Материалы международной научно-практической конференции «Потенциал Российской экономики и инновационные пути его реализации» Часть первая 22 апреля 2014 год
Скачать 13.57 Mb.
|
Прудникова Н.Г. Омский филиал Финуниверситета ПОСТРОЕНИЕ HR-БРЕНДА КОМПАНИИ Аннотация. Одним из важнейших элементов любой кадровой стратегии компании является набор и отбор персонала, целью которого является покрытие либо количественной, либо качественной потребности в кадрах. Поскольку основной целью набора персонала является привлечение максимального числа кандидатов на вакансии компании, неудивительно, что в определенный момент HR-специалисты пришли к необходимости использования маркетинговых инструментов для достижения этой цели. Ключевые слова: персонал, работодатель, HR-брендинг, специалист. CREATION OF HR-BREND OF THE COMPANY Abstract. One of the most important elements of any personnel strategy of the company is the set and the personnel selection which purpose is the covering either quantitative, or qualitative need for shots. As a main objective of a set of the personnel is attraction of the maximum number of candidates for vacancies of the company, no wonder, that at some point HR specialists came to need of use of marketing tools for achievement of this purpose. Keywords: personnel, employer, HR-branding, expert Employer branding (HR-брендинг, развитие бренда работодателя) – это усилия направленные на создание и поддержание имиджа компании в глазах партнёров, нынешних и бывших сотрудников, клиентов и акционеров а также комплекс мероприятий по взаимодействию с потенциальными сотрудниками, демонстрирующий данную компанию как привлекательное место работы. Термин «employer brand» впервые был представлен управленческому сообществу в 1990 году в Великобритании Симоном Бэрроу (Simon Barrow) президентом People in Business в работе «Turning recruitment advertising into a competitive weapon: paper delivered at the CIPD Annual Conference». Бэрроу в своём труде предложил использовать маркетинговые инструменты не только для решения краткосрочных задач, таких как набор персонала, но и для создания наиболее устойчивой концепции компании как идеального рабочего места. В декабре 1996 года совместно с Тимом Эмблером (Tim Ambler), старшим научным сотрудником Лондонской школы бизнеса в статье «The employer brand» Симон Берроу определил термин HR-бренд как «совокупность функциональных, психологических и экономических преимуществ, предоставляемых работодателем и отождествляемых с ним». Эта академическая публикация стала первой попыткой протестировать возможность применения методов бренд-менеджмента к управлению человеческими ресурсами. В 2005 году вышла первая книга о развитии бренда работодателя под авторством Симона Бэрроу и Ричарда Мосли под названием «The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work» («Бренд работодателя: применение лучшего из бренд-менеджмента к работникам»). В этой работе изучены причины появления термина «employer brand», а также уделено внимание практическим шагам, имеющим важное значение в достижении успеха в HR-брендинге. HR-брендинг можно отобразить в виде структуры, состоящей из трех элементов. Центральным является элемент Employer Value Proposition (EVP) – причины, которые влияют на решение людей при выборе места работы. В перечень этих причин можно включить информацию об организационной культуре, качествах нынешних работников, стиле управления, текущем имидже работодателя и мнениях о качестве продукта или услуги. На основе этого менеджеры разрабатывают концепцию ценности, которую их компания предлагает работникам (Sullivan, 2002). Таким образом, EVP представляет собой главную идею бренда. Вторым элементом данной структуры является внешний маркетинг бренда работодателя. Перед ним стоят такие задачи как привлечение целевую аудиторию, поддержание и укрепление бренда продукта или компании (Sullivan,1999). Внешний маркетинг бренда работодателя представляет компанию как лучшее место для работы, тем самым привлекая самых лучших работников. Предполагается, что правильная подача бренда позволяет компании привлекать необходимых для неё работников. В свою очередь эти кандидаты, откликнувшиеся на предложение бренда, вырабатывают набор ожиданий относительно работы в компании, который они затем приносят с собой, выходя на работу, тем самым поддерживая ценности фирмы и увеличивая приверженность ей. Внутренний маркетинг бренда работодателя – это третий элемент структуры HR-брендинга. Перед ним стоит задача развить лояльность к ценностям и целям организации среди работников (Sullivan,1999). В то же время внутренний маркетинг, дает возможность создать индивидуальные культуру и условия работы в компании, которые сложно будет воспроизвести конкурентам. Систематически донося послание бренда работодателя, компания создает свою культуру, сфокусированную вокруг целей организации, которая позволяет фирме работать так, как нужно, в своем уникальном стиле. Создание HR-бренда это слаженная работа команды менеджеров всех подразделений компании, а не только службы персонала, которая расхваливает ее и рассказывает обо всех конкурентных преимуществах и перспективах развития внутри. Для развития HR-брендинга необходима системная работа включающая реализацию главной стратегии, состоящей из пяти шагов (Осовицкая Н.А, 2014): 1. Определение целей с учетом HR-стратегии. Выделение целевых аудиторий. Формирование рабочей группы, определение бюджета и ресурсов. 2. Исследование восприятия HR-бренда компании целевыми аудиториями или аудит HR-бренда. Внешние и внутренние исследования. 3. Разработка концепции. Формулирование EVP. Создание креативной концепции. Тестирование EVP для разных аудиторий. 4. Определение стратегии продвижения. Выбор ключевых каналов. Коммуникационная кампания и специальные мероприятия внутри организации и на рынке труда. 5. Оценка эффективности. Приоритетные цели HR-брендинговой программы легко определить, если у компании разработана HR-стратегия на несколько ближайших лет, когда есть понимание о том, как будет развиваться компания, какие именно люди и в каком количестве помогут ей достигнуть целей бизнеса. Если HR-специалист сфокусирован на решении только оперативных задач, успешными окажутся лишь некоторые элементы HR-брендинга. Но главное, что существует серьезный риск ухудшения репутации работодателя, связанный с ошибками планирования численности. Идеальная рабочая группа состоит не только из представителей HR-департамента. Наибольших результатов можно достичь, если ключевые решения вырабатываются при участии как минимум четырех человек. Наличие первых лиц в составе рабочей группы обеспечивает более эффективное взаимодействие других членов команды. Топ-менеджер - источник правильного видения компании, так что ключевые решения всегда за ним. Директор по маркетингу и PR отвечает в целом за репутацию и имидж компании, обладает опытом и компетенциями в коммуникациях с самыми разными целевыми группами, располагает бюджетом для продвижения компании в СМИ, Интернете, на мероприятиях. Директор по персоналу имеет полное представление о стратегии управления персоналом в компании, знает все тонкости рабочей среды, возможности вознаграждения, признания, продвижения и развития сотрудников. HR-бренд-менеджер понимает, как воспринимают компанию в качестве работодателя внешние и внутренние аудитории, знает особенности корпоративной культуры и ситуацию в области подбора и привлечения персонала. Если в вашей команде не хватает одного из этих игроков, есть риск допустить серьезные ошибки в работе с HR-брендом. К сожалению, актуальная ситуация на рынке пока далека от идеала. Согласно последнему международному исследованию Employer Brand International совместно с HeadHunter, во всем мире HR-департамент является основным ответственным за стратегию HR-брендинга компании, и только в европейских странах широко распространены команды, HR-брендинг: базовые понятия и современные вызовы специалистов в области маркетинга и коммуникаций. В России ответственность за бренд работодателя чаще всего лежит на собственниках бизнеса и топ-менеджерах, а также маркетологах. Если процесс создания правильной команды, и особенно вовлечения первых лиц, зачастую считается сложным, то вопрос выбора целевой аудитории обычно не воспринимается таковым. Но это только на первый и поверхностный взгляд. Большинство работодателей используют примерно следующее описание аудиторий: «мужчины и женщины, от 25 до 45 лет, с высшим профильным образованием, с опытом работы в отрасли не менее трех лет» и т.д. Что это значит на практике? Лишь одно: на самом деле работодатель слабо представляет себе, кто именно ему нужен. Социально-демографических и профессиональных параметров целевой аудитории зачастую недостаточно, так как они носят слишком общий характер. Есть смысл учесть и более тонкие особенности: ценности, стиль жизни, привычки. Причем эту работу необходимо проделать не один раз, ведь, как правило, работая над HR-брендом, мы имеем дело с двумя-тремя различными аудиториями. Следующий шаг - аудит или исследование восприятия HR-бренда компании целевыми аудиториями. Это, к сожалению, этап, от которого чаще всего отказываются в ситуации дефицита времени и ресурсов. Действительно, провести полноценный аудит, не прибегая к помощи внешних провайдеров, невозможно. Минимальный набор инструментов, которые позволят оценить, как воспринимают компанию сотрудники и кандидаты, включает в себя: интервью с первыми лицами компании, опрос (количественное исследование) сотрудников, фокус-группы с представителями ключевых департаментов, опрос соискателей. Максимальный - практически безграничен и допускает применение любых маркетинговых инструментов, от «тайного покупателя» (или даже «тайного HR-брендинг кандидата») до отслеживания упоминаний о компании в социальных сетях. Если все-таки в текущей ситуации развития компании нереально выделить бюджет на исследования, используйте возможность сбора необходимой информации в ходе собеседований, интервью после прохождения испытательного срока, неформальных бесед с сотрудниками и, конечно, во время заключительного интервью. Ориентировочный список вопросов может быть следующим. 1 . Что вы думаете о компании как о работодателе? 2 . В чем сильные и слабые стороны компании? 3. Как компания выглядит в сравнении с другими работодателями? Чем она отличается, выделяется? 4. Что вы слышали о компании и почему выбрали именно ее среди других потенциальных работодателей? 5. Что можно сделать, чтобы стать более привлекательным работодателем? Информация, собранная в ходе аудита HR-бренда, позволит оценить текущее восприятие бренда работодателя и сформулировать актуальное предложение, или EVP . Предложение HR-бренда, или EVP, – это атрибуты работодателя, отличающие его от других компаний, набор ключевых преимуществ, которые организация предлагает сотруднику в обмен на его навыки, усилия и время. Иначе говоря, это пять, семь или десять причин работать в вашей компании, причем причины эти могут быть не только рациональные (зарплата, льготы, условия работы, карьерный рост, обучение, развитие и т. д.), но и эмоциональные (атмосфера, отношения, люди, культура, образ жизни и т.д.) (Осовицкая Н.А, 2014). Восприятие людей из разных социальных групп, и тем более из разных стран, может существенно отличаться, и сотрудники, работающие в различных подразделениях компании, хотя и связывают с ней один и тот же набор ценностей и преимуществ, ранжируют их по-своему. То есть в зависимости от того, какие характеристики работодателя важны для них, они придают большее или меньшее значение конкретным плюсам компании. По результатам совместного исследования Employer Brand International и HeadHunter в России, наиболее значимыми для большинства людей атрибутами EVP являются оплата труда, возможности роста вместе с бизнесом компании, интересная работа, соответствие личным ценностям сотрудников и профессионализм высшего руководства. Выделив ключевые преимущества компании как работодателя, можно переходить к созданию креативной концепции, воплощению EVP в текстовых и визуальных образах. Разрабатываются модели восприятия и элементы наполнения бренда, оформляются идеи, которые будут привлекательны и близки целевым аудиториям внутри компании и на рынке труда, а также станут основой диалога бренда с сотрудником и кандидатом. Если компания отличается открытостью и готовностью к творчеству, а среди сотрудников немало ярких и нестандартно мыслящих талантов, можно попробовать решить эту задачу с помощью серии внутренних мастерских, или воркшопов. Большинство компаний, однако, привлекают для создания креативной концепции внешних подрядчиков либо фрилансеров. Продуктом работы должен стать уникальный фирменный стиль, описанный в гайдбуке – руководстве по использованию визуальных элементов фирменного стиля бренда. На его основе можно создавать любые материалы для различных аудиторий (тех или иных категорий кандидатов, новых сотрудников и т.д.) и каналов коммуникации (Интернет, внутренние СМИ, мероприятия, печатные материалы и т. д.) Таким образом, несмотря на то, что концепция HR-бренда впервые появилась в 1990 году, а само определение было дано лишь в 1996. Удивительно, но уже к 2001 году порядка 40% крупнейших компаний Америки реализовывали программы брендирования в качестве работодателя выбора (Employer of Choice). На данный момент огромное количество компаний по всему миру практикуют HR брендинг, появляется огромное количество конкурсов на звание лучшего работодателя и даже компании, занимающиеся консалтингом в сфере HR-брендинга. Если говорить о том, насколько распространена практика HR брендинга в России, то, по данным исследования «Агентства Контакт», 42% российских компаний в настоящее время активно работают со своим HR-брендом. Ещё 25% компаний заявили, что они в ближайшее время приступят к работе по формированию своего HR-имиджа. 17% - после продолжительной паузы планируют вернуться к вопросу HR-бренда. И только 16% опрошенных компаний отмечают, что у них нет необходимости в HR-продвижении, при этом половина из них развитием HR-бренда никогда не занималась. Наиболее часто развитием бренда занимались представители розницы (30%). На втором месте оказалась индустрия товаров повседневного спроса (20%). Третью строчку заняла сфера производства (12%). Далее за ней следует рынок финансовых услуг (11%), сфера СМИ, рекламы и медиа (10%), индустрия ресторанного и гостиничного бизнеса (9%), сегмент транспорта и логистики (8%). Если же подходить к вопросу с точки зрения размера компании и её вовлечённости в процесс, то на российском рынке наиболее активно занимаются развитием HR-бренда отечественные компании крупного (30%) и среднего (25%) размера. В HR-позиционировании на рынке им место уступают западные компании особо крупного (16%), крупного и среднего (по 10%) размера, а также отечественные компании-гиганты (9%). Список литературы:
Романча А.Н. Омский государственный педагогический университет РОЛЬ ШКОЛЫ НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ В СОВРЕМЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ Аннотация: В данной статье описывается значимость школы научного управления в современном менеджменте. Данная теория связывается с деятельностью современного управленца, его стратегиями и решениями в ходе работы. Принципы и методы школы научного управления могу использоваться для поиска решения многих управленческих задач. Ключевые слова: научная школа управления, стратегический менеджмент, Ф.Тейлор, современный менеджмент, управление персоналом. Scientific School of Management, strategic management, F.Teylor, modern management, personnel management. Школа научного управления положила основы в развитие современного менеджмента. Именно становление и развитие мыслей представителей этой школы в дальнейшем дало толчок совершенствованию современного искусства управления персоналом. Создатели школы научного управления исходили из того, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения. Сложно представить современного менеджера, который управляет персоналом, делая замеры и точные расчеты. Современный менеджер, скорее, должен быстро ориентировать в непредвиденных ситуациях, которые, как раз, предугадать очень сложно и, даже, практически невозможно. Но все-таки идея «наблюдения», которую предлагали представители школы научного управления, играет важную роль в развитии менеджмента сейчас. Менеджер должен не только управлять, но и наблюдать. Правильно скоординировать работу можно только в тех случаях, когда менеджер провел наблюдения за работой подчиненных и проанализировал их действия на рабочем месте. Также управлять непредвиденной ситуацией можно лишь тогда, когда менеджер знает, как ведут себя работники в повседневной обстановке. Вообще, менеджер, как управленец, выбирает стратегию своей работы сам. Если он опирается на теорию школы научного управления, то ему необходимо разделять принципы, предложенные теорией: Основные принципы школы научного управления:
Эти принципы значимы в современном менеджменте, если специалист знает и пользуется им в управлении персоналом, то можно говорить о его компетентности и всестороннем развитии как хорошего управленца. Рационально организуя труд, менеджер, таким образом, увеличивает производительность на предприятии, и при этом уменьшает потребление человеческих ресурсов. Четкие предписания и правильно структурированные планы повышают эффективность производства, тем самым повышая получаемую прибыль компании. Это, в свою очередь, повышает уровень конкурентоспособности на рынке среди других предприятий, выпускающих аналогичный товар. Поэтому менеджеру в современной конкурентоспособной компании целесообразно использовать методы и принципы школы научного управления. Что касается отношений с подчиненными, то современный менеджер должен не только уметь замотивировать их, но и найти правильный подход в общении и совместной работе, чтобы работник мог доверять руководителю. Фредерик Тейлор, основатель школы научного управления, высказался по данному вопросу так: «Рабочие должны получать зарплату пропорционально своему вкладу, т.е. сдельную. Рабочие, которые производят больше установленной дневной нормы, должны получать большую оплату, т.е. дифференцированную сдельную оплату труда» Своим высказыванием, Тейлор хотел сказать, что, в первую очередь, необходимо оценивать работу подчиненных по достоинству. Именно, этого и ждет каждый добросовестный работник, выполняя дополнительную работу. Другой представитель данной школы Г.Гантт в своем высказывании только подтверждает слова Тейлора: «Рабочему гарантирована недельная зарплата, но при перевыполнении нормы он зарабатывает премию плюс более высокую оплату единицы продукции». Но глупо было бы, разрабатывая современные теории менеджмента, полностью полагаться на научную школу управления, не затрагивая других школ и теорий менеджмента. Критики часто снисходительно относятся к школе научного управления, предпочитая ей более гуманную – школу человеческих отношений и приводят следующие доводы:
Безусловно, несмотря на все минусы, школа научного управления стала огромным открытием, тогда еще в молодой науке. Она является основоположником всех других теорий и занимает значимое место в современном менеджменте. Поэтому компетентный современный специалист должен знать и уметь в необходимых случаях применять принципы данной школы на практике. |
Похожие:
 | Информационное поле современной России: практики и эффекты: Материалы Пятой Международной научно-практической конференции | | Информационное поле современной России: практики и эффекты: Материалы Шестой Международной научно-практической конференции |
| Повышение производительности труда на предприятиях машиностроения и приборостроения: опыт, практика и пути решения [Текст]: Материалы... | | К 29 Категория «социального» в современной педагогике и психологии: материалы 2-й научно-практической конференции (заочной) с международным... |
| Материалы научно-практической конференции Дыльновские чтения «Повседневная жизнь россиян: социологический дизайн»: Саратов: Изд-во... | | Инновационная экономика и промышленная политика региона (экопром-2014) / Под ред д-ра экон наук, проф. А. В. Бабкина: Труды международной... |
| Международной научно-практической конференции "Рационализация современной науки" по юридическим, филологическим, педагогическим,... | | Материалы межрегиональной научно-практической конференции «Кардиология и кардиохирургия: инновационные решения – 2016» (8-9 апреля).... |
 | Приглашаем Вас принять участие во II международной научно-практической конференции «Реализация компетентностного подхода в образовательном... | | Международной научно-практической конференции с элементами научной школы для молодежи «развитие творческого потенциала студентов... |