Книга решений. 50 моделей стратегического мышления Авторы используют слово «модель»

«Дилемма заключенного». Когда стоит доверять (рис. 41). Народная мудрость гласит: доверяй, но проверяй. Так ли это на самом деле? Проверим это на загадке. Двое задержанных подозреваются в совместном совершении преступления. Максимальная мера наказания за это преступление – десять лет. Обоим содержащимся порознь подозреваемым предлагается одна и та же сделка: если один признается и выдаст своего подельника, его отпустят на свободу, а товарищу придется отсидеть все десять лет. Если же оба решат хранить молчание, останутся лишь косвенные улики, которых достаточно, чтобы засадить каждого на два года. Если же и тот, и другой сознаются в преступлении, то оба угодят за решетку на пять лет. Подозреваемые не могут между собой переговариваться. Как им реагировать? Или иначе: стоит ли полагаться друг на друга? Так называемая «дилемма заключенного», иллюстрирующая постановку вопроса в теории игр, искусственно создает ситуацию, в которой оба протагониста, решись они на самый очевидный вариант — предпочесть свои собственные интересы, проигрывают (но пять лет тюрьмы). Если они будут полагаться на молчание партнера, исход будет лучше (по два года). Внимание: если один из них сознается, то для другого это обернется десятью годами заключения, а сознавшийся выйдет на свободу. В 1979 году политолог Роберт Аксельрод усадил друг против друга четырнадцать ученых и заставил играть в «дилемму заключенного» двести раундов, чтобы выработать оптимальную стратегию. Результат: в первом раунде кооперируйся со своим напарником; во втором раунде поступай так, как сделал твой напарник в предыдущем раунде. В вопросах доверия все же действует народное правило: как ты мне, так я тебе. Рис. 41. Вам и вашему партнеру предстоит суд. Если один признается, второй должен отсидеть 10 лет, а вы выйдете на свободу. Если будете молчать оба, то получите каждый по 2 года. Если оба признаетесь, каждый получит по 5 лет. Общаться вы не можете. Как вам реагировать? Модель Дрекслера — Сиббета «Создание команды». Как из группы сделать команду (рис. 42). Существуют сотни моделей руководства группами. Самая наглядная из них принадлежит американцам Алану Дрекслеру и Дэвиду Сиббету, основателям консалтинговой компании The Grove. Модель содержит семь различных фаз, которые обычно проходят участники проекта. Следуйте за стрелками. Каждому шагу соответствует главный вопрос, который человек задает себе в данной фазе. (В начале: почему я здесь? В середине: как дальше нам это делать? В конце: нужно ли нам продолжать?) Есть еще некоторое количество определений, выражающих чувства участников на каждом этапе. Это типичные ощущения, которые человек испытывает как в разгар работы, так и когда проект успешно завершен. Многие фазы кажутся очевидными и тривиальными, но опыт показывает, что их проходит каждая группа. И если она какой-нибудь шаг пропускает, то ей потом придется все равно возвращаться к нему. Если вы руководитель, вам в начале проекта следует представить модель команды. После того как проект уже стартовал, периодически задавайте участникам следующие вопросы. Как далеко вы ушли (то есть, в какой фазе вы находитесь)? Что необходимо, чтобы вы добрались до следующей фазы? Если вы не уверены, на каком именно этапе находится ваша команда, выпишите несколько определений, характеризующих ту или иную фазу (см. рис. 42), и спросите себя: какие из определений относятся лично к вам, а какие ко всей команде? Не бойтесь отрицательной реакции со стороны участников проекта. Лучше открытый конфликт, чем медленно тлеющий, ведь позже, уже на финишной прямой, он заставит вас решать проблемы, которые уже давно должны быть решены. Осторожно! Не пытайтесь формально подогнать свою команду под модель. Последняя служит всего лишь ориентиром, это компас, а не электронный стимулятор. Группа лишь тогда начинает продвигаться вперед, когда кто-то решается сделать первый шаг. Будьте готовы первым сделать ошибку. Рис. 42. Модель «Создание команды» показывает семь фаз, через которые проходит любая группа при совместной работе Модель «Команда». Как узнать, годится ли ваша команда для работы (рис. 43). Соответствует ли команда поставленным целям? Сможем ли мы сделать то, чего хотим? Предлагаемая модель поможет вам оценить свою команду. Для начала определите способности и компетентность участников, а также ресурсы, которые кажутся вам важными для осуществления проекта. Выпишите навыки, которые обязательно нужны для этого, различайте при этом такие качества, как лояльность, мотивация, надежность, и технические навыки: владение компьютером, знания в области организации и экономики производства, владение иностранными языками. Определите, где проходит критическая граница. Например: ниже 5 — небезупречный английский. Выше 5 – безупречный. Оцените ваших «игроков» по этим критериям по десятибалльной шкале. Соедините точки линией. Где слабые, а где сильные стороны команды? Еще выразительнее, чем сама модель, бывает дискуссия о самооценке. Хорошая команда в состоянии правильно оценить собственный потенциал. Осторожно! Истинная сила в различиях, а не в схожести. Рис. 43. Оцените ваших сотрудников с помощью параметров. Попросите затем каждого члена команды оценить себя самого. Отличаются ли кривые? Модель. «Рыночный дефицит». Как узнать, на что поставить (рис. 44). Каждая новая бизнес-модель рассчитывает обнаружить и восполнить рыночный дефицит. Но как лучше всего действовать? Здесь вам поможет модель «Рыночный дефицит», просто и доступно показывающая рынок в трех измерениях. Изобразите три оси, представляющие развитие вашего рынка, ваших клиентов и вашу будущую продукцию. Пример: вы хотите основать новый журнал. Ось X: экономичность (насколько экономичен продукт). Ось Y: престиж (насколько престижен продукт). Ось Z: интерес (насколько продукт «горячий»). Расположите теперь в этом пространстве конкурирующие товары. Там, где вы можете разместить много конкурентов, следует выступать со своей бизнес-моделью лишь в том случае, если она располагает «потенциалом киллера». (К примеру, в сегменте тележурналов «TV-Spielfilm» стал настоящим «киллером». Журнал просто оказался лучше других.) Лучше подыщите себе нишу, которую просмотрели и еще не заняли другие. Осторожно! Нишу, где никого нет, стоит проверить: есть ли в ней вообще спрос. Позиционирование похоже на бурение нефтяной скважины: конца не видно. Рис. 44. Модель помогает обнаружить рыночный дефицит. Разместите с помощью трех осей (например, престиж, экономичность и интерес) своих конкурентов. Где еще осталась свободная ниша? Модель Херси — Бланшара (ситуационное руководство). Как правильно руководить своими подчиненными (рис. 45, 46). Теория управления за последние сто лет металась от одной крайности к другой. Человек – это машина, соответственно к нему и надо относиться (Тейлор, Форд). К наилучшим результатам приводят не оптимальные условия труда, а социальные факторы (Хоторн). Организации — это саморегулируемые объединения (Кларк, Фарли). Или: успех зависит от стратегического менеджмента, то есть организационного деления на первичные и вторичные виды деятельности (Майкл Портер). Иного рода наблюдение принадлежит Полю Херси и Кену Бланшару, утверждавшим, что главное в достижении успеха — руководить, сообразуясь с ситуацией. Модель ситуационного руководства различает следующие варианты. Давать указания: вначале подчиненный нуждается в сильном руководстве. Поскольку он новичок, то заинтересованность его, как правило, высока, а профессиональная компетентность не очень. Подчиненный получает указания, инструкции, предписания. Натаскивать: профессионализм подчиненного повысился. Из-за стресса и улетучившейся стартовой эйфории его мотивация и заинтересованность понижаются. Перед подчиненным ставятся вопросы, ответы на которые он ищет сам. Поддерживать: Профессиональная компетентность сильно возросла. Мотивация может быть выражена по-разному: либо она стала еще ниже (подчиненный увольняется), либо вследствие дозволенной самостоятельности она повышается (подчиненный получает поддержку своих идей). Делегировать: подчиненный полностью компетентен в своей сфере. Мотивация высокая. Он получает собственный проект и собственную команду. Руководите своими подчиненными таким образом, чтобы самому стать лишним. Руководите так, чтобы они стали настолько хороши, что однажды сами захотят руководить. Рис. 45. Читайте справа налево: новым подчиненным вы должны сначала давать указания, потом их натаскивать, поддерживать и, наконец, делегировать полномочия Рис. 46. Читайте справа налево: отношение компетентности к трудовой сознательности в зависимости от трудового стажа Ролевая модель Белбина и де Боно. Как изменить свою точку зрения (рис. 47). Когда гуру креативности, британский психолог Эдвард де Боно в 1986 году представил общественности свои «шесть мыслящих шляп», критики отнеслись к этому поначалу уничижительно, назвав всю затею театром. Де Боно хотел временно снабдить членов рабочей группы одномерной точкой зрения, «мыслящей шляпой». Сегодня техника де Боно едва ли у кого-нибудь вызывает сомнения, и шесть его ролей широко применяются в качестве техники руководства командой и ведения заседаний, способствуя улучшению коммуникации и созданию шутливо-серьезного подхода к обсуждаемой теме. Происходит это так: участники заседания обсуждают какую-нибудь идею или стратегию. При этом они всегда придерживаются одной из шести разных точек зрения. Цвет шляпы отражает позицию (важно, чтобы все члены группы одновременно были в шляпах одного цвета): белая шляпа: аналитическое, объективное мышление, речь идет о фактах и реализуемости проекта; красная шляпа: эмоциональное мышление, субъективные ощущения, чувства и мнения; черная шляпа: критическое мышление, предвидение и оценка рисков, проблемы, скепсис, критика; желтая шляпа: оптимистическое мышление, спекулятивный сценарий по принципу «в лучшем случае»; зеленая шляпа: креативное, ассоциативное мышление, новые, созидательные идеи, конструктивность; голубая шляпа: систематизирующее, комментирующее мышление, наблюдение за процессом, «общая картина». Внимание! Заседание должен вести модератор, педантично контролирующий роли. Гомогенные, то есть однородные, команды, члены которых обладают схожими взглядами и чертами характера, работают хуже. Мередит Белбин в 1970-х годах исследовал индивидуальности, характерные роли и их влияние на процессы в группах. Из своих наблюдений он вывел девять различных профилей: ориентированные на активные действия: зачинщик, исполнитель, перфекционист; ориентированные на коммуникацию: координатор, партнер, новатор; ориентированные на знания: изобретатель, наблюдатель, специалист. Если у вас появилась хорошая идея, но вы боитесь, что она может встретить мощное сопротивление, поступите следующим образом: попытайтесь преподнести своим партнерам идею так, словно они сами до нее додумались. Чем сильнее у людей ощущение, что они выдвинули идею, тем азартнее они борются за ее осуществление. Если же эта идея больше никому не приходит в голову, может, она не так уж хороша. Рис. 47. Ролевая модель Мередит Белбина Модель «Оптимизация результата». Почему принтер отказывает перед сдачей работы (рис. 48). Существует огромное количество моделей и методов проект-менеджмента. В основе большинства из них лежит предпосылка, что на осуществление проекта отведено некое время «X». Как правило, за это время накапливаются идеи (И) и перерабатываются в концепцию (К), затем принимается решение, что-то выбирается, и в итоге выпускается продукция (П). Модель «Оптимизация результата» делит наличествующее время на три равных периода (петли), тем самым вынуждая руководителей проекта трижды получать конечный результат. С каждой рабочей «петлей» итог, базирующийся на предыдущем достижении, совершенствуется и улучшается. Наряду с повышенным качеством конечного продукта, с помощью этого метода испытывается больше «переживаний успеха». Вместо того чтобы только в самом конце вздохнуть с облегчением: «Мы это сделали!», участники проекта три раза радуются сделанной работе. Осторожно: Будьте безжалостны в осуществлении этой стратегии. Работайте таким образом, чтобы после первой петли действительно завершить данный этап. Иначе модель теряет свою динамику. В процессе работы над проектом важно последовательно отделять друг от друга три фазы: накопления идей, их переработки и выполнения. Рис. 48. Чтобы достичь оптимальных результатов, следует так планировать проекты, чтобы финишировать трижды. В третий раз вы действительно будете в конце дистанции Модели начинают работать по-настоящему, когда их нарисуют. Почему? Проведите эксперимент: выступите перед публикой на какую-нибудь тему, а потом запишите, сколько человек делали пометки во время вашего доклада. Прочтите снова этот доклад – перед другой аудиторией и набросайте во время выступления модель, в общих чертах иллюстрирующую ваши мысли. Сколько слушателей срисуют модель? Сколько человек будут записывать? Преимущества визуализации содержания: вас не только слушают, на вас еще и смотрят, наблюдая за тем, что вы делаете, — внимание к вам удваивается; с вашей личности внимание слушателей переключается на тему вашего доклада; вы больше не стоите перед жюри, вы говорите с членами жюри о чем-то третьем; картинки всегда увязываются с местом и эмоциями; ваши слушатели увидят модель и вспомнят содержание доклада. Вы умеете рисовать только палочки и кружочки? Не страшно, ведь чем изысканнее и совершеннее рисунок, тем более отчужденным он становится. Глядя на простые и ясные зарисовки, мы воображаем, что и сами могли бы нарисовать не хуже. Так что рисуйте свои палочки и кружочки (рис. 49), но старайтесь совершенствоваться — для этого не нужно быть одаренным художником. Рис. 49. Урок рисования Как с помощью маленьких трюков произвести большое впечатление (рис. 50) Рисуйте во время выступлений: слушатель–зритель поймет и воспримет снисходительно неточные или своеобразные элементы, набросанные в реальном времени. Рисунки скажут больше, чем тысяча слов: айсберг (чтобы обратить внимание на растущую проблему), храм (если вы хотите проиллюстрировать несущие колонны), мост (чтобы вскрыть связи), очертания стран (чтобы выстроить географический контекст), конвейер (протекание процессов), воронка (если вы хотите уплотнить идеи), пирамида (иерархии). Знакомые знаки по-новому: дорожные знаки поймет каждый. Кнопки «пуск» или «пауза» на пульте – тоже. Но лучше огорошить слушателя, превратив классические символы, такие как «доллар» или «время», в пиктограммы. Создайте структуру: если вы обсуждаете важные, но не зависящие друг от друга идеи, запишите их и обведите кружком каждую из них. Но не создавайте, однако, ненужных связей, вроде накладывания рисунков друг на друга или объединяющих стрелок. Дешево, но сердито: никогда не перерисовывайте кривоватые линии. Это дезориентирует. То же самое относится к неудачным кружочкам, больше похожим на яйца. При визуализации не важна эстетика, это абстрактные иллюстрации, а не произведения искусства. Рис. 50. Пиктограммы

Похожие:

	Заявляемой полезной модели (группы полезных моделей) Прошу (просим) выдать патент Республики Беларусь на полезную модель на имя заявителя (заявителей)		Книга I: история любви 18 Хоффера и Осмонда, но и содержит слово, которое ни мне, ни Энн не кажется подходящим для описания эффектов этих веществ. Само слово...
	«Модель математического образования в контексте развития инженерного...		Категориальное мышление в праве: его значение Акашкин А. Ю Отсюда вытекает их методологическая ценность и необходимость применения к исследованию явлений и природы, и общества, и мышления....
	Работа является Отчетом по преддипломной практике. Преддипломная... Цель преддипломной практики – формирование стратегического мышления и профессиональной компетентности в сфере управления деятельностью...		Цели и задачи освоения дисциплины Целью освоения дисциплины является формирование у магистрантов комплекса знаний и умений в части эффективного принятия решений по...
	Концепция электронного портфолио Содержание Грамота ру, то слово "портфолио" обнаружится только в орфографическом словаре Российской академии наук (заметим, что в словаре методических...		Отчет о научно-исследовательской работе анализ сопоставимости статистических... Целью работы является оценка сопоставимости статистических характеристик стратегического развития государств-участников СНГ на национальном...
	Концепция электронного портфолио Полилова Т. А., вед научный сотрудник миоо Грамота ру, то слово "портфолио" обнаружится только в орфографическом словаре Российской академии наук (заметим, что в словаре методических...		§2 Взаимосвязь swot-анализа и других методов стратегического планирования 12 Применение swot-анализа для стратегического планирования на фирме на примере бизнес-инкубатора «Ингрия» 28