения и целей компании. В любом виде бизнеса условия рынка позволяют даже близким конкурентам избежать стратегий-близнецов: одни выбирают путь снижения затрат, другие – дифференциации товаров или услуг, третьи – об­служивание рыночных ниш или удовлетворение узкоспецифических потребностей покупате­лей. Одни компании конкурируют локально или регионально, другие – глобально. Сущест­вует множество способов ведения бизнеса и позиционирования, поэтому описание стратегии должно быть очень подробным, отражать специфику данной компании. На рис. 1.3 представлен подход к разработке общей стратегии компании. Текущая стра­тегия – это комплекс запланированных мероприятий, новых и ответных действий; обычно у компании есть наготове специальные программы, которые вводятся в действие при на­ступлении определенных событий. Поскольку запланированные мероприятия, как и новые инициативы, проводятся открыто, внешние наблюдатели могут выделить ключевые эле­менты стратегии компании. Однако кроме этого остается еще скрытая часть стратегии, о которой внешние наблюдатели могут только строить предположения, – это засекреченные стратегические мероприятия, разработанные для особых обстоятельств. По понятным причи­нам менеджеры предпочитают держать эти программы в тайне до тех пор, пока не настанет момент для их осуществления. Составляющие стратегии представлены во врезке «Стратегия McDonald's». Рисунок 3 – Составляющие стратегии компании Рисунок 4 – Составные элементы стратегического управления Бенчмаркинг Бенчмаркинг предполагает сопоставление результатов бизнеса фирмы с дру­гими компаниями. Их цель – генерирование предложений по улучшению дея­тельности, а также разработка соответствующих внутрикорпоративных стан­дартов. Одним из ориентиров для сравнения могут быть конкуренты: каковы достигнутые ими уровни затрат и результатов? Как они были достигнуты? Зна­ние того, в чем именно компания отстает от соперников, – первый шаг к со­зданию программ по сокращению разрывов. Еще одна задача – сопоставле­ние практики компании с лучшими методами работы. Так, многие сравнивают постоянство сервиса с Disney, а в качестве эталона э-коммерции и техниче­ской поддержки покупателей рассматривается компания Dell. Выход за рам­ки собственный отрасли обычно помогает нарушить сложившееся в компа­нии статус-кво и инициировать усилия, направленные на завоевание реальных преимуществ. Рисунок 5 – Стратегические позиции компаний при подготовке к будущему Стратегия и стратегический план Стратегическое видение и миссия, глобальные цели и стратегия определяют развитие компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели, конкурентные инициативы и внутрен­нюю организацию. Все это вместе образует стратегический план деятельности в данной отрасли при наличии существующих конкурентов, предполагаемых действий ключевых игроков отрасли и трудностей, стоящих на пути компании к успеху. Миссия, направление развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании. В компаниях, где принято регулярно пересматривать стратегические планы, в них включают анализ экономического положения отрасли, ключевые факторы успеха, источники перемен и план работы в условиях данной внешней и внутренней среды. В некоторых компаниях принято знакомить со стратегическим планом всех менеджеров (и даже некоторых служащих), хотя определенные элементы описываются лишь в общем или опускаются, если их преждевременное обнародование нежелательно. В других компаниях­ не принято распространять стратегический план в форме документа, он формулируется устно и выглядит как набор указаний менеджерам с плановыми показателями и сроками ис­полнения. Цели организации, составляющие часть стратегического плана, обычно имеют чет­кую формулировку и сообщаются менеджерам и работникам. Одни компании сообщают свои стратегические планы в годовых отчетах акционерам или в пресс-релизах, другие (возможно, из-за опасений утратить конкурентоспособность) дают лишь общую информацию о своих страте­гических планах, применимую к деятельности практически любой компании. Однако, как уже отмечалось, в формальных письменных стратегических планах трудно преду­смотреть все стратегически значимые события ближайших месяцев и лет. Непредсказуемые собы­тия, неожиданные возможности и угрозы, новые идеи и предложения заставляют менеджеров мо­дифицировать планы и прибегать к «незапланированным» мероприятиям. Эффективное управле­ние и успешный бизнес невозможны, если стратегическое планирование осуществляется раз в год и только потому, что «так принято». Стратегию желательно пересматривать всякий раз, когда к этому появляется повод, и обязательно – если происходят непредвиденные события. В эпоху Internet экономическая среда меняется так быстро, что многие компании пересматривают стратегию еже­квартально, ежемесячно и даже еженедельно, порой полностью отказываясь от годовых стратеги­ческих планов. Из-за динамичности современной экономики жизненные циклы стратегий все чаще измеряются месяцами и годами, а не декадами или тем более пятилетками. Чем быстрее меняется внешняя и внутренняя среда компании, тем чаще должны пере­сматриваться долгосрочные и краткосрочные стратегические планы. В компании Ingram-Micro, специализирующейся на производстве и продаже компьюте­ров, «скользящие» (ориентировочные) прогнозы финансовых показателей разрабатываются на пять кварталов и пересматриваются каждые 60 дней. Компания Bluefly.com, торгующая в Internet готовой одеждой, пересматривает бюджет еженедельно, чтобы учитывать ежедневные изменения объемов продаж. Чтобы ускорить адаптацию компании к быстро меняющимся ус­ловиям рынка, некоторые компании разрабатывают стратегические планы отдельно для каж­дого рынка и создают несколько сценариев развития конкуренции, что позволяет им в нуж­ный момент быстро подключать уже готовый сценарий. Воплощение и реализация стратегии Воплощение стратегии - превращение теоретической стратегии в набор конкретных мероприятий. Воплощение и реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией стратегии – это ак­тивная административная работа, направленная на решение ряда задач. Создание организации, способной эффективно реализовать избранную стратегию. Распределение ресурсов компании по стратегически значимым звеньям цепочки ценно­сти таким образом, чтобы подразделения, ответственные за осуществление стратегически важных мероприятий и инициатив, получили достаточно людей и финансов для выполне­ния поставленных задач. Выработка политики и процедур в поддержку стратегии. Информирование работников о пересмотре стратегии. Создание для персонала компании условий эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем. Стимулирование работников на эффективную реализацию стратегии; при необходимости изменение должностных инструкций и рабочих процедур. Привязка системы вознаграждения к достижению поставленных целей и эффективную реализацию стратегии. Создание корпоративной культуры, стимулирующих реализацию стратегии. Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования. Создание системы формального и неформального лидерства для улучшения реализации стратегии. Эффективная реализация стратегии требует соответствующей внутренней организации компании, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждения, корпоративной культуры. Если все это присутствует, компания легко достигает необходимых результатов. Задача воплощения и реализации стратегии – самая сложная и длительная во всем стратегическом менеджменте. Она влияет на все аспекты управления и решается буквально во всех подразделениях компании. Работа по реализации стратегии начинается с поиска участков, на которых возможно улучшение производительности. Каждый менеджер должен решить, что нужно сделать во вверенном ему подразделении для реализации общей стратегии и как это сделать лучше всего. Полная реализация стратегии может потребовать от нескольких месяцев до нескольких лет. Реализация стратегии – набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство. Оценка деятельности, отслеживание среды, внесение корректировок Одна из основных обязанностей менеджеров – оценка эффективности организации прогресса в ее деятельности. Менеджеры обязаны постоянно отслеживать внутреннюю и внешнюю среду компании. Низкая эффективность, недостаточный прогресс, важные новые обстоятельства требуют внесения изменений в долгосрочный курс развития компании, цели, модель бизнеса и/или стратегию. Если реализация стратегии происходит не так, как планировалось, то менеджмент обращается к таким стандартным методам, как пересмотр бюджета, реорганизация отдельных видов деятельности и трудовых процессов, перестановка кадров, развитие новых возможностей, изменение корпоративной культуры и системы оплаты труда. Эффективная реализация стратегии – это всегда продукт широкомасштабного организационного обучения, происходящего обычно неравномерно в разных частях компании. Поэтому необходимо постоянно отслеживать прогресс в деятельности организации, искать новые пути развития и корректировать действия. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ – ЭТО НЕПРЕРЫВНЫЙ ПРОЦЕСС У компании всегда есть выбор – оставить в прежнем виде или изменить видение, цели, стратегию и методы реализации. Стратегический менеджмент – это непрерывный и бесконечный процесс, а не некое одноразовое мероприятие, выполнив которое, можно спокойно заниматься другими делами. Менеджеры обязаны ежедневно анализировать происходящие события и решать, требуют они соответствующей корректировки стратегии или нет. Менеджеры должны отслеживать прогресс в деятельности организации, выявлять проблемы, опре­делять тенденции рынка и потребительских предпочтений, при необходимости корректиро­вать действия. Поэтому оценка деятельности представляет собой и конечный, и начальный пункты цикла стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения компании, целей, стратегии и методов реализации никогда не завершается. Оценка деятельности, выявление изменений во внешней среде и внесение корректировок - непременные составляющие стратегического менеджмента. О решении пяти задач стратегического менеджмента Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по от­дельности. Во-первых, как видно на рис. 1.1, существует взаимовлияние задач и повтор цик­лов исполнения. Например, формулировка миссии и видения влияет на выбор целей (обе за­дачи связаны с определением приоритетов в деятельности компании). Постановка целей тре­бует анализа текущей деятельности, наличия различных вариантов развития стратегии, ресурсов и возможностей, позволяющих достичь намеченных целей даже в усложнившейся ситуации. На выбор стратегии влияет наличие у компании необходимых ресурсов. Во-вторых, менеджеры решают пять задач стратегического менеджмента одновременно с исполнением других своих задач и обязанностей. Хотя стратегический менеджмент как оп­ределяющий элемент будущего организации есть важнейшая функция управленческого со­става, однако у менеджеров есть и другая работа. Стратегический менеджмент - комплексный процесс; пять его задач разграничиваются концептуально, но решаются комплексно. В-третьих, разработкой и реализацией стратегии менеджеры занимаются не каждый день, а по мере изменения внешней и внутренней среды. Однако перемены происходят и внезапно, и постепенно, по одиночке и лавинообразно, а их влияние на стратегию не всегда легко опреде­лить. Поэтому менеджерам для корректировки стратегических планов требуется разное время, в одном месяце больше, в другом – меньше. На практике искусство управления состоит не только в выборе, как надо менять стратегию, но и в точном определении момента, когда это надо делать. Больше всего времени менеджеров уходит на повседневную работу по повышению эф­фективности труда работников, их основная работа – совершенствование стратегии, а не ра­дикальное ее изменение или разработка новых. Чрезмерная изменчивость стратегии, как уже говорилось, отрицательно влияет на работников компании и сбивает с толку клиентов; к тому же в резких переменах, как правило, нет необходимости. Гораздо больше пользы можно по­лучить за счет совершенствования методов реализации, что чаще всего и будет ключом к ус­пешному стратегическому менеджменту. КТО РЕШАЕТ ПЯТЬ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Похожие:

	Учебно-методический комплекс дисциплины «операционный менеджмент» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального...		Учебно-методический комплекс дисциплины правоведение специальность:... Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального...
	Учебно-методический комплекс дисциплины «Менеджмент и маркетинг» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального...		Учебно-методический комплекс дисциплины «стратегический менеджмент технологий и инноваций» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального...
	Учебно-методический комплекс по дисциплине «Менеджмент» Учебно-методический комплекс предназначен для студентов очной формы обучения, содержит план лекционных и практических занятий, рекомендации...		Учебно-методический комплекс дисциплины «современные проблемы менеджмента» Учебно-методический комплекс составлен на основании требований федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального...
	Учебно-методический комплекс дисциплины «Учет на предприятиях малого бизнеса» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального...		Учебно-методический комплекс дисциплины «управленческая экономика» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального...
	Учебно-методический комплекс дисциплины «развитие систем менедмжента качества» Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального...		Учебно-методический комплекс по дисциплине «Менеджмент в налогообложении» Учебно-методический комплекс по дисциплине «Менеджмент в налогообложении» разработан для студентов, обучающихся на очной и заочной...