7. ОТБОР И ОЦЕНКА ПРОЕКТОВ НИОКР 7.1. Содержание и процедура оценки и отбора
Оценка проекта важнейшая процедура на начальной стадии проекта (решение о его начале), а также представляет непрерывный процесс в ходе выполнения НИОКР, предусматривающий возможность остановки проекта в любой момент в свете появляющейся дополнительной информации. Таким образом, это одна из процедур оперативного управления НИОКР. Она должна основываться на четком формальном базисе и включать следующие компоненты:
выявление факторов, относящихся к проекту;
оценку проектных предложений по этим факторам с использованием количественной информации или экспертных оценок;
принятие или отказ от проектных предложений на основе сделанных оценок;
выявление областей, где нужна дополнительная информация, и выделение ресурсов на ее получение;
сопоставление новой информации с той, что использовалась при первоначальной оценке;
оценку воздействия на проект выделенных новых переменных;
принятие решений о продолжении или прекращении проекта.
Основные факторы, которые должны быть учтены процедурой оценки:
финансовые результаты реализации проекта;
воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля НИОКР корпорации;
влияние проекта в случае его успеха на экономику корпорации в целом.
На первом этапе выбора проектов для внедрения решается вопрос, может ли фирма позволить себе внедрение нового продукта или технологии? Здесь определяющими являются критерии "техническое достоинство программы" и "ее соответствие специализации фирмы".
На следующем этапе менеджеры решают вопрос, должны ли мы это внедрять и, наконец, почему надо делать это именно таким образом? Какие бы изощренные методы оценки проектов не использовались компанией в последнем счете решение должен принимать ее высший менеджмент. Он должен очень чутко чувствовать баланс между стабильностью, которую гарантирует доведение до совершенства традиционного управления традиционной технологией, и усилиями по внедрению новейшей технологии. Для руководства менеджеру при принятии решения о судьбе проекта следует иметь в виду несколько типичных заблуждений и правил [2].
Заблуждение 1. При выборе новой технологии менеджеры исходят из ее привлекательности и грандиозных возможностей, которые она сулит.
На самом деле надо исходить из того, насколько она будет удовлетворять требованиям потребителей.
Заблуждение 2. При выборе новой технологии необходимо исходить из анализа теоретической рациональности и целесообразности ее внедрения.
На самом деле надо учитывать сильное влияние настоящей практики и прошлого опыта.
Заблуждение 3. Все усовершенствования и нововведения в конце концов будут восприняты, внедрены и переняты.
На самом деле надо сознавать, что большинство из них не окончится и не должно окончиться успехом.
Помните: если менеджер будет все время говорить нововведениям "нет", то в большинстве случаев он окажется прав, но достаточно нескольких ошибок, чтобы фирма потерпела крах.
Заблуждение 4. Технологические усовершенствования обладают самостоятельной ценностью.
На самом деле только потребитель определяет их истинную ценность.
Заблуждение 5. Выигрывают принципиально новые технологии.
На самом деле новое не всегда значит лучшее.
Заблуждение 6. Перспективы применения новой технологии предопределяют ее успешное внедрение.
На самом деле решающим фактором часто является инфраструктура, необходимая для ее внедрения.
Основные группы критериев, которые должны быть приняты во внимание при оценке и отборе проектов, относятся к следующим областям:
цели корпорации, ее стратегия, политика и ценности;
маркетинг;
НИОКР;
финансы;
производство.
7.2. Критерии, связанные со стратегией и политикой корпорации
К ним относят:
связь с идеей стратегического планирования;
влияние на образ корпорации;
отношение к риску;
отношение к нововведениям;
временной аспект.
Относительно стратегического планирования и образа корпорации смотри [4, 6].
Отбор проектов с высокой степенью риска, особенно если они потребуют больших инвестиций, обычно нежелателен в компаниях, где руководство отличается высоким уровнем непринятия риска. Это относится в большей мере к коммерческому риску, чем к техническому, поскольку последний можно ограничить, например, сужением области НИОКР. Риск, присущий всему портфелю НИОКР, должен быть главной заботой стратегии НИОКР и отражать позицию корпорации. Но для этого следует оценить частные риски всех проектов, выполненных в корпорации. Наступа тельная стратегия, как правило, связана с большим риском, чем защитная, но и сулит большую потенциальную прибыль. Процесс планирования НИОКР должен вести к количественной оценке осознанного риска, но было бы ошибкой полагать, что он способен предугадать любую случайность.
Отношение высшего руководства к нововведениям тесно связано с его отношением к риску. Инноваторы, как правило, одновременно и те, кто идет на риск. Следует отметить заблуждения в обычных аргументах против нововведений:
сравнение обычно невысокой надежности новой техники и надежности уже осуществленных технологий. При этом не берется в расчет потенциал совершенствования новой технологии,
упор на высокие первоначальные затраты без учета их относительного снижения с ростом объема выпуска благодаря накоплению опыта (кривая обучения),
удовлетворенность эффективностью существующей технологии в сложившихся конкурентных условиях без оценки того, как конкуренция будет развиваться в будущем.
Временной аспект касается краткосрочных и долгосрочных оценок. Цели корпорации обычно ориентированы на длительную перспективу, однако иногда их следует подчинить краткосрочным интересам.
7.3. Маркетинговые критерии
К маркетинговым критериям относятся:
выявление потребностей;
потенциальный объем продаж;
временной аспект;
воздействие на существующие продукты;
ценообразование;
уровень конкуренции;
каналы распределения;
стартовые затраты.
Рыночные потребности, как и другие маркетинговые характеристики, переменчивы. Поэтому наличие ярко выраженной рыночной потребности при отборе проекта не означает, что рыночная перспектива гарантирована. Более того, нововведение может найти свой рынок там, где ранее и не предполагалось. Варианты, из которых выбираются первоначальные области применения, иллюстрируются рис. 7.1.
Рис. 7.1. Варианты нововведений
Вариант 1 сбывается довольно редко. Чаще надо выбирать между 2 и 3.
Проблема исследователя определение характеристик новой продукции и их систематическая увязка с потенциальными сферами использования. Оценка перспективности рынка производится с помощью рейтинговых оценок перспектив его роста, рентабельности бизнеса в нем и его нестабильности ([5]). Объем продаж, который, возможно, будет обеспечен выпуском нового про дукта, следует оценивать исходя из оценки перспектив его роста ([5]), а также с помощью прогнозирования тенденций потребления подобной продукции, а также изменений в потребительском потенциале.
Временной аспект рыночного плана прежде всего связан с необходимо стью балансировки отдельных видов бизнеса компании. В идеале необходимо, чтобы новые продукты выходили на рынок в сроки и в количествах, диктуемых требованиями маркетинга. По мере продвижения разработки можно делать все более точные оценки возможной даты выхода нового продукта на рынок. Все эти вопросы следует решать исходя из состояния портфеля СЗХ фирмы и порт феля НИОКР.
Новые продукты могут дополнять существующий ассортимент частично либо полностью его замещать. Абсолютно новые продукты расширяют ассор тимент, размеры реализации и прибыль, служат условием роста корпорации. Однако при этом не следует забывать о задачах развития текущего ассорти мента, тем более что существующий продукт обычно пользуется доверием по купателей, концентрирует в себе инвестиции компании. Производство же но вого продукта связано с неизбежной неопределенностью. Следует, однако, учесть и то обстоятельство, что жизненный цикл существующих продуктов рано или поздно закончится и их все равно придется заменять.
Объем продаж, представляющий собою одобрение потребителями про дукции, выступает на самом деле в виде функции от цены предложения. При быль от реализации единицы продукции есть разность между ценой и издерж ками на изготовление. Если издержками фирма-производитель в принципе мо жет полностью управлять, то при установлении цены следует учитывать уро вень цен на конкурирующие продукты. Принципиальные пределы установле ния цены фирмой на новую продукцию включают себестоимость выпускаемой продукции в качестве нижнего предела цены, а верхний предел определяется ценой потребления, которая делает продукт для потребителя привлекательным по сравнению с имеющимися на рынке. Таким образом, верхний предел цены прямо определяется техническими качествами продукта (производительностью, качеством, надежностью, эксплуатационными затратами и т. д.). Выбирая цену вблизи нижнего предела, фирма-производитель увеличивает привлекательность товара, а при цене ближе к верхнему пределу фирмы увеличивает свою при быль, но уменьшает экономическую привлекательность товара для потреби теля. По сути дела цена для потребителя должна быть инструментом оценки экономического эффекта от использования продукции на единицу стоимости его потребления (цена приобретения плюс эксплуатационные расходы за все время эксплуатации). Таким образом, фирма не может оценить проект по фак тору ценообразования без учета рыночной ситуации и прогнозов допустимой цены потребления для потенциальных покупателей. Эта проблема тесно свя зана и с оценкой возможной степени конкуренции в момент начала коммерче ской реализации товара, а не сегодняшней конкуренции, как это часто делается.
Каналы распределения один из факторов, который нельзя игнорировать при оценке проекта. Если появится необходимость в новых каналах распреде ления, то затраты могут существенно возрасти. Точно так же следует оценить стартовые затраты по выводу товара на рынок. В первую очередь это затраты на начальное продвижение товара на рынок.
7.4. Научно-технические критерии
Согласованность проекта со стратегией НИОКР обеспечивается посредством отбора проектов, обеспечивающих сбалансированность портфеля, сформированного в интересах целей корпорации. Технический успех любого проекта есть достижение проектных технических показателей в рамках выделенных финансовых средств и в требуемые сроки. Если существуют какие-либо сомнения относительно конкретного аспекта проекта, то обычным решением является разработка параллельных подходов. Обычно на этапе представления проектных предложений на экспертизу вероятность того, что будет получено по крайней мере одно приемлемое решение, достаточно велика.
Оценки стоимости разработки и времени, необходимого для ее завершения, наиболее важны в системе оценок. Эти показатели выступают в качестве меры объема научно-технических ресурсов, вовлекаемых в проект, и его длительности. Важно не только наличие общего ресурса (финансирования), но и потребность и наличие частных ресурсов (специалистов высшей квалификации, площади, производственных рабочих, лабораторного оборудования, производственных мощностей, информационного обеспечения и т.д.). Недостаток того или иного конкретного ресурса может стать решающим фактором в процессе выбора между проектами. SWOT-анализ, проведенный компанией, даст ей информацию об основных отличительных преимуществах, которые следует использовать в разработке, чтобы сделать ее конкурентоспособной. К их числу могут относиться и частные виды ресурсов, к распределению которых между проектами следует подойти с особым вниманием. Следует также использовать в качестве критерия о принятии решения степень влияния проекта на будущие разработки. Например, создаст ли этот проект базу для будущих разработок (например, в технологии, научном знании, методике решения конкретных задач, стандартизации и т.д.), то есть следует стимулировать возможные будущие синергетические эффекты.
7.5. Производственные критерии
Внедрение нового продукта в производство редко проходит без трудностей. В первом приближении их можно разделить на две группы:
трудности, связанные с производственными мощностями для нового продукта;
трудности производства проекта с затратами, гарантирующими получение необходимой прибыли.
Задержки вследствие обнаруживающихся трудностей приобретения но вого оборудования, набора или подготовки персонала, инженерного обслужи вания оказывают воздействие на финансовое состояние и должны учитываться при оценках проекта. Оценивая проект, важно идентифицировать те его харак теристики, которые могут вызвать определенные проблемы у производителя.
Окончательные издержки производства зависят от цен на материалы и комплектующие изделия, применяемых технологических процессов, капитальных вложений и организации производства. Эти издержки (технологии) взаимосвязаны с объемом продаж (ценой).
Таким образом, к числу основных производственных факторов, обеспечивающих успех проекта, относят:
технологию, соответствующую типу производства;
настоящий и будущий баланс производственных мощностей;
рыночную обеспеченность уникальными материалами и комплектующими изделиями;
доступность всех видов частных ресурсов;
гибкость производства, его способность воспринять новые изделия и выпускать его с издержками, обеспечивающими конкурентоспособную цену;
степень использования существующих технологий и оборудования.
7.6. Организация оценки проекта
Большая часть критериев не относится к научно-технической области. Инновации (успешные и неуспешные) распространяются на всю компанию и становятся частью ее экономической деятельности. Эффективность решений по оценке проектов можно обеспечить лишь вовлекая в этот процесс тех, кого затрагивают факторы оценок. В группу оценки целесообразно включать:
специалистов в соответствующей научной области;
специалистов в других научно-технических областях;
пользователей результатами;
людей, обладающих навыками менеджмента и знающих экономику;
специалистов, прежде участвовавших в проведении оценок;
людей, обладающих опытом в области формулирования научно-технической политики.
Такие процедуры, как оценка проектов, являются частью операционных взаимодействий в рамках структуры фирмы. Однако такие процедуры требуют и хороших межличностных и межгрупповых отношений. Процедура оценки, там, где она осуществляется эффективно, может стать важным элементом инновационного процесса, позволяя учесть мнения руководителей других подразделений фирмы (кроме НИОКР) на ранних стадиях НИОКР. Это ведет к усилению ответственности последних и облегчает переход проекта от стадии НИОКР к производству и маркетингу.
Простейшим методом оценки является составление перечня всех крите риев, фильтрации идей. Поскольку оценка проектов по существу непрерывный процесс и по мере выполнения проекта оценки детализируются и уточняются, то в качестве рабочего перечня критериев такой оценки в [7] предлагается сле дующий.
А. Цели корпорации, стратегии, политики и ценности:
1. Совместим ли проект с текущей стратегией компании и ее долгосроч ными планами?
2. Оправдывает ли потенциал проекта изменения в стратегии?
3. Согласуется ли проект с представлениями о компании?
4. Соответствует ли проект отношению корпорации к риску?
5. Соответствует ли он отношению корпорации к нововведениям?
6. Отвечает ли временной аспект проекта требованиям корпорации?
Б. Рыночные критерии:
1. Отвечает ли проект четко определенным потребностям рынка?
2. Оценка общей емкости рынка.
3. Оценка доли рынка, которую сможет контролировать корпорация.
4. Оценка жизненного цикла продукта в виде товара.
5. Вероятность коммерческого успеха.
6. Вероятный объем продаж.
7. Временный аспект рыночного плана.
8. Воздействие на существующие продукты.
9. Ценообразование и восприятие потребителями.
10. Позиция в конкуренции.
11. Соответствие существующим каналам распределения.
12. Оценка стартовых затрат.
В. Научно-технические критерии:
Анализ должен исходить из того, что:
1. Соответствует ли проект стратегии НИОКР в компании?
2. Оправдывает ли потенциал проекта изменения в стратегии НИОКР?
3. Вероятность технического успеха.
4. Стоимость и время разработки.
5. Патентная чистота.
6. Наличие научно-технических ресурсов для реализации проекта.
7. Возможные будущие НИОКР на базе проекта и применения новой технологии.
8. Воздействие на другие проекты.
Г. Финансовые критерии:
1. Стоимость НИОКР.
2. Вложения в производство.
3. Вложения в маркетинг.
4. Наличие финансов в нужные моменты времени.
5. Влияние на другие проекты, требующие финансовых средств.
6. Время достижения точки безубыточности и максимальное отрицательное значение расходов.
7. Потенциальный годовой размер прибыли.
8. Ожидаемая норма прибыли.
9. Отвечает ли проект критериям эффективности инвестиций, принятым в компании?
Д. Производственные критерии:
1. Новые технологические процессы.
2. Наличие численности и квалификации производственного персонала.
3. Соответствие имеющимся производственным мощностям.
4. Цена и наличие материалов.
5. Производственные издержки.
6. Потребности в дополнительных мощностях.
Е. Внешние и экономические критерии:
1. Возможные вредные воздействия продуктов и технологии.
2. Влияние общественного мнения.
3. Текущее и перспективное законодательство.
4. Воздействие на уровень занятости.
Все группы критериев, кроме финансовых, рассмотрены выше. Финансовые критерии будут освещены в следующей главе.
Использование любого формализованного метода оценки не является математическим расчетом потенциальной или ожидаемой эффективности проекта, а имеет лишь цель определиться в его выборе. Каждая компания сама выбирает форму и критерии оценки. Рейтинговые оценки имеют ряд преимуществ:
легкость оценок проекта по разнородным критериям;
возможность свертывания в единую оценку субъективных представлений и точных данных;
критерии оценок рождаются внутри фирмы и учитывают ее специфику.
Кроме оценок по частным критериям, необходимо установить рейтинговые веса групп факторов и отдельных факторов, а далее осуществить свертывание оценок в одну по выбранной методике (например, аддитивным или мультипликативным образом). Более подробно получение интегральной технической оценки и интегральной экономической оценки технических систем будет рассмотрено ниже.
Такой анализ исходит из того, что:
каждый фактор, имеющий влияние на экономические параметры про екта, должен быть тщательно оценен;
отвергаются проекты, не удовлетворяющие хотя бы одному существен ному критерию;
обнаруживается и оценивается необходимость в дополнительной ин формации;
существует база для сопоставления проектов;
существует процедура согласования действий руководителей фирмы, НИОКР и других служб;
разработана процедура обобщающей оценки (методы свертывания мно гокритериальных оценок);
последнее решение по проекту зависит от проницательности, конструк тивной позиции, интуиции руководителя корпорации.
|
