У того, кто занимается торговлей и
ничего не понимает в коммерции,
деньги разлетаются как мухи
Системный подход к формированию или развитию сбытового подразделения видится в соблюдении и соответствующем информационном наполнении следующих структурных блоков.
Цель.
Цели отдела продаж должны логически вытекать из целей и задач, стоящих перед компанией в целом. И не только вытекать, но и определяться ими. Например, если бизнес компании направлен на продвижение товаров в регионы, то и отдел продаж целесообразно строить преимущественно как отдел региональных продаж. Кадры при этом будут подбираться с опытом и связями работы в регионах. Конкретизация этого тезиса будет осуществляться во всех остальных структурных блоках системы.
Многие компании не имеют грамотно разработанной организационно-управленческой структуры, ни существующей, ни перспективной. Под видом борьбы с бюрократизацией автоматически открывается путь к анархии, беспорядку и неорганизованности. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто кому фактически подчиняется и к кому за каким вопросом нужно обращаться, то для новых сотрудников это становится первой проблемой. Вы годно такое положение часто встречающемуся типу руководителей среднего звена: они пытаются замкнуть на себе основные внутрифирменные решения, независимо от официально занимаемой должности, соответствующих функций и полномочий. Это приводит к появлению в компании «серых кардиналов», занимающих непонятно какую должность, но имеющих определенный «вес» в компании, зачастую определяющийся степенью влияния на первое лицо компании.
Организационная структура.
Системность данного раздела проявляется прежде всего в учете целевой ориентации подразделения продаж. Если продолжить пример с региональными продажами, то в структуре отдела продаж видится группа региональных «выездных» менеджеров по продажам, региональных представителей или торговых агентов на местах. В структуре коммерческого департамента – логистическое формирование, а в структуре компании – филиалы, консигнационные склады, связи с эксклюзивными дилерами. Понятно, что эти подразделения следует создавать не все и не сразу, а по мере возможностей компании, руководствуясь логикой развития бизнеса.
Функциональные обязанности
С учетом того, что бизнес делают люди, следующим блоком системного подхода к организации и управлению продажами следует считать разработку функциональных обязанностей руководителей подразделений. При такой последовательности работ функциональные обязанности сразу помогут разграничить сферы деятельности и ответственности сотрудников на ключевых управленческих позициях и послужат прообразом для более детальной разработки должностных инструкций.
Возможен и другой ход системного процесса – разработка функциональных обязанностей сформированных или формирующихся подразделений. Компания выбирает наиболее удобный для себя путь регламентации. Важна суть. А сутью при таком подходе становится грамотное и эффективное формирование сбытового подразделения, при котором:
понятна и четко сформулирована цель и задачи от дела продаж;
ясно, какие подразделения решают или призваны решить эти цели;
имеются руководители этих подразделений, которые хорошо понимают не только свои обязанности и обязанности своих подразделений, но и функции, обязанности и права смежных отделов и служб.
В настоящее время руководителями коммерческих предприятий незаслуженно мало уделяется внимание вопросу создания функциональных обязанностей и обучения им своих подчиненных. Однако, эта работа является одним из важнейших этапов по успешному управлению организацией.
Проводя данную работу, руководитель определяет положения, которые повышают эффективность деятельности всей организации, и отвечает на вопросы:
Что должен знать сотрудник отдела продаж, чтобы эффективно выполнять свои обязанности?
Чем он и его работодатель должны руководствоваться в повседневной работе?
За что отвечает сотрудник в своей работе?
Какие он имеет права?
Кому подчиняется?
Какие отчетные документы сотрудник должен предоставлять?
Какие условия работы должны быть ему созданы руководителем?
Ответы на эти вопросы, записанные и доведенные до каждого члена торговой команды, призваны обеспечить понимание торговым сотрудником своего места в общей команде при выполнении своих должностных обязанностей. Это необходимо, чтобы команда работала слаженно и могла достичь наиболее высоких результатов в работе. Именно с этой целью каждый сотрудник должен знать цели всего коллектива, свое место в нем и те задачи, которые он призван решать.
Принципы разработки функциональных обязанностей:
наличие функциональных обязанностей для каждой штатной должности в структуре отдела продаж;
постоянное обновление функциональных обязанностей при изменении внешних или внутренних условий в деятельности предприятия;
наличие функциональных обязанностей в письменном виде у каждого сотрудника;
использование функциональных обязанностей при подборе персонала на вакантные должности;
регулярная сдача зачетов торговым персоналом по знанию своих функциональных обязанностей с указанием даты проведения зачета и подписью ответственных лиц;
использование функциональных обязанностей при проведении контроля над деятельностью торгового персонала;
использование оценок при сдаче зачетов на знание функциональных обязанностей при проведении аттестации торгового персонала.
Кадры, формирование корпоративной культуры
Вот теперь самое время приступить к подбору менеджеров по продажам или несколько переосмыслить и перенаправить работу имеющихся в компании продавцов. Параллельно с началом поиска продавцов, а еще лучше – на шаг вперед – начать разработку их должностных инструкций.
В этой работе важно избежать формализма.
В противном случае это будет неработающий документ. Должностные инструкции – не догма и не ограничения для проявления творческих способностей сотрудников. Однако каждый сотрудник должен очень четко осознавать, за что ему платят деньги, а руководитель должен знать, что можно и нужно спрашивать с конкретного сотрудника. Такой подход позволить избежать недоразумений, дублирования функций, неожиданных сюрпризов и шагов «через голову». Работа без прописанных должностных инструкций свойственна молодым компаниям и свидетельствует о низком уровне профессионализма.
Обратим внимание на следующие разделы должностных инструкций, независимо от специфики компании или направления ее деятельности, которые помогут «вдохнуть жизнь» в данную разработку, сделать ее полезной для сотрудников.
Цель и задачи
Важно четко сформулировать цель и определить задачи, которые необходимо решить для ее достижения.
Подчиненность, взаимодействие
Интересным и спорным вопросом является тезис о прямом подчинении. Предлагаю следующую трактовку этого определения. Прямое подчинение – форма управления персоналом, при которой вопросы принятия сотрудника на работу, постановки задачи, контроля исполнения, поощрения, наказания и увольнения решаются непосредственным начальником; возможно согласование или утверждение решения непосредственного начальника вышестоящим должностным лицом.
Применяемый рядом компаний принцип, когда руководитель какого-либо ранга может отдавать распоряжения сотрудникам, не находящимся в его прямом подчинении, чреват неприятностями. Разумеется, есть исключения, оправдывающие такой подход. Однако, как правило, целесообразней ставить задачу через руководителя структурного подразделения.
Критерии оценки работы
Четкое и понятное определение показателей, по которым оценивается работа сотрудника, является не обходимым условием его успешной работы.
Должностные/функциональные обязанности
В данном разделе следует четко определить, какие функции сотрудник должен выполнять для достижения поставленной цели. По сути дела, это разумная детализация задач с уклоном на технологические аспекты продаж (в отношении менеджеров по продажам) и на организационно-управленческие аспекты (в отношении начальника отдела продаж). Этот «технологический» аспект разработки должностных обязанностей целесообразно дополнить перечнем тех результатов работы, которые ожидаются от данного сотрудника. Такое сочетание результативной и технологической ориентации при разработке функций, например, менеджеров по продажам позволит избежать часто встречающейся в практике ситуации, когда сотрудник говорит, указывая в свои должностные инструкции, что такой вид работы у него не предусмотрен.
Игнорирование или недопонимание рассматриваемых положений приводит к потерям денег для компании в форме прямых убытков или упущенной выгоды. А проявляется это в неорганизованности персонала, выполнении руководителями тех задач, которые должны выполнять их подчиненные, в неумении или боязни делегировать полномочия, предоставить свободу действий на промежуточном этапе и спросить по результатам. Причина? Неумение, непонимание или нежелание руководителей продумать заранее и прописать организационно-управленческую структуру, функции, должностные инструкции, организовать документооборот.
Права
Этот раздел инструкций часто забывают или скромно замалчивают. А напрасно. Чтобы грамотно выполнить задачи, требуются определенные материальные вещи, условия работы, полномочия. И их надо тоже определять и прописывать. По мере усложнения бизнес-процессов требования к условиям работы сотрудников от дела продаж возрастают. Например, необходимость постоянного подключения компьютера менеджера по продажам к сети Интернет во многих компаниях становится базовым требованием его эффективной работы.
Ответственность
Поставив цель, определив задачи, сформулировав функции и предоставив права, следует определить сферу персональной ответственности сотрудника за конкретный участок бизнес-процесса.
Грамотным действием будет обсуждение должностной инструкции на уровне собеседования с кандидатом на вакантную должность. В методическом плане разработкой должностных инструкций можно заниматься как в данном системном блоке, так и в последующем – методическом обеспечении отдела продаж, в зависимости от фактически достигнутого уровня постановки менеджмента в компании. В последующих публикациях в качестве примера планируется привести целиком должностную инструкцию менеджера или руководителя отдела продаж, апробированную автором на практике.
Говоря о кадрах при системном подходе к продажам, необходимо также отметить, что подбор сотрудников производится с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги. То есть не только мы выбираем, но все больше выбирают нас – особенно это касается грамотных кадров. Поэтому, проводя поиск кандидата в конкретную компанию, необходимо «взвешивать» не только уровень заработной платы, которую компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, не только профессиональную квалификацию и психологические особенности кандидата, но и сложность товара, особенность коллектива (уровень доброжелательности и т. п.), харизму руководителя. Под последним параметром подразумеваю стиль, методы и особенности работы учредителя, если он «играющий тренер» в команде, или владельца компании – генерального директора. Например, если руководитель начинает свой рабочий день, скажем, в 6 часов вечера или предпочитает работать в субботу и воскресенье, то не каждому дано реализовать свои профессиональные и прочие качества в подобных условиях. Да и не каждый захочет работать в такой компании. Реальной помощью в поиске кандидатов может послужить Заявка на кандидата. Это – тщательно продуманный, с учетом вышесказанного, и утвержденный документ, предусматривающий подробное описание требований к кандидату со стороны руководителя подразделения и компании в целом. То есть производится своеобразная балансировка между тем, что компания хочет получить от кандидата в форме его компетенций, и тем, что компания может предложить в качестве оплаты, условий работы и компенсаций.
Что касается формирования корпоративной куль туры, то это длительный и целенаправленный процесс, являющийся элементом системного подхода к продажам.
Методическое обеспечение продаж
Название этого системного блока, возможно, звучит несколько непривычно. Но его суть именно в методическом обеспечении процесса продаж. Другой формулировкой, помогающей раскрыть эту суть, может быть такая: «Постановка регулярного менеджмента в отделе продаж или в коммерческом отделе компании». Значимость этих вопросов возрастает при рассмотрении процессов продаж с системной точки зрения. Система будет хороша, когда она сможет работать в известном смысле «сама».
Документы и алгоритмы работ этого блока должно разработать руководство компании и отдела продаж для своих менеджеров по продажам. Конкретно – это работа начальника отдела продаж, коммерческого директора или директора по продажам, частично – директора по маркетингу. Наличие в компании подобных разработок и их использование на практике автоматически характеризует профессиональный уровень руководителей подразделений службы сбыта.
Далеко не все руководители уделяют должное внимание разработке этих документов. Почему? Во-первых, это большой методический труд, труд для подчиненных; сознательное уменьшение значимости начальника, уменьшение зависимости подчиненных от руководите ля; передача знаний, раскрытие успешных элементов проведения работ. Часть руководителей сознательно не идут на это, усиливая зависимость подчиненных.
Во-вторых, не все руководители сами до конца ос мыслили оптимальный порядок действий и четко представляют, как они должны эффективно исполняться. Трудности заключаются и в умении просто и понятно письменно изложить материал, личный опыт и свои требования. Иначе говоря, далеко не все руководители сами знают, «что надо», и могут прописать, «как надо».
В-третьих, документы подобного уровня требуют, как правило, маркетингового подхода, предполагающего использование знаний и опыта сотрудников разных под разделений компании, а не только отдела продаж, то есть предполагают еще и наличие управленческой команды.
После того как сотрудники «вооружены», то есть знают, что от них требуется, понимают, что и как надо делать, можно и нужно организовать грамотный спрос. Для этого необходимо четко поставить задачу. Это выражается, в частности, в скрупулезной разработке форм отчетных документов. Лучший способ – таблица. Она же обеспечит и сведение результатов по всей совокупности исполнителей.
Основная проблема – найти золотую середину в организации отчетности: мало отчетов – плохо для контроля за работой, много – плохо для самой работы.
Налаженный анализ отчетных и плановых данных позволяет своевременно принимать управленческие решения. Возрастает рыночная стоимость компании. Уменьшается риск потери накопленной информации при увольнении менеджеров или начальника отдела продаж. Становится невозможной «монополизация» любой должности или формирование категории «незаменимых людей». Формируется основа для стандартизации бизнес-процессов и системы управления продажами в филиалах или дочерних компаниях. Создаются внутренние условия для развития продаж. Неизбежно происходит рост продаж.
ТЕМА 4. СТРУКТУРА ПРОДАЖИ
Цель: Изучить сущность и содержание основных этапов продажи.
Задачи:
Оценить значение каналов восприятия для установления контакта с клиентом.
Освоить методики выявления потребностей клиента.
Научиться эффектно презентовать коммерческое предложение, используя основные приемы для проведения презентации.
Освоить техники работы с возражениями.
Подготовка к продаже
|
