Тесты и деловые игры, глосарий по дисциплине «менеджмент»
Скачать 4.69 Mb.
|
Процесс реинжиниринга базируется на двух понятиях:1. Будущий образ фирмы. 2. Модель фирмы – условный или мысленный образ объекта, используемый в качестве его заменителя или представителя, упрощенный образ оригинала, отражающий главные его черты и не берущий в расчет второстепенные детали. Может иметь форму изображения, описания, графика, чертежа, плана и пр. Модель бизнеса - образ (представление) основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы .Они позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы и необходимость их перестройки - реинжиниринга. Этапы реинжиниринга. 1. Формирование желаемого (необходимого с точки зрения будущего выживания и развития) образа фирмы. Происходит в рамках разработанной стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Правильный выбор целей реинжиниринга означает выбор направлений, которые могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного бизнеса. 2. Создание модели реального, существующего бизнеса фирмы (ретроспективный этап, обратный реинжинирингу). Воссоздается или реконструируется система действий и работ. Производится детальное описание всех операций компании, оценивается их эффективность. Для создания модели существующего бизнеса. используются результаты анализа организационной среды, и данные контроллинга. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке. 3. Разработка модели нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса (прямой реинжиниринг). 3.1. Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (процедуры - самые простые задачи, из которых состоят бизнес-процессы. 3.2. Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов. 3.3. Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга, определяются оборудование и программное обеспечение и формируется специализированная информационная система бизнеса. Уровень информационного обеспечения предполагает, что информация доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловое единицы. 3.4. Производится тестирование новой модели, ее предварительное применение в ограниченном масштабе. 4. Внедрение новой модели нового бизнеса в хозяйственной реальности фирмы. При этом важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым. Риск-менеджмент Сущность и виды риска. Проблема риска в менеджменте возникла в конце 50-х начале 60-х гг. в связи с тем, что в этот период многие преуспевавшие до этого компании стали сталкиваться с трудностями, вызванными неопределенностями среды, сильным влиянием непредвиденных обстоятельств. Позже возникла самостоятельная наука – рискология - и особая специализация в менеджменте – риск-менеджмент. В теории управления рисками до сих пор нет единой устоявшейся точки мнения. Существует два подхода в понимании сущности риска. Один поход трактует риск как особый образ действия в условиях неопределенности, когда есть надежда на успех. Вторая точка зрения рассматривает риск как потери в результате осуществления какой то деятельности. Эти потери состоят из ресурсных потерь, недополученных доходов и дополнительных расходов. Риск вызывается такими причинами, как неопределенность будущего, недостаточность информации, неожиданные обстоятельства. Источниками риска могут быть и люди, и техника, и природа. Все риски принято делить на две большие группы: предпринимательские (спекулятивные) и чистые. Предпринимательские риски это возможность потерь, но и возможность выигрыша, а чистые – это исключительно возможности потерь. Риски предпринимательской деятельности могут возникать в разных областях, поэтому можно говорить о финансовых рисках, инновационных, инвестиционных, рыночных рисках. Риски можно классифицировать по многим признакам. Например, в зависимости от того, какие факторы увеличивают или уменьшают неопределенность, различают риски политические, экономические, экологические и т.д. если источник риска находится на самой фирме, это внутренний, если вне, то это внешний. Риск может быть высоким, умеренным и низким. Риск может быть комплексным, когда охватывает все виды потерь, а может быть частным, когда охватывает только один вид потерь. Могут быть долгосрочными и конъюнктурными, или краткосрочными. В различных сферах деятельности существуют свои специфические риски: в банковской сфере – кредитный, процентный, валютный. Выработка стратегии риска включает несколько этапов. 1 этап – выявление источников риска, причин, по которым возникает риск.(недостаточность информации, неопределенность будущего и т.д.), а так же выявление факторов, которые увеличивают или уменьшают риск. Естественно, это делается по каждому виду деятельности, которыми занимается фирма. 2 этап – ранжирование факторов риска по степени вероятности действия этих факторов в определенном периоде. 3 этап – анализ сил влияния факторов. 4 этап – оценка отдельных видов риска. Оценка риска дается на основе определения вероятности того, что фирма, осуществляя данный вид деятельности, понесет некоторые потери. В основе олценки лежит нахождение в зависимости между определенными размерами потерь и вероятностью возникновения таких потерь. Могут применятся три основных метода расчета: статистический, экспертный, математического моделирования. При статистическом методе на основе статистики за прошлые периоды рассчитывается показатель частоты потерь: это частное от деления числа случаев наступления потерь конкретной величины к общему числу случаев статистической выборки, т.е. сколько эта деятельность осуществлялась фирмой и сколько раз возникли такие потери такой величины. При экспертном методе этот показатель определяется с помощью метода дельты или другого экспертного метода – мозговой атаки, метода Гордана и т.д. При математическом моделировании используется теория игр. Это самый дорогой метод и применяется только очень крупными фирмами. На основе этих показателей строится т.н. кривая риска. На этой кривой 4 точки. 1 точка – нулевой уровень потерь, 2 точка – размер потерь в пределах расчетной прибыли, 3 точка – потери в размере расчетной выручки, 4 точка – потери в размере собственных средств фирмы. Часть линии на графике между смежными точками представляет собой области соответственно допустимого риска, недопустимого риска и критического риска. После построения кривой риска преступают к анализу каждой области риска для тех мероприятий, для которых рассчитываются риски, и устанавливается т.н. оптимальный уровень риска. При этом используются субъективные оценки специалистов. Здесь возможно несколько вариантов подхода специалистов к выбору оптимального уровня риска: т.н. равный риск, осторожный риск и смелый риск. В первом случае специалисты исходят из того, что вероятность потерь и вероятность выигрыша одинаковы. Во втором случае –вероятность потерь больше вероятности выигрыша. Последний смелый риск, когда потери оцениваются как менее вероятные по сравнению с выигрышем. Следовательно, оптимальный уровень будет определяться по-разному. В первом случае ближе к средним значениям из тех, которые были рассчитаны на основе статистики или экспертного метода, во втором случае ближе к допустимому и в третьем ближе к недопустимому. 5 этап – анализ мероприятий, намечаемых фирмой с точки зрения их соответствия оптимальному уровню риска. 6 этап – разработка системы управления рисками. Управление рисками. Управление риском состоит в выявлении последствий при деятельности фирмы в рисковой области, в разработке мер, предотвращающих или уменьшающих размер ущерба, и разработки такой системы приспособления к рискам, которая позволяет максимально использовать все шансы на получение высокого дохода. Система управления включает в себя определение целей, выбор приемов управления риском, разработку системы адаптации к риску, реализация этой системы, контроль и анализ достигнутых результатов. Основных приемов управления рисками известно несколько; 1) избежание риска; 2) удержание риска; 3) передача риска; 4) снижение риска за счет специальных мер. Выбор приема зависит от размера потерь и вероятности их возникновения. Возможны следующие случаи: 1) вероятность потерь высокая, размер потерь большой. Приемы - избежание и снижение. 2 случай – вероятность потерь высокая, но размер потерь небольшой. Прием – удержание и снижение. 3 случай – вероятность потерь низкая, но размер потерь большой. Прием – передача риска. 4 случай – вероятность потерь низкая, размер потерь небольшой. Прием – удержание. Ситуационный подход в лидерстве Эффективность лидерства в каждой ситуации индивидуальна. 1 Модель Ф. Фидлера - эффективность лидера зависит от интерактивного взаимодействия лидера с различными аспектами ситуации, такими как структурированность работы, отношения с подчиненными и властные позиции. В зависимости от этих ситуационных переменных, лидер ориентирует свой стиль преимущественно либо на задачи, либо на работу. Каждый руководитель субъективно оценивает личности коллег и подчиненных по степени их предпочтительности, и эта оценка оказывает непосредственное влияние на стиль лидерства. Другими словами, менеджер выстраивает лестницу приоритетности работников, определяя гипотетического наименее предпочитаемого работника, с которой работается наименее успешно. Стремясь оценить, что представляет собой эта личность (НПР), Фидлер создает шкалу, которая определяет лидера с высоким НПР или лидера с низким НПР. Предложил шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). Респондента просят описать гипотетическую личность по указанной 8-балльной шкале, с которой они могли бы работать наименее успешно. Лидеры- респонденты с максимально позитивным результатом (набравшие более высокие баллы) проповедуют стиль, ориентированный на отношения, и с минимальным результатом- ориентированный на работу. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы направленности индивида: направленность на отношения и направленность на работу. 2 Модель лидерства «путь-цель». Эванс и Хаус установили, что высокая мотивированность в достижении желаемых результатов появляется лишь тогда, если существует соответствующий уровень вероятности, благоустройства и валентности. Задача эффективного лидера заключается в том, чтобы способствовать в формировании каждого из этих компонентов. Эффективный лидер – тот, который помогает подчиненным идти к желаемой цели. Эванс и Хаус предполагают, что ситуационные переменные оказывают влияние на вероятность, благоустройство и валентность. Варианты поведения и стили руководства: 1. Поддерживающее лидерство (стиль поддержки) – ориентация на отношения, 2. Директивное лидерство (инструментальный стиль) , - ориентация на работу, 3. Участвующее лидерство (поощряющий участие или партисипативный) – ориентация на участие последователей в принятии решений, в управлении. 4.Лидерство, ориентированное на достижение (стиль, ориентирующийся на достижение) - установление напряженных, но притягательных целей. Ситуационные факторы: Характеристики менеджера (умения и навыки, мотивация, потребности, опыт, заработок Характеристики работы (сущность работы, сложность работы, требования коллективного труда) Сущность организации (организационные правила и политика, организационная культура, время и ресурсы, организационные требования) Характеристики работников (потребности, индивидуальные ценности, уровень исполнения работы, заработок, способности, склонность к подчинению и пр.) Варианты поведения и стили руководства:
3 Теория жизненного цикла Херсея и Бланшарда. Суть теории состоит в том, что наибольшая эффективность стиля лидерства (руководства) зависит от зрелости исполнителя. Под зрелостью нужно понимать: а) способность брать ответственность на себя; б) уметь разумно рисковать; в) опыт в работе; г) уровень интеллекта. Образование и опыт являются вторичными факторами зрелости. Поведение руководителя может быть ориентировано на человеческие отношения и на работу. Существует 4 стиля эффективного лидерства, соответствующие конкретному уровню зрелости исполнителей: 1. Указывающий стиль - ориентация на задачу. Применяется при низком уровне зрелости исполнителя, т.е. исполнители не могут и не хотят работать и нести ответственность. Руководителю целесообразно вести себя формально, давать чёткие, понятные указания и контролировать их выполнение, ориентируясь на задачу и не придавая особой роли работе с людьми. 2. Убеждающий стиль - ориентация на задачу и на отношения. Используется при среднем уровне зрелости. Подчиненные хотят работать, но не способны. Руководитель должен постепенно переориентироваться с задачи на человека. 3. Участвующий стиль - применяется при умеренно высшем уровне зрелости, т.е. подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполненные задачи. Необходима интенсивная работа с человеком. 4. Делегируемый стиль - используется при высокой зрелости исполнителя, когда подчиненные могут и хотят нести ответственность. Целесообразно делегирование им ответственности и переориентация своего поведения с задачи и человека на развитие организации. Скалярный принцип строения организаций Скалярный принцип строения организаций был сформулирован представителями классической школы -А. Файолем, X. Эмерсоном, А. Рейли и Дж. Муни. Согласно А. Файолю, который один из первых и выдвинул этот принцип в качестве управленческого императива, эффективная организация должна строиться по принципу т. н. скалярной цепочки. Содержание принципа он связывает с построением системы координации деятельности по иерархическому признаку. Более детально проблема координации была проработана в работах А. Рейли и Дж. Муни. Рассматривая ее как центральную проблему функционирования и формирования организации, они пришли к выводу, что если координацию понимать как «упорядочение групповых усилий, обеспечивающую единство действий для достижения общеорганизационных целей», то именно при распределении функций координации по иерархии с неизбежностью создается организационная структура, основанная на скалярном принципе, т. е. управленческая власть и ответственность располагаются по рангу во всей организации и образуется вертикальное разделение труда в управлении. Понятие скалярный принцип строения организаций используется и в более поздних моделях Ч. Барнарда, в которых организация рассматривается в контексте функций координации деятельности и выделяется два принципиально возможных типа организационной структуры и два принципа координации: скалярный и латеральный, а следовательно, два типа организаций. В латеральных (горизонтальных) организациях, построенных не на основе жестких формальных, иерархических, властных структур (клуб, церковная община и др.), невозможно быстро и эффективно устранить конфликт, снять напряжение между подразделениями и снизить объем дисфункций. Скалярные организации - это типичные деловые организации, построенные по иерархическому принципу координации, и характеризуются тем, что предназначены обеспечивать достижение организационных целей, способны быстро подавлять конфликт между разноориентироваными элементами организации, усиливать контроль групповых интересов (если они идут вразрез с общеорганизационными целями) и проводить эффективную координацию разнонаправленной деятельности. Основной постулат при построении скалярных организаций - доминирование целого над частями и элементами. Внешним признаком последовательной реализации скалярного принципа строения организаций является наличие в организации длинной «скалярной цепочки» - многоуровневой иерархии управления. Скалярный принцип строения организаций отражает вертикальное разделение труда управленцев организации, именно поэтому он иногда именуется "принципом координации средствами иерархии". Сложные организации Сложные организации – модель крупных многоцелевых, многоуровневых и многопрофильных деловых (коммерческих и производственных) организаций, состоящих из нескольких относительно автономных подразделений, каждое из которых может быть рассмотрено как самостоятельная организация, и действующих в условиях высокой неопределенности. По содержанию деятельности, профилю используемых специалистов, целям, конечному продукту, технологии, потребляемому ресурсу, фрагменту внешней среды, с которым происходит взаимодействие, а также по принципам и направлениям работы каждое автономное подразделение может рассматриваться как отдельная (простая) организационная система. Часто эти подразделения отличаются также по стратегии и организационной структуре, принятым нормам и ценностям, способам восприятия ситуации и др. Одним из первых понятие «сложные организации» использовал А. Этциони, который рассматривал «современные организации» как многофакторные, многоцелевые и многосекционные образования (агрегированные совокупности разнородных и разноориентированных социальных групп) со сложным строением и гетерогенной природой. Представление о сложности организаций было изложено также в работах представителей эмпирической школы (П. Друкер, М. Зей-Фер-рел, А. Чендлер и др.). Наиболее целостное представление о природе таких организаций сформировано представителями ситуационного подхода (Дж. Томпсон, П. Лоуренс и Дж. Лорш). Под данными организациями они понимали современные крупные многоэлементные коммерческие, производственные и сервисные организации, действующие в ситуации высокой неопределенности и отличающиеся сложностью структур. В этих инвайронментальных концепциях сложность строения современных организаций связывается с определенными свойствами внешней среды, которая является одновременно источником разнородных ресурсов (природных, технико-технологических, информационных, социальных) и организаций, контролирующих их распределение, с которыми организация сотрудничает или конкурирует. Процесс формирования С. О. описывается в терминах модели открытых систем. В работах Дж. Томпсона С. О. выступают как открытые многоэлементные системы, действующие в ситуации высокой неопределенности. Трактовка современных деловых организаций как сложных систем основывается на выделении в них двух профессиональных групп и двух типов подразделений, противоположных по целям, характеру условий, технологиям и принципам функционирования: техническое ядро и буферные подразделения. Они различаются прежде всего степенью открытости к воздействиям внешней среды. В концепции П. Лоуренса и Дж. Лорша представлена другая модель сложной организации, получивших название «комплексные организации». Сложность строения и логика функционирования комплексных организаций описываются посредством характеристики гетерогенности среды. Основная идея этой концепции заключается в том, что каждое подразделение взаимодействует со своим сегментом среды и вырабатывает для этого свои методы, технологию и структуру. В конечном счете, по мнению П. Лоуренса и Дж. Лорша, это приводит к формированию трех крупных и относительно автономных образований в рамках единой организации: отдел развития, отдел продаж, отдел производства (с дифференциацией подразделений внутри каждого отдела). Степень дифференциации подразделений внутри данных образований пропорциональна уровню неопределенности внешней среды. Характерной чертой таких организаций выступает проблема обеспечения интеграции и преодоления конфликта между разнородными подразделениями, при этом чем выше уровень структурной дифференциации организации, тем больше требуется дополнительных средств для ее интеграции. Понятие сложные организации широко используется в современной теории организации. Типичным примером сложных организаций являются организации, совмещающие три обособленных типа деятельности: опытно-конструкторские разработки, производственные операции, сбыт продукции. Каждый вид деятельности связан с функционированием относительно самостоятельных и обособленных подразделений, возглавляемых главными специалистами. Каждое подразделение использует свои технологии, тип профессионалов. В результате формирования представлений о сложных организациях были пересмотрены положения об организации как системной целостности, возможности достижения высокого уровня баланса организации с внешней средой, внутреннего равновесия и интеграции, а также поставлена под сомнение возможность выработки единой стратегии организации, единой организационной культуры и морали и обоснованы понятия частичного баланса и эквилибристического равновесия. Современные концепции управления
2. Концепция «тотального контроля качества» - гарантированное качество, предполагающее охват работников всех производственных звеньев для обеспечения наилучшего удовлетворения запросов потребителей. 3. Концепция «стройного» предприятия – предполагает философию «стройности» – 10 принципов современной организации, ядро которого образуют «центры прибыли», ориентированные на продукт и ответственные за экономический успех своего продукта. 4. Бенчмаркетинг – концепция основана на систематическом анализе и оценке деятельности предприятия в сравнении с главными конкурентами на рынках, тенденциями развития науки, техники, технологии и других областей, международными достижениями в этой области. 5. Реинжиниринг бизнеса – концепция состоит в пересмотре традиционных основ построения организаций, их организационной культуры и радикальном перепроектировании бизнес-процессов (начать с нуля). Социальная организация Социальная организация - в широком смысле любые организованные человеческие сообщества или совокупность взаимосвязанных социальных групп, в узком - наименование специфической, собственно социальной подсистемы регуляции поведения, наличие которой и позволяет рассматривать организацию как социальную систему. На этом основании организацию включают в сферу изучения социологии и оправдывают существование социологии организаций в качестве специальной дисциплины. В социологии организаций данное понятие употребляется чаще всего в узком смысле. При рассмотрении административных, прежде всего производственных, организаций социальная организация выступает как подсистема в рамках сложных социотехнических систем, компоненты которых имеют различную природу (гетерогенны): технико-технологическую, экономическую и социальную. В этом случае социальная организация рассматривается как социальная подсистема. В настоящее время не существует единой принятой формулировки социальная организация. В качестве примеров разнородных определений социальной организации в широком смысле можно указать следующие: «социальная система, характеризующаяся определенной коллективной тождественностью (идентичностью) и имеющая точный список членов, программу деятельности, процедуру перемещения людей» (Т. Кэплоу); «совокупность людей, имеющих сходные черты и устойчивые отношения, или система взаимодействия социальных групп, реализующих единую цель» (Г. Саймон); «социальная единица, характеризующаяся определенностью структуры и координации и представляющая собой ассамблею взаимодействующих человеческих существ» (Г. Саймон); «система дифференцированных и координируемых видов человеческой деятельности, направленная на решение проблем целого» (У. Бакке); «целевая социальная общность» (А. И. Пригожин). Социальная организация также может быть представлена в виде совокупности подсистем, выполняющих отдельные функции или обеспечивающих достижение определенных целей. Примером является модель социальной организации, представляющая ее в виде трех относительно независимых социальных подсистем: формальная структура, направленная на достижение общеорганизационных целей; кооперированная система, ориентированная на достижение целей индивидов, прежде всего на успешное прохождение ими определенных этапов карьеры; политическая система, нацеленная на выполнение задач подразделениями и оказание воздействия на них (Т. Берне). В социологии организаций социальная организация, трактуемая в узком смысле, - это такая подсистема в системе регуляции организационного человеческого поведения, в которой источником воздействия на поведение выступает культура, прежде всего социальные нормы. Составляющими этой подсистемы являются обычно формальная и неформальная организации. Сторонники социотехнического подхода (Р. Дабин, А. Раис, Э. Трист, М. Хейр) рассматривали социальную организацию как самостоятельную подсистему в рамках социотехнической системы. В отечественной науке эта позиция наиболее явно представлена в работах Н. И. Лапина, В.Г. Подмаркова, О.И. Шкаратана. Выделение социальной организации в качестве специфической подсистемы основывается, с одной стороны, на признании того, что субъектом и объектом регламентации поведения в организации могут быть только люди (как носители определенного типа поведения и субъекты деятельности), а с другой - на признании фактического многообразия природы средств регуляции в организации (технология, деньги, культура и др.). В отличие от технической и экономической подсистем средствами регуляции поведения в социальной организации выступают человеческие отношения. Т. о., социальная организация может быть охарактеризована как подсистема регуляции в организации, базирующаяся на социальных средствах регуляции поведения и деятельности людей. В некоторых концепциях (Р. Дабин, А. И. Пригожин и др.) в качестве составляющей социальной организации наряду с формальной и неформальной организацией указывается внеформальная организация. Социальная ответственность бизнеса Социальная ответственность – определённый уровень добровольного отклика на социальные проблемы общества со стороны организации. Подходы к понятию социальной ответственности.
Сторонники этого подхода считают социально ответственными фирмы или организации, которые не нарушают действующего законодательства, производят продукцию, необходимую обществу, следствием чего являются их высокие прибыли; имеют эффективное и развивающее производство, что позволяет задействовать трудовые ресурсы и снизить уровень безработицы, а также выплачивать высокие дивиденды по акциям, что повышает уровень жизни акционеров. 2. Социальное действие. Сторонники этого подхода считают, что кроме всего выше перечисленного организацией должно оказываться социальное действие. Аргументы против оказания социального действия.
Стиль руководства Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Стиль руководства- манера поведения руководителя по отношению к подчиненным с целью оказания на них влияния и побуждение их к достижению целей организации. Стили руководства: - авторитарный, - демократичный, - либеральный (пассивный). Теория Мак Грегора. 1. Теория «Х»: - люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы, - у людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили, - больше всего люди хотят защищенности, - чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. 2. Теория «У»: - труд- процесс естественный. Если условия благоприятны, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней, - если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль, - приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели, - способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Теория «Х» – автократичный стиль, «Y» – демократический стиль руководства. Модель Блейка – Мутона включает 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы (рисунок 1.4).  Рисунок 1.4 - Модель Блейка – Мутона 1.1. – нищета управления (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. 1.9. – клубное управление (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. 9.1. – авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. 5.5. – организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. 9.9. – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Стратегические изменения в организации Уровни стратегических изменений в организации: 1. Коренная реорганизация – когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую; 2. Радикальные изменения – связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации; 3. Умеренные изменения. Умеренная реорганизация происходит раз в год, коренная – раз в 4-5 лет. Организационные изменения происходят через:
Стратегия управления нововведениями включает предварительный анализ положительных и отрицательных сторон их внедрения и возникающих при этом возможностей и угроз для организации (SWOT-анализ), а также анализ взаимодействующих сил (сил, поддерживающих нововведения, и сил, противодействующих). Управление организационными изменениями Лерри-Грейнера:
Условия успеха в осуществлении перемен в организации:
Причины сопротивления переменам:
Методы преодоления сопротивления:
Стратегический анализ Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации; способ реализации системного и ситуационного подходов при изучении различных факторов влияния на процесс СУ. Задача стратегического анализа заключается в содержательном и формальном описании объекта исследования, выявлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития, определении способов управления этим объектом. По содержанию стратегический анализ предусматривает анализ уровней среды: 1. Внутренней среды организации - микросреды; 2. Внешней среды: - мезосреды (рабочая среда) - среда непосредственного окружения; - макросреды (общая среда) - среда косвенного окружения; - мегасреды - среда большой масштабности, мировая среда. Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей. Для анализа среды также может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (табл.2). Каждому фактору экспертным путем дается:
Т а б л и ц а 1.1 - Профиль среды
Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности данного фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания. Общая среда состоит из элементов, не связанных с фирмой напрямую, но оказывающих влияние на формирование общей атмосферы бизнеса, это среда косвенных контактов фирмы (факторы общей среды: экономические; технологические; политические; правовые; социальные). Анализ проводится по схеме: - перечень факторов; - состояние факторов; - тенденция развития; - характер влияния на организацию; - возможная реакция организации. Рабочая среда (микросреда) - это среда непосредственных контактов с фирмой, включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму: поставщики экономических ресурсов; клиенты; посредники; конкуренты; контактные аудитории. Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определения конкурентных позиций предприятия на нем. 1. Характеристика состояния и перспектив развития отрасли, анализ движущихся сил. Изучение отраслевых условий, выявление тенденций их изменений создают “профиль” отрасли и дают важную информацию для определения всех возможных направлений развития организации. 2. Анализ конкурентной среды в отрасли должен установить, какие силы определяют степень интенсивности конкурентной борьбы. 3. Анализ конкурентов и их возможных действий. Проводится с целью выявления ближайших конкурентов. Необходимо выделить так называемые стратегические группы конкурентов, т.е. соперничающие предприятия с близкими позициями на рынке и сходными конкурентными возможностями. Выделение стратегических групп происходит в ходе составления карты стратегических групп конкурентов. 4. Ключевые факторы успеха (КФУ). КФУ - характерные для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества. КФУ могут быть факторы, основанные на научно-техническом превосходстве, на маркетинге, связанные с хорошим менеджментом и т.д. Анализ внутренней среды организации должен проводиться по тем же направлениям, что и анализ ближайших конкурентов. Анализ включает: - оценку действующих стратегий. - анализ использования потенциала организации. - сравнительный анализ конкурентных преимуществ. - выявление сильных и слабых сторон. - определение стратегических проблем. 5. Определение стратегических проблем: Дальнейшие действия должны состоять в сжатии объема информации, выделение с ее помощью наиболее существенных факторов и проблем организации. Стресс в организации Стресс – комплекс физических, химических и психологических реакций человека на стимулы или стрессоры в окружающей обстановке; это способ достижения устойчивости организма в ответ на действие отрицательных факторов (физичских и психологических). Стрессоры:
|
Похожие:
 | Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления 38. 03. 02 «Менеджмент»... | | Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления 38. 03. 02 «Менеджмент»... |
| «Стратегический менеджмент» предназначены для студентов по специальности 080501 «Менеджмент», составлены в полном соответствии с... |  | Учебно-методический комплекс по дисциплине «Менеджмент в налогообложении» разработан для студентов, обучающихся на очной и заочной... |
| Учебно-методический комплекс по дисциплине «Менеджмент в налогообложении» разработан для студентов, обучающихся на очной и заочной... | | Деловые бумаги – это расписки, заявления, докладные протоколы, договоры, характеристики и т д |
| Оборудование: презентация «Деловые бумаги», раздаточный материал (образцы документов для редактирования, листы самооценки) | | При изучении дисциплины «Налоговый учет и отчетность» студенты опираются на знания, полученные ранее при освоении дисциплин «Бухгалтерский... |
| Номинация «Тесты по дисциплинам и междисциплинарным курсам профессионального цикла» | | Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования |