6. СТРАТЕГИЯ НИОКР
6.1. Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как субъекта рынка
Одной из задач стратегического менеджмента корпорации является управление инновациями в ней, прежде всего посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решений от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР.
На практике всегда ресурсы фирмы ограничены и проекты конкурируют между собой за частные виды ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого по себе. Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи должна учитывать этот фактор, что ведет к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рис. 6.1. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.
Стратегия НИОКР играет для НИОКР примерно ту же роль, что стратегия корпорации для компании в целом (табл. 6.1).
Таблица 6.1
Сравнение функций стратегий корпорации и НИОКР
Сфера влияния
|
Корпоративная стратегия
|
Стратегия НИОКР
|
Ресурсы
|
Распределение между сферами управления
|
Распределение между проектами
|
Цели
|
Определяются экономической обстановкой
|
Определяются положения корпорации на рынке
|
Области бизнеса
|
Продуктово-рыночная стратегия
|
Технико-продуктовая стратегия
|
Объекты планирова ния
|
Продуктово-рыночный ассортимент
|
Балансировка портфеля проектов
|
Временной аспект
|
Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов
|
Рис. 6.1. Процесс принятия решений относительно НИОКР
Как известно ([4]), идентификация или определение стратегии – лишь начальный этап стратегического менеджмента. В целом стратегический менеджмент инноваций может быть представлен схемой рис. 6.2.
Практически фирма может применять различные типы стратегии. Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения.
Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно рекомендовать компании более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.
Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией. Даже самые крупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирование может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.
Рис. 6.2. Стратегическое управление инновациями
6.2. Включение менеджмента знаний в стратегический менеджмент инноваций
В условиях увеличивающейся нестабильности мирового рынка особую ценность приобретают не знания, вложенные в уже разработанную продукцию, а знания, на основе которых в будущем может быть создана стратегически значимая продукция. Таким образом, современный менеджмент знаний, являясь краеугольным камнем стратегии фирмы и получения ею конкурентных преимуществ путем инноваций, естественным образом объединяет стратегический менеджмент и менеджмент инноваций в единый комплекс знаний и действий – стратегический инновационный менеджмент (рис. 6.3) [6].
Рис. 6.3. Стратегический инновационный менеджмент фирмы на основе менеджмента знаний
6.3. Общие подходы к стратегии НИОКР
Диверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов. Рыночная позиция этих компаний (конкурентный статус фирмы КСФ) также различна. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР. В частности, в [7] приведен вариант использования для этих целей матрицы "Дженерал Электрик Мак Кинсей" (рис. 6.4).
1. Специфика НИОКР, как бизнеса, состоит в том, что часто возникает ситуация "двух бизнесов": получение и использование в интересах корпорации плановых результатов НИОКР, а также побочных результатов, имеющих коммерческое значение.
2. Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии бизнеса фирмы. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и свои специфические особенности.
3. Важнейшим элементом стратегии НИОКР в корпорации является выбор и управление портфелем НИОКР в условиях ограниченности ресурсов корпорации.
Рис. 6.4. Рекомендуемые стратегии НИОКР в диверсифицированной корпорации в зависимости от сектора расположения бизнеса
4. Фирма в своей деятельности может использовать наступательную стратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий), защитную (улучшение продуктов и технологий), смешанную, а также лицензирование. Выбор стратегии зависит от рыночного положения фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля СЗХ (для диверсифицированной фирмы).
5. Как правило, фирма может применять несколько стратегий по различным продуктам. При этом дополнительно следует учитывать конкурентные преимущества каждой стратегии, требования по организации производства и управления, дестабилизирующие факторы (табл. 6.2)
Таблица 6.2
|
Сравнение различных стратегий продукт/маркетинг/производство
|
Дестабилизирующие
факторы
|
Технологические
нововведения, имитация
со стороны конкурентов,
изменение в спросе, новые
продукты
|
Высокие издержки на
создание имиджа товара,
повышение цен, имитация
со стороны конкурентов
|
Уменьшение цен на
аналогичные товары,
конкуренты применяют
стратегию фокусирования
на части сегментов
|
Высокие удельные
издержки, нестабильность
внешней среды, высокий
риск банкротства
|
Большие объемы
финансирования, высокий
риск банкротства,
имитация нововведений
конкурентами
|
|
Организация производства и
управления
|
Оптимальный размер
производства, высокий уровень
технологической подготовки,
жесткий контроль
себестоимости продукции
|
Наличие гибкого производства,
высокий уровень
конструкторской подготовки,
развитие НИОКР и опытного
производства, мощная
маркетинговая служба
|
Гибкое производство,
мелкосерийный тип
производства
|
Гибкое производство, мелко
серийный тип производства.
Маркетинговая служба,
ориентированная на высоко
рентабельные недолговечные
проекты
|
Высокая научно-техническая
квалификация персонала,
матричная структура
управления, венчурная
организация бизнеса
|
|
Рыночные условия
|
Большая доля на рынке,
эластичный по цене спрос на
продукцию, ценовая
конкуренция, продукция в
отрасли стандартизирована
|
Отличительные характеристики
товара понятны и ценятся
потребителями, конкуренция
преимущественно неценовая,
стратегия дифференциации
применяется в отрасли
немногими фирмами
|
Четко определенные группы
потребителей, конкуренты не
используют специализацию на
сегментах
|
Спрос на продукцию
неэластичен, низкие барьеры
входа и выхода, небольшое
число конкурентов,
нестабильность рынка
|
Отсутствие аналогов продукции,
наличие спроса на новшества
|
|
Преимущество
|
Рост объема продаж,
увеличение прибыли, рост
барьеров входа, резервы
при повышении цен в
снабжении
|
Рост объема продаж,
увеличение прибыли, рост
барьеров входа, резервы
при повышении цен в
снабжении
|
Рост объема продаж,
получение
дополнительной прибыли,
комплексное
обслуживание конкретного
сегмента
|
Увеличение прибыли,
создание имиджа
предприятия,
учитывающего нужды
клиентов
|
Получение сверхприбыли
за счет монопольных цен,
блокирование входа в
отрасль, создание имиджа
новатора
|
|
Стратегия
|
Снижение
себестоимости
продукции
|
Дифференциация
продукции
|
Сегментирование
рынка
|
Немедленное
реагирование на
потребности
рынка
|
Внедрение
новшеств
| 6.4. Инновационная стратегия корпорации «Дженерал Электрик»
В качестве примера подходов к стратегии НИОКР избрана корпорация «Дженерал Электрик» (GE – General Electric). Это типичная для Северной Америки транснациональная корпорация, которая многие годы была ведущим в мире производителем электрооборудования, а последнее время заняла ведущее положение в электронике. Она в 2000 г. по объемам продаж и их росту заняла первое место среди корпораций США, обойдя все так называемые компании высоких технологий, входящие в группу NASDAQ. Никто не может лучше рассказать о стратегии компании в области НИОКР, чем ее старший вице-президент по корпоративным НИОКР Л. Эдельхайт (L. Edelheit). Одновременно он возглавляет GE-центр НИОКР в Нью-Йорке – крупнейшее подразделение НИОКР в корпорации. Свое видение стратегии GE он изложил в [25]. Автор отмечает, что сегодня все компании сталкиваются со сложным, изменяющимся, конкурентным миром, в котором продукты/услуги должны балансировать издержки, скорость поставки на рынок, качество и эффективность. При организации НИОКР жизненно важно, чтобы каждый технический сотрудник на корпоративном уровне работал бы или над программами, существенными для текущего бизнеса, или в целях инициатив стратегического роста.
В GE сделан ряд фундаментальных изменений в организации НИОКР. В прежней системе две трети финансирования НИОКР приходили непосредственно от исполнительных органов корпорации. Это приводило к тому, что появлялось много проектов, жизненно не связанных с текущими нуждами SBU корпорации. С середины 80-х годов эта практика изменилась – теперь половина финансирования НИОКР корпорации осуществляется SBU, четверть финансирования внешними заказчиками и только четверть финансируется из централизованных фондов корпорации. Бизнес GE не ограничен в использовании источников технологии. Это могут быть университеты, национальные лаборатории или даже конкуренты. Единственное требование состоит в том, чтобы при этом не уменьшилось финансирование подразделений НИОКР корпорации более чем на 20% в год.
Такая система подходит для таких широко диверсифицированных компаний, как GE. Такой «рыночный механизм» финансирования способствует выполнению тех проектов, которые жизненно важны для корпорации. В то же время 25% финансирования от штаб-квартиры корпорации обеспечивает работы, важные для будущего роста корпорации и особо рискованные. Текущая миссия служб НИОКР корпорации – сотрудничество с бизнесом путем множественных генераций продуктов, процессов, технологических платформ для новых продуктов/процессов, поиск новых технологий во всем мире, создание резерва высокотехнологического персонала для GE.
Практически сбалансированный портфель работ центра НИОКР включает разработку продвинутых технологий (15%), техническую поддержку текущего бизнеса (15%), разработку новых поколений продуктов/процессов (35%), перспективные исследования (35%).
Стратегия Центра НИОКР тесно связана со всей стратегией GE. Сегодня главное – качество и рост сервиса. Лидеры бизнеса поняли, что если достигаются успехи в качестве, то эти результаты прямо отражаются в прибыли. Чтобы задействовать факторы повышения качества (улучшение производства, конструкции продукции и корпоративной организации НИОКР), специалисты НИОКР являются частью команд во всех видах бизнеса.
Другой благоприятной возможностью роста через сервис является использование Интернета. GE – лидер в использовании Интернет во всех приложениях от маркетинга до поиска новой технологической информации и совместных дел с потребителями и инвесторами.
Центр НИОКР работает с SBU через Интернет, обслуживая такие SBU, как GE капитал-сервис, GE – служба информации, кабельный телевизионный канал NBC, GE – медицинская система, GE «Пластик» и другие. Наконец, через Интернет осуществляются электронные продажи фирмам малого бизнеса, при этом сокращается время на заключение сделок и снижаются издержки.
Фактором, способствующим тому, что Центр НИОКР стал ключевым игроком в корпорации, является совмещение ролей директора лабораторий и главного технического менеджера GE (СТО). Это позволило осознать, что лаборатории не являются изолированными «хрустальными вазами», но также ответственны за качество, глобализацию и рост через сервис, как и SBU. Так обеспечивается «жизненно важная» роль НИОКР (см. название [25]). В 21 в. все исследователи GE должны работать в жизненно важных для корпорации программах по созданию новых продуктов/услуг или в программах, способствующих достижению целей корпорации с повышенным риском, но и потенциально большей прибыльностью с целью изменения внутренней природы бизнеса. Области изменений в деятельности центра НИОКР включают пути финансирования НИОКР, их миссии и стратегии. Сегодня корпоративными инициативами GE являются глобализация, качество и рост через сервис. С точки зрения GE традиционная пирамида бизнеса инвертируется в соответствии с рис. 6.5.
Рис. 6.5. Новая пирамида бизнеса GE
|
