Технология ведения тренинга речь
Скачать 2.69 Mb.
|
2.3. РАЗНИЦА В СТАТУСЕ УЧАСТНИКОВ ТРЕНИНГА Разница в статусе участников тренинга может влиять на работу группы положительно. Это интересное взаимодействие — возможность посмотреть на ситуации более широко, с разных сторон, возможность понять, что думает мой начальник и мой подчиненный. Это дает возможность установить более тесные взаимосвязи и в целом улучшить обстановку в организации. Конечно, бессмысленно брать рабочего с конвейера и генерального директора в одну группу — это просто ни к чему. У них нет пересечений по работе. Люди могут работать в одной группе, если они пересекаются в своей прямой деятельности. Например, в редакции небольшой газеты можно собрать всех, потому что они все в одном процессе, между ними нет огромной разницы, ни по статусу, и по обязанностям. Если она есть, то она искусственная, она не способствует работе, и на это можно обратить внимание на тренинге. В более крупных организациях также можно формировать группы по принципу пересечения в работе. В итоге могут получиться более вертикальные или более горизонтальные группы, это зависит от структуры организации и от той задачи, которая стоит перед группой. В группе с большой разницей в статусе участников вы оговариваете, что на занятиях мы убираем этот барьер, общаясь по имени и «на ты». Но вы можете жестко оговорить, что это только здесь, на тренинге, только во взаимодействии внутри круга. Если в организации принято обращаться по-другому, то в перерывах и после тренинга остаются те же правила. Мы не разрушаем структуру, которая есть и которая может быть чем-то оправдана. Если в тренинге нарушаются какие-то статусные вещи, то это может происходить только в силу каких-то игровых моментов. Например, когда это ролевая ситуация — один исполняет роль Директора, а другой роль подчиненного, и в случае, когда по игре подчиненный на директора «наехал», то вы разбираете это как ситуацию в тренинге — чем это плохо и к чему это приводит. 60 Глава 2. Подготовка к тренингу о I Разница в статусе участников тренинга 61 Если, скажем, директор исполняет роль подчиненного, а его подчиненный — роль директора, то вы разбираете ролевые ситуации, а не их должности. Для игры статус как бы усредняется, каждый принимает должность, которая ему дается в игре. Присутствие в группе директора — это еще один момент, который необходимо рассмотреть отдельно. Если директор организации собирается участвовать в работе группы, то тренер должен определить, будет ли это полезно для группы. Если директор жесткий человек, и вам кажется, что он будет вмешиваться в процесс, например, назначать участников на роли в играх или давать жесткую оценку после каждой игры и т. д., такого директора лучше не брать в группу. Его можно отговорить, напугав тем, что на тренинге легко попасть в дурацкую ситуацию, что придется участвовать в каких-то смешных играх и т. д., что так недолго и лицо потерять. После таких комментариев директор обычно отказывается от участия сам. И конечно, ни в коем случае нельзя брать его за круг. Если же, на ваш взгляд, директор будет хорошо работать в группе, то его необходимо пригласить и даже уговорить участвовать, так как эффективность тренинга возрастет. Это полезно для организации в целом. Но это значит, что вам нужно работать в два раза больше, то есть вы половину усилий тратите на группу и половину на директора. Почему необходимо прикладывать так много усилий, если в группе присутствует директор? Потому что вы должны пресечь все ситуации, где он рискует совершить явные ошибки и потерять авторитет. Это плохо отразится на организации в целом, а ваша задача — укреплять организацию. Учитывая то, что все игры в тренинге построены на принципе ошибки, ваша задача — давать директору такие роли, где он будет явно выглядеть лучше, сможет проявить свои лучшие качества. Вначале необходимо проинструктировать директора, как себя вести, чтобы он случайно не попал в глупую ситуацию. Надо объяснить ему, что он просто участник группы и ему не нужно участвовать во всех играх, и что когда понадобится его участие, вы его предупредите. Конечно, вы будете ему давать трудные роли, но те, с которыми он справится хорошо. Почти в каждой игре есть роли, которые обеспечивают успех игры. Например, вы даете директору роль сложного клиента, эта роль является сложной для большинства участников, но может оказаться вполне по силам директору. И если он сыграет эту роль очень хорошо, это даст возможность остальным участникам почувствовать себя в экстремальной ситуации. Конечно, все наделают много ошибок, будет о чем поговорить на анализе игры, и в его процессе кто-нибудь из груп- пы обязательно скажет, как хорошо сыграл свою роль директор. Тем самым его авторитет в коллективе не пострадает, а, может быть, и вырастет. Директора можно также привлекать в ситуациях, где требуется эксперт или где он сможет поделиться своим опытом. Присутствие директора очень хорошо и для того, чтобы вы как тренер получили в этой организации еще много заказов. Одно дело, когда директор узнает о тренинге по рассказам своих сотрудников, пусть даже сильно восхищенных, другое дело, когда он сам присутствовал в группе и остался доволен. Возможно, он сам попросит вас провести еще несколько тренингов с персоналом. Но, конечно, если он остался недоволен, уговорить его на проведение еще одного тренинга почти невозможно, даже если этот тренинг проводили не вы. Например, в одном крупном банке на переговорах мы договорились о проведении тренинга и согласовали программу с первым заместителем управляющего банка, а когда пришли к управляющему, он сказал: «Да, тренинг знаю, мы все прошли через эти жернова». Дальше все было понятно, и в итоге тренинг так и не состоялся. Если в группе присутствуют топ-менеджеры, это обычная ситуация. Нужно только следить, чтобы они сильно не тянули одеяло на себя, а во всем остальном это обычная группа. 2 4. Число участников в группе 63 2.4. ЧИСЛО УЧАСТНИКОВ В ГРУППЕ Существует несколько подходов в определении числа участников в группе. По разным источникам, шесть-восемь человек это минимум, но даже при такой численности группа работает плохо. Почему? Потому что в маленькой группе меньше разница мнений. Люди быстрее устают. Например, три человека поиграли в одной игре, три в следующей игре, а на третью игру добровольцев нет, они уже только что, час-два назад, играли, им нужно посидеть, отдохнуть. В маленькой группе «динамика группы» ниже, группа дольше достигает сплоченности. Людей слишком мало для того, чтобы они смогли организовать некое сообщество. Кроме того, существует ограничение по минимальному количеству участников группы и по сам и м играм. Например, есть игра «Конференция». Игра очень полезная во многих аспектах, ее можно использовать в разных программах. На эту игру нужно минимум девять человек. Три человека выходят за дверь, в помещении остается три пары. А в идеале нужно, чтобы было три тройки. Только тройка образует плотную группу, и тогда это уже 12 человек. Иными словами, бывают ситуации, когда малое число участников для тренера проблема: просто не провести какие-то игры. Еще один момент ограничения по количеству — это четность-нечетность. Двенадцать — цифра оптимальная. Но бывает, что в группе 11 или 13 человек. Это не так важно, потому что тренер может сам работать в паре (когда у кого-то нет пары), как обычный участник тренинга. Поэтому тут никаких особенных сложностей нет. Что делать, если людей меньше? К примеру, в организации одной деятельностью занимается всего шесть человек (например, рекламный отдел газеты), и они хотят тренинг продаж. Ситуация такая: или рек-ламщики добавляют людей из смежных отделов, кто чем-то подобным занимается или связан с этой работой, или просто приглашают сотрудников, которым это будет полезно. Но бывает так, что людей у них больше нет. Есть организации, которые друг для друга — не конкуренты, а партнеры. Можно предло- жить им договориться со своими партнерами, пусть те своих шесть человек добавят в группу. Они даже могут оплату поделить пополам или в какой-то пропорции. Например, основной заказчик платит 70 процентов, а приглашенные 30. Первые экономят 30 процентов, и группа пройдет эффективней, потому что будет столько людей, сколько надо для хорошего тренинга, плюс еще и участники обменяются опытом. Можно сделать по-другому: тренер добавляет в группу своих людей. Он приходит со своим ассистентом или вторым тренером. И этот человек может участвовать в каких-то играх. Тренер может взять еще и оператора, который будет снимать на видеокамеру и тоже может участвовать в каких-то ситуациях — в тех, где он нужен как участник. Но нельзя, чтобы ваших приглашенных людей было больше, чем представителей той организации, где вы проводите тренинг. Если их, скажем, восемь человек, и вы пригласили троих своих знакомых, то это нормально, но большее число приглашать уже рискованно, представители заказчика могут сказать, что тренинг был для ваших друзей за их деньги. С малым числом людей работать гораздо сложнее. Хотя бывают тренинги, которые проводятся даже с одним человеком. Например, главный человек в фирме говорит: «Я хочу пройти тренинг, но ни с кем не буду работать в группе. Хочу один». Если он платит достаточно, то вы можете пригласить своих троих-четверых друзей или других тренеров, которые будут выполнять разные роли, и поработать с одним человеком. Конечно, это не будет настоящий тренинг, это будет просто отработка каких-то моментов, получение конкретных навыков, тренировка стилистики, публичных выступлений и т. д. Но тем не менее это возможно. Так иногда бывает на выборах. Самый главный человек не хочет тренироваться даже со своей командой. И тогда тренируют его одного. Почему бы и нет?! Верхняя граница числа участников тоже, по разным источникам, варьирует, скажем, 12, 14, 16, иногда 18 человек. Оптимально все-таки двенадцать человек — хорошо делится на два, три, четыре, шесть. На мой взгляд, 15 человек — это верхний предел, после которого каждый следующий человек увеличивает нагрузку на тренера. Когда группа, скажем, 15 человек, то вы тратите на нее какое-то количество усилий, когда их уже 16, вы тратите усилий в два раза больше, когда их 17 — в четыре раза, 18 — в восемь раз и т. д., в геометрической прогрессии. Вам нужно будет следить за процессом, больше стимулировать группу, нужно запомнить гораздо больше информации и т. д. К тому же это хУЖе сказывается и на самой группе, поскольку большая группа обыч- 64 Глава 2. Подготовка к тренингу 2 4 Число участников в группе 65 но делится на подгруппы, что не совсем хорошо: иногда между ними возникает противостояние. Многие процессы, которые в группе из 13—14 человек идут легко, в более многочисленной группе уже тормозятся. Представьте обсуждение какого-либо вопроса по кругу: каждый высказывается минимум по 30 секунд — с первого до десятого слушают, 11-го, 12-го еще как-то слушают, 13—14-го полуслушают, полутерпят, 15—16-го уже терпеть не могут. Потому что, уже первые десять высказали, в принципе, все мнения. Каждый следующий потом уже в чем-то повторяется. И даже если 14-й или 15-й скажет оригинальную мысль, он на фоне всех других ' выглядит таким же, потому что люди устали слушать одно и то же. Кроме того, в таких ситуациях люди, чувствуя, что внимание к ним уменьшается, почему-то начинают говорить дольше, и процесс еще больше затягивается. И поэтому нужно заранее предусмотреть, чтобы людей было столько, I сколько вы запланировали. Нужно составить список и накануне точно знать, что все эти люди придут и что их не будет больше, чем вы оговорили. Затем подстрахуйтесь и посмотрите на группу заранее. Бывает так: вы приходите на предварительное собрание, а руководитель начинает собирать людей. Собирает, собирает, полцеха сходится, уже человек сто сидят. А начальник говорит, что они думали, что чем больше людей, тем быстрей. Чего мы будем шесть групп проводить, мы решили одну вместе. Может быть, они не поняли, а может, решили деньги сэкономить — так тоже бывает. Вы четко объясняете, что больше 12 нельзя, потому что это будет уже не тренинг, а просто лекция. Тренинг тем и отличается, что здесь каждый участник должен активно работать. А принцип активности предполагает 12 человек, больше — нельзя. Бывает такая ситуация, что люди уже стихийно собрались. Вы приехали, а их уже человек 50. И бывает, что нельзя отказаться: или вы приехали в другой город, или людей вызвали письмами, или еще как-то, и вместо 16 человек приехало 60. Некоторые проехали по две тысячи километров: и на оленях добирались, и вертолетами, и как угодно. Сказать им — поезжайте обратно, конечно, можно, но с вами после этого дела иметь не будут. Если людей больше, чем нужно, то можно работать немного в другом режиме. Скажем, группу в 20—23 человека еще можно посадить в один круг. Но это очень тяжело. Тренеру придется запоминать и имена, и какие-то нюансы, и что-то еще. Кроме того, придется все время группу подстегивать, гнать, прекращать все обсуждения на корню, потому что многие хотят еще поговорить, а вы видите, что если будут говорить даль-ще, то кто-то из тех, кто уже наговорился, просто не выдержит. Бывает, что приходится работать и так, никуда не денешься. Что делать в таком случае? Тридцать человек можно разделить на две группы и вести их параллельно в одном большом помещении, но нагрузка на тренера возрастает в несколько раз. Тренер дает задание первой группе на какое-то время, а сам проводит знакомство в другой группе, затем дает задание второй группе, а сам переходит в первую группу и проводит там знакомство, анализ задания и т. д. Другой вариант — «аквариум», два круга один в другом. Люди внутреннего круга работают активно, внешний круг — наблюдатели. 15 человек садятся в центр круга, и второй круг — еще 15 человек. Понятно, что помещение должно позволять так сесть. Так может продолжаться все три дня тренинга, то есть 15 человек просто все время работают, а другие 15 наблюдают. Работать в режиме «аквариума» менее эффективно и более тяжело для тренера, чем в обычной группе. Почему? Тем, кто наблюдает, будет все равно скучно, потому что они только смотрят. В театре можно просидеть 2-3 часа на интересном спектакле, но просидеть 30 часов даже на очень интересном спектакле — такое выдержать нелегко, люди будут выпадать из процесса. С другой стороны, очень большой минус и для внутреннего круга — они чувствуют, что за ними наблюдают, и будут работать гораздо хуже, чем в обычной ситуации. Все процессы в группе замедляются настолько, что результат будет в несколько раз хуже, чем мог бы быть при нормальном количестве участников. Можно менять круги местами, «аквариум» работает и так. Скажем, полдня работает одна группа, во второй половине дня другая группа садится внутрь. Или группа работает по дню, скажем, если у вас четыре дня. Наверное, самый хороший вариант — это работать по полдня, потому что целый день тяжело просидеть наблюдателем. Я, например, если людей больше нормы, работаю не в режиме «аквариума», а в режиме деловой игры. И конечно, никогда никому не разрешаю сидеть за кругом. Был такой случай: я проводил тренинг в одном институте со студентами, и мой друг, который работал в этом институте, попросил разрешить ему посидеть за кругом всего один час, а дальше, мол, у него свои занятия, и он уйдет. Группа согласилась, и когда он ушел через час, хотя он у них не вел занятия, все с облегчением вздохнули и сказали, что они просто спиной чувствовали его взгляд и думали только о том, что он их оценивает. Ззак 1230 66 Глава 2 Подготовка к тренингу | ^ 4. Число участников в группе 67 Другой пример. На одном тренинге участники попросили у нас разрешения поставить видеокамеру на штатив, чтобы она снимала все, что происходит в группе: им это нужно для истории, и они собирались включить часть этого материала в фильм о своей организации. Камера проработала почти весь день и вышла из строя. Как только люди поняли, что их больше не снимают, они стали работать совершенно по-другому и сами же сказали, что хоть это и была их идея, но, оказывается, им очень мешала камера, и поняли они это только тогда, когда она сломалась. Итак, когда 30 человек, можно применить «аквариум», даже если их 35,36 — еще можно попытаться сделать «аквариум». Но если их уже 40, то нельзя посадить в центр 15, а за круг 25: они просто не смогут сидеть, они начнут переговариваться. Тогда работа идет в другом режиме—в режиме деловой игры. Правда, это уже не тренинг. Люди садятся за столы: обычно в аудитории три ряда столов, на каждый ряд садится по 15—20 человек. Они естественным делением объединяются по рядам в группы и работают в режиме деловой игры. Вы им даете какое-то большое задание, которое они своей группой делают, обсуждая между собой как некий проект. Потом выносят его на общее обсуждение. Можно поделить и на шесть групп по 10 человек, в зависимости оттого, что вам позволяет аудитория, сами люди и их число. Если вы не знаете, какую большую игру можно дать, то можно сделать так: сначала попросите каждую группу разработать список из пяти самых важных проблем для них как для организации или просто для представителей этой профессии. Времени у них на это — полчаса. Они садятся как им удобно, возможно, в круг или за столы, обсуждают, ходят между рядами. В таком случае лучше повесить каждому табличку с именем, чтобы было понятно, кого как зовут. Поэтому в начале надо договориться, что все по имени и «на ты», и у каждого — табличка с именем. Вы ходите, смотрите, следите за работой групп. Можете спросить: «А что у вас сейчас в круге происходит?». Когда слишком громко кричат, вы идете туда и говорите: «А по поводу чего вы спорите?» Выясняется, к примеру, что один говорит, что у нас самая главная проблема эта, а другой говорит, что самая главная проблема та. — А может быть, что обе главные? — Может. Какая-то из них, возможно, на первом месте, какая-то на втором. Давайте вы обе учтете и оговорите каждую, чем будете спорить, какая главнее. Вы потратили на спор 10 минут, а соседняя группа уже сделала больше. Как можно решить этот вопрос конструктивнее? То есть вы подсказываете, как лучше продвигаться в решении тех или иных вопросов. Таким образом, вы работаете уже с аудиторией, ходите среди участников, пока они пишут список, и следите за временем. Бывает, что они укладываются, бывает, что — нет. Если совсем не укладываются, вы даете больше времени. В итоге, когда у них все готово, представитель каждой группы выходит, называет пять проблем и объясняет, почему именно эти пять — главные. В итоге получилось 15 проблем, из которых, скажем, четыре пересекаются, три не пересекаются, то есть в результате их оказалось не 15, а семь. Можно им предложить выбрать самые важные, актуальные для всех. Вы можете записывать их отдельно, можно кого-то назначить писать на доске. В итоге выбрали три самых основных, которые интересуют всех. Берете самую первую проблему и даете ее как задание, говоря при этом: вот вы — творческая группа, которая собралась, чтобы решить эту проблему. Как ее можно решить? Они должны будут обсудить эту проблему, разобрать, что у них есть сейчас, далее выйти на то, что с этим делать, выйти на цели и от целей подойти к решениям. И в итоге написать программу решения проблемы, программу дальнейшего развития своей организации и т д. Все три группы могут решать одну и ту же проблему, могут — разные. Вы можете первую дать первой группе, вторую — второй, третью — третьей. На это уйдет час, а то и два. Они что-то подготовят. Затем один или два человека от каждой группы выходят к доске, рассказывают о проблеме и о том, как они ее предлагают решить. Другая группа — о той же проблеме и о своем решении, третья группа — о той же проблеме и о своем решении. Потом необходимо прийти к некоему общему знаменателю, составить некий план. На это уйдет день, а то и два. Если у вас будет 3-дневная игра, то вы успеете пройти максимум 2—3 проблемы. Но зато будет результат. У каждого участника будет представление, что им в организации нужно будет делать в ближайшее время, к кому обращаться, как решать проблему. В плане все прописывается: есть такая-то проблема — ее будем решать так-то и так-то. Кто будет в этом участвовать? Если директор не участвует в работе группы, это тоже необходимо учесть и подготовиться к встрече с ним. Нельзя прийти и сказать: вы плохо работаете, надо делать то и то. Нужно прийти с планом, сказать, что у нас такая проблема, мы решили, что нужно сделать то-то и то-то. И так далее. Конечно, люди пройдут не программу тренинга, это будет что-то Другое. Но они будут довольны тем, что хорошо поработали, плюс у 68 Глава 2. Подготовка к тренингу них есть написанный вариант предложений, с которыми они пойдут к директору. А у вас появляется возможность встретиться с ними еще раз на тренинге, но уже в нормальном количестве. У нас был такой случай. Секретарь неправильно записала количество участников — вместо 16 написала 60. Все это разошлось по местам. Приехали 60 человек, а когда разобрались, что это ошибка секретаря, директор попросил сделать что-нибудь со всеми, чтобы людей не отправлять обратно. И они написали очень большой проект, разработали его, причем один вопрос решали все три дня. Все это было прописано в виде предложений. К директору пришла делегация, человек пять, рассказали, что у них было за три дня, что они решили. Причем многое из того, что они предложили, директор уже планировал внедрить в этой организации. В итоге все были очень довольны. Иногда такие вещи делаются и на тренинге, когда определенная его часть посвящается решению какой-то конкретной проблемы организации. Это можно проводить как большую деловую игру. И люди после тренинга идут к директору с этой проблемой. Еще один важный момент связан не с численностью, а с неизменностью состава людей в группе. Когда состав людей в группе меняется (пусть даже по объективным причинам), это плохо влияет на группу. Принцип закрытости группы предполагает, что в группе люди работают с начала и до конца в одном и том же составе. Почему? Потому что новый, вновь пришедший человек, не видел чего-то, он отстает от группы. И чтобы внедрить его в группу, нужно потратить очень много усилий. Со студенческими группами часто бывало, что кто-то приходил на второй или на третий день. Но даже за пять дней эти люди так и не догоняли группу. Группа уже пошла дальше, а человек начинал задавать вопросы, ответы на которые для всех и так понятны. Это раздражало группу. Они раз ответят, другой — отмахнутся, им надо уже следующее, а человек не понимал предыдущее. Вдобавок он еще стесняется, чего-то боится. В группе это заметно. У меня была такая ситуация, когда я не хотел брать опоздавшего, но деканат очень просил за старосту группы. И в различных ситуациях было видно, что человек не «догоняет». Где нужны добровольцы, он чуть-чуть побоится, или что-то не так скажет. Плохо и самому участнику, и группе, которая все это замечает. Тренер может сделать так, чтобы группа этого не заметила, но это лишнее время, лишняя затраченная энергия. Поэтому и в организациях и на сборных тренингах жесткое правило — если кто-либо не был в первый день, то на последующие дни его не берут (независимо от причины отсутствия). 2.5. ПОДГОТОВКА ПОМЕЩЕНИЯ 'VI! Требования к помещению самые стандартные: в нем должно свободно разместиться в кругу 14-18 человек. Круг должен быть идеально круглым, не должны мешать углы столов, какое-то оборудование. Зачем нужен идеально ровный круг? Первая причина — это энергетика группы: в кругу циркулирует много энергии, это чувствуется уже с первых часов занятия, а в идеальном кругу энергия циркулирует легче, что сказывается и на работоспособности группы, и на самочувствии участников. Много раз замечено, что через полдня работы в кругу у участников выравниваются и настроение, и самочувствие, и если на тренинг приходит человек, который начинает заболевать, то чаще всего к концу дня он выздоравливает. Те участники, которые часто выдвигаются за круг, могут жаловаться на головную боль, так как они на время выпадают из потока групповой энергии и затем резко попадают в него, поэтому тренер таким участникам предлагает сесть в круг и не отклоняться на стуле. Вторая причина — в идеально ровном кругу все видят друг друга, что улучшает контакт и также способствует динамике группы. Что значит «сесть свободно»? В начале тренинга группа может сесть широко, так как они еще не готовы садиться в тесный круг. Потом, в процессе работы, они сядут ближе, и это будет заметно всем. Это еще один показатель сплоченности группы и это дает тренеру возможность лучше контролировать процесс. Если же помещение маленькое, и все садятся слишком близко друг к другу, то это вызывает дополнительное напряжение, только и всего, и тренеру придется работать и с этим. С другой стороны, слишком большое помещение тоже нехорошо, так как группа чувствует себя в нем некомфортно, что также может повлиять на работоспособность группы. На мой взгляд, максимально большое помещение, которое допустимо для работы группы, это круг на 14— 18 стульев, стоящих не вплотную, и еще 50% дополнительной площади за кругом, где можно установить видеоаппаратуру, доску, флипчарт, Может быть, стол для чая и кофе. Обычно говорят, что кофе и чай лучше 70 Глава 2. Подготовка к тренингу пить в отдельной комнате, но часто такого помещения нет, и тогда вполне можно обойтись одной комнатой. Кроме размеров, очень важно наличие в комнате достаточного количества свежего воздуха, которого должно хватать на полтора-два часа интенсивной работы. В перерыве можно и даже нужно проветрить (для этого тоже должны быть возможности). Если воздуха не хватает и в помещении душно, можно испортить весь тренинг. Тренеру необходимо обратить на это внимание. Очень важен и температурный режим. Чтобы работать в кругу было комфортно, в комнате должна быть нормальная температура. Если в помещении слишком тепло или слишком холодно, эффективность тренинга может снизиться. Важно обратить внимание на то, что если в помещении недавно сделан ремонт, то запах краски, пластика или еще каких-то материалов может быть очень сильным. То же относится и к покрытию пола. Сейчас часто используют ковровое покрытие, и если оно новое, то тоже может иметь сильный запах, а старое могло впитать в себя запахи прошлых банкетов. Наиболее приемлемый вариант — это паркет или линолеум. Для того чтобы правильно оценить помещение, необходимо посидеть в нем 30-40 минут. Например, когда вы поедете заказывать помещение, все переговоры лучше вести именно в нем: согласование времени работы, перерывов на чай и обед, местонахождение и состояние туалетов и так далее. За время переговоров вы легко сможете оценить помещение. Стулья для тренинга должны быть самые обычные — не слишком жесткие и не слишком мягкие: на жестких весь день не высидеть, а слишком мягкие больше располагают к отдыху, чем к работе. Плохо, когда стулья на колесиках, — у круга теряется стабильность, кроме того, эти стулья неудобны для многих разминок, таких, например, как разминки с пересаживанием. Плохие стулья, у которых ножки выступают за сидения, и из-за этого их не поставить вплотную друг к другу, а в некоторых упражнениях бывает необходимо сесть ближе друг к другу. Совершенно не подходят для тренинга кресла и полукресла — группа сразу начинает лениться и работать менее эффективно. Вопрос с наличием видеоаппаратуры, доски, бумаги и другого оборудования решается в рабочем порядке: или это все есть в данном помещении, или это необходимо привезти с собой. Со временем у тренера появляется на примете несколько проверенных помещений, которые он может рекомендовать своим клиентам. 2.6. РАЗДАТОЧНЫЕ МАТЕРИАЛЫ Практически во всех тренингах используются методические (раздаточные) материалы. Мое отношение к раздаточным материалам неоднозначное. Особенно это касается рабочих тетрадей. Я не люблю рабочие тетради. Мне кажется, что от них больше вреда, чем пользы. Во-первых, получив в начале тренинга рабочую тетрадь, участники сразу просмотрят все материалы. Бесполезно говорить, чтобы они не смотрели их без команды тренера, все равно будут смотреть. В результате в процессе работы пропадает эффект новизны. Во-вторых, материалы, собранные в тетрадь делают программу более жесткой, более типовой. На мой взгляд, лучше, когда тренер в процессе тренинга решает, что необходимо давать на этой группе, а от чего лучше отказаться и не тратить время. В-третьих, всегда может получиться, что материалов в тетради избыточное количество, и о чем-то на тренинге вы не успеете упомянуть. Ау участников возникнет впечатление, что им что-то не сказали, чего-то лишили и, возможно, именно самого важного. В результате после окончания тренинга они могут высказать все это тренеру, как некоторые претензии, и затем рассказать об этом своему руководству. Поэтому лучше не создавать ситуацию, из которой потом придется выпутываться. Единственный плюс рабочей тетради это то, что она выглядит как более дорогой товар и так легче продавать тренинг, ну и конечно на всех листах рабочей тетради можно указать свои телефоны, адрес и т. п. Я предпочитаю раздаточные материалы в виде отдельных листов, которые выдаются участникам по ходу тренинга. На мой взгляд, у них больше плюсов, чем минусов. Минус только один — очень часто после тренинга часть листов остается брошенными в аудитории, как ненужные. Но эта проблема решается следующим образом. Все листы с методическими материалами, которые вы подготовили для тренинга, предварительно прокалываются дыроколом. И вместе с первым листом всем Участникам группы выдаются папки-скоросшиватели. В них уже могут быть вложены, например, титульный лист с названием тренинга, программа тренинга, чистые или разлинованные листы для записей и т. п. 72 Глава 2 Подготовка к тренингу И далее по ходу тренинга все листы, которые вы будете выдавать участникам тренинга, они будут подкалывать в эту папку Таким образом, в конце тренинга получится полноценная рабочая тетрадь Но можно и не делать папки Главное, нужно понимать, что основная задача методических материалов заключается в облегчении восприятия участниками того материала, который вы даете на тренинге И соответственно, этот лист уже сработал. И кто-то возьмет его себе, а кто-то нет Не надейтесь, что те, кто взял эти материалы, обязательно будут их потом просматривать. Большинство никогда больше не возьмет их в руки Важно, что как раз вследствие этого нужно прикладывать еще больше усилий, чтобы этот материал был усвоен участниками как можно лучше именно в процессе тренинга Чем еще хороши методические материалы в виде отдельно выдаваемых листов, так это тем, что материала можно подготовить гораздо больше, чем нужно, и использовать именно тот, который окажется в процессе работы этой группы наиболее актуальным А для другой группы можно использовать совершенно другие материалы. Таким образом, тренинг больше ориентирован на конкретную группу Кроме того, отдельные листы легче изменять, перерабатывать, улучшать, чем какой-то законченный продукт Бывает, что в тренинге вообще не используются никакие раздаточные материалы Но начинающим тренерам я настоятельно советую ими пользоваться Они позволяют тренеру чувствовать себя спокойней, так как у него есть некие законные «шпаргалки», и тогда страх что-то забыть не так велик. Раздаточные материалы, которыми я пользуюсь чаще всего, собраны в приложении Не все они идеальны, некоторые являются спорными Я предлагаю относиться к ним, как к образцам, на основе которых или по образу и подобию которых можно готовить свои материалы |
Похожие:
 | Приветствие. Представление тренера, темы и целей тренинга. Тема и цели тренинга могут быть заранее зафиксированы на флип-чарте или... | | Рабочая программа по технологии ( «Технология ведения дома») для основной школы составлена на основе |
 | Теоретический материал и практические задания необходимо подбирать с учетом специфики интересов слушателей. Это повысит учебную... | | В последнее время в педагогической литературе активно обсуждаются вопросы использования портфолио в общеобразовательной школе. Чаще... |
| Речь и речевое общение. Речевая ситуация. Речь устная и письменная. Речь диалогическая и монологическая. Монолог и его виды. Диалог... | | Предгорненское районное местное отделение Общероссийского общественного благотворительного фонда |
| В связи с этим педагогу необходимо овладеть соответствующей технологией подготовки урока. Именно об этом и пойдёт речь в наших методических... | | Понимать в целом речь учителя по ведению урока; речь одноклассника в ходе общения с ним. Начинать, поддерживать и заканчивать |
| Технология технология разноуровневого обучения, технология контекстуального обучения | | Программа социально-психологического тренинга формирования у учащихся общеобразовательных школ |