С. ефимова, Т. Пешкова, Н. Коник, С. Рытик лучше заниматься не тем
Скачать 1.99 Mb.
|
| Глава 10. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ РЫНКА УСЛУГ ПО АУТСОРСИНГУ 10.1. Перспективы развития аутсорсинга Прибегая к услугам фирм-аутсорсеров, заказчику необходимо сделать правильный выбор для эффективной дальнейшей работы предприятия, передавая ей выполнение определенных функций. Компания-заказчик в свой бизнес-план включает те функции, которые были переданы аутсорсинговым организациям. Конкуренция играет огромную роль в ведении предпринимательской деятельности, и именно она толкает компании к пересмотру принципов проведения основных и вспомогательных операций. Предприятие держит под контролем и делает все необходимое для полного учета всех главных сегментов деятельности компании. Если говорить о достаточно важных, но не основных сегментах, то фирма анализирует положение продавцов аналогичных товаров или услуг на рынке, предоставляющих их по какой-либо цене, более низкой или более высокой. Помимо этого, для выполнения проектов необходима непосредственная поддержка высшего руководства компании и разработка системы измерения результатов их деятельности. Были проведены опросы работников ряда компаний, которые показали, что в 80% компаний высшее руководство поддерживает проекты по аутсорсингу; положительное отношение среднего звена менеджеров зарегистрировано в 50% компаний, и почти во всех простые служащие отвергают, не поддерживают данные проекты. Но, приводя пример, когда компания Hughes подписала контракт с фирмой CSC на передачу в аутсорсинг отделения информатики, сразу же было сокращено 950 рабочих мест (вот причина несогласия с данной системой простого рабочего). Но нужно отметить, что на следующий день все работники Hughes вышли на работу со значками CSC. Необходимо сказать, что не все прошло гладко, как хотелось бы. После заключения договора о передаче функций аутсорсинговой фирме около 25% сотрудников компании Hughes, напрямую связанных с информационными технологиями, "покинули рабочие места, не приветствовали новую ситуацию, а еще 1/3 просто возненавидели произошедшие перемены, и до сих пор их не покидает это чувство". 10.2. Возникающие проблемы экономической эффективности при выполнении всех этапов аутсорсинговых контрактов Как можно заметить, процесс принятия решения о передаче различных операций по аутсорсингу должен пройти четыре этапа: 1) оценка возможностей самой компании; 2) оценка возможностей поставщиков; 3) подготовка самого решения; 4) принятие окончательного решения. На самом первом этапе нужно обязательно взвесить свои возможности, обнаружить до сих пор не известные ресурсы развития, в том числе изменить мотивацию и менеджмент. Если предприятию удастся быстро освоить новую линию и добиться приемлемой для рынка цены, то тогда аутсорсинг не нужен вовсе, так как он связан с определенным риском. Вторым этапом служит необходимость исследовать сложившуюся ситуацию на рынке, возможности поставщиков также необходимо проанализировать, нужно изучить экономическое положение как в промышленности в целом, так и в конкретной среде данной деятельности. Помимо анализа финансовых отчетов будущих поставщиков обязательно необходимо оценить качество их продукции, воспользоваться информацией об их прошлой деятельности. Огромное значение имеют уровень образования высших управленческих кадров, корпоративная культура. Не имеет значение, в России или за рубежом происходит выбор аутсорсера, необходимо иметь абсолютно полные сведения о состоянии корпоративного управления, прозрачности финансовой отчетности, структуре собственности, наличии независимых директоров в составе правления компании и других данных. После этого можно приступить уже к третьему этапу анализа - оценке внутренних и внешних возможностей фирмы для подготовки к принятию решения. Как свидетельствует опыт, высокая прибыльность почти всегда предполагает соответствующий высокий уровень риска. Именно поэтому на четвертом этапе высшее руководство компании, основываясь на результатах анализа и сопоставлениях всех "за" (плюсов) и "против" (минусов), принимает окончательное решение. При положительном выборе в одно время утверждаются план выполнения проекта, его руководители, так же вырабатывается механизм мониторинга и логистики успешной реализации аутсорсингового контракта. Основное значение на данном этапе имеет разработка нужных схем и приемов контроля над процессами поставок товаров и услуг со стороны аутсорсера. В некоторых случаях заказчик имеет право вмешиваться в ограниченных пределах в деятельность партнера, не претендуя на финансовый контроль над ним. В некоторых случаях заказчик имеет право вмешиваться в ограниченных пределах в деятельность партнера, не претендуя на финансовый контроль над ним. Непосредственно в этом случае удается значительно повысить пластичность деловых отношений между аутсорсером и заказчиком. В зависимости от характера операции, передаваемой аутсорсеру, и степени остроты конкуренции компании уделяют много внимания проработке условий договоров. Ошибки, которые были допущены при заключении и исполнении аутсорсинговых контрактов, могут привести к тому, что фирмы могут быть недовольны результатами их исполнения. Одним из исследований, выполненных передовой американской консультационной компанией Dun & Bradstreet, было выявлено, что 20 - 25% опрошенных компаний проявили неудовлетворение эффективностью выполнения аутсорсинговых соглашений после 2 лет с момента их подписания, а 50% - по истечении 5-летнего срока. Около 70% представителей исследованных фирм сказали, что партнеры по аутсорсингу "не понимают, что должны делать", и что "стоимость выполнения контрактов была очень высокой, а качество оказанных услуг - низким". Поэтому следует подчеркнуть, что аутсорсинг не панацея от всех бед, а средство достижения стратегических целей. Его эффективность зависит от выбранных форм и направлений - продажа или перепродажа активов, управление дочерним предприятием, подготовка кадров или альянс с совместной фирмой. "Если аутсорсинг использовался не как стратегическое средство, - отмечают эксперты компании "MacKinsey", - то, возможно, его вообще не стоило использовать". Руководству всегда трудно дается принятие решения об аутсорсинге, так как оно влечет значительные изменения в организации. Правильно ответить на вопрос "делать самому или покупать?" можно, только если есть осознание стратегической стоимости основных направлений деятельности, а только потом оценить стоимость услуг, которые были оказаны внутренними и внешними провайдерами. Компанией MacKinsey была глубоко исследована целесообразность аутсорсинговых операций на примере крупной американской фирмы, занимающейся производством канцелярских изделий. Исследования показали, что передача в аутсорсинг, например, штамповочных операций не только освобождает компанию от отягощающего подразделения, но и дает возможность перевести предприятие на новое, более выгодное место. В конечном результате кроме 15 - 20% экономии от передачи штамповочного производства была получена большая экономия от закрытия предприятия на старом месте - почти вдвое. Но анализ показал противоположности в оценках эффективности аутсорсинга, данных специалистами фирмы и поставщиками услуг. Например, менеджеры фирмы сделали вывод, что передача сборочных операций аутсорсеру даст 5-процентную экономию. При этом поставщики были готовы сделать скидку 9 - 12% на стоимость материалов. С учетом экономии затрат на накладные расходы и на рабочую силу, общий эффект для заказчика составил бы 14 - 22%. Расчет чистой приведенной стоимости использования аутсорсинга показал, что она составляет примерно 55 млн. долл., из них 25 млн. долл. - от освобождения заводской площади и прекращения работы одного цеха, 15 млн. долл. - от прекращения изготовления определенных изделий и 15 млн. долл. - от уменьшения затрат на операцию по штамповке в результате передачи их в аутсорсинг. Привлечение аутсорсинга позволило новичку этого вида бизнеса - корпорации IBM ощутимо улучшить показатели своей деятельности. К середине 90-х годов эта организация передала на аутсорсинг почти все виды производства аппаратной части ЭВМ, оставив у себя основные направления бизнеса: предоставление услуг и выработку решений в области электронной коммерции, НИОКР, разработку топологии полупроводниковых схем. В результате огромные убытки корпорации, составлявшие в 1993 г. 8,1 млрд. долл., заменились прибылью, составившей 8,09 млрд. долл. в 2000 г., а доход на вложенный капитал повысился с 5,7% в 1993 г. до 15,3% в 2000 г. Занимательно, что корпорация IBM сама является одним из крупнейших аутсорсеров. Ее специализация заключается в предоставление услуг по обработке информации. В январе 2002 г. было объявлено о заключении стратегического союза между корпорацией IBM и Nextel Communications. Именно этот союз группирует сферы разработки, продажи и развертывания мобильных решений электронного бизнеса для корпоративных заказчиков на территории США. Эти компании объявили также о заключении 8-летнего контракта, стоимость которого равна 1,2 млрд. долл., на аутсорсинг средств управления связями с заказчиками. Этот договор выгоден обеим сторонам, ведь вполне актуальным на сегодняшний день становится вопрос соединения беспроводных технологий Nextel и глобальных услуг IBM для решения задач на уровне одного предприятия. Применение аутсорсинга позволило компании Sony отказаться от производства в 11 из 70 заводов в промышленно развитых странах. Она целиком перенесла в Китай производство игровой приставки Play-Station-2, имеющей огромный спрос во всем мире. Оправдание стоимости проектов по аутсорсингу. В соответствии с концепцией альтернативной стоимости затраты по проекту, передаваемому фирмой-заказчиком в аутсорсинг, всегда должны сравниваться со стоимостью реализации проекта своими силами либо через совместное предприятие. Взаимоотношения, связанные с реализацией аутсорсинга, должны непременно быть выгодны как фирме-заказчику, так и фирме-исполнителю. По мере увеличения количества сделок рыночная цена стремится к средней величине прибыльности для участников сделки. Бесспорно, отдельные контракты могут быть более выгодны только для одной стороны. Чаще всего контракты по аутсорсингу подписываются, если цена фирмы-провайдера, как минимум, на 15 - 20% ниже текущих затрат компании-заказчика и средний срок действия контракта составляет 5 лет. Стоимость рабочей силы всегда является важнейшим из элементов цены проекта по аутсорсингу. Причем объем продажи услуг по аутсорсингу растет примерно на 16% ежегодно, предложение квалифицированной рабочей силы на рынке повышается лишь на 6 - 8% в год. Данный факт означает, что продавцы услуг по аутсорсингу будут вынуждены либо повышать цены на проекты, либо брать для их исполнения неквалифицированных специалистов. Однако, учитывая высокую конкуренцию на рынке, продавцам очень сложно пойти на значительное повышение цен. Если взять оценки западных специалистов, на рынке аутсорсинга развивается процесс монополизации. Причем в результате в каждой сфере деятельности останется небольшое число крупных фирм. В результате концентрации и укрупнения основных монополистов рынка аутсорсинговых услуг стоимость реализации проектов через соответствующие фирмы неоспоримо должна возрасти. В таком случае компаниям будет дешевле и выгоднее выполнять проекты самостоятельно, чем отдавать их на сторону. Но все же конкурентная борьба всегда будет влечь исполнителей аутсорсинговых компаний к разработке и предложению высокоспециализированных проектов, для того чтобы сохранить свои крепкие, уже устоявшиеся позиции на рынке. Это и приведет к его ускоренной сегментации. Основной проблемой контрактов по разработке и реализации аутсорсинговых проектов становится проблема разделения рисков и вознаграждения, а также учет. Решение задач, которые учитывают интересы заказчика и исполнителя аутсорсингового проекта, непосредственно связаны с оценкой эффективности данного проекта. Следовательно, соответствующим специалистам обязательно нужно с самого начала держаться правильных предпосылок для применения аутсорсинга и соблюдать соответствующие правила. 1. Не следует принимать решение о передаче полномочий, только имея своей целью экономию средств. Основная задача при заключении аутсорсинговых отношений не экономия средств, а стремление быть конкурентоспособной компанией на современном рынке. Ключ к успеху заложен в понимании и реальной оценке стратегии значимых компетенций заказчика аутсорсинговых услуг. А последующее действие - это распределение функций на выполняемые собственными силами и передаваемые для исполнения по контрактам другим фирмам. На сегодняшний момент в сфере информационных технологий практически постоянно передаются полномочия по решению массовых и рутинных задач: выполнение административных функций в крупных вычислительны центрах, поддержка и обслуживание компьютеров, обеспечение работы справочной службы и баз данных, администрирование локальной сети и сопровождение приложений. Так, известный испанский банк "La Caixa" передал по аутсорсинговому контракту отделения информатики в 21 филиале банка под управление американской фирмы Electronic Data Systems (EDS) сроком на 8 лет. Главной целью передачи было стремление избежать вопроса краткосрочного найма и увольнения сотрудников для решения сложнейших финансовых задач банка. А именно: ему было необходимо в течение 3-х лет перейти на использование евро в своих непосредственных расчетах. В штатной ситуации данный факт потребовал бы увеличения кадрового состава сотрудников в 2 раза, что могло бы отрицательно отразиться на конкурентоспособности банка. Следовательно, передача отделений банка в аутсорсинг фирме EDS способствовало не увеличению штата банка, а сосредоточиться на главных, основных компетенциях. 2. Обязательно следует твердо знать цели принимаемых решений по передаче управления. Как уже упоминалось выше, отсутствие четких формулировок целей и задач может привести к серьезным неприятностям для компании-заказчика. При неумении грамотно самостоятельно описать работы и процессы, передаваемые в аутсорсинг, необходимо использовать услуги квалифицированных консультантов. Американская корпорация Amtrack, передала фирме ISSC (дочерней компании корпорации IBM), полномочия по управлению процессом обработки информации на сумму 50 млн. долл. Компания Amtrack часть бизнес-процессов передала по договору аутсорсинга - обслуживание информационного центра и сети передачи данных, а также сопровождение и обслуживание парка персональных компьютеров. В данной ситуации опыт оказался положительным. Совместно с этим корпорация Amtrack смогла достичь следующих целей: избежала существенного увеличения капитальных затрат, добилась сокращения времени на решение информационно-аналитических задач, повысила надежность работы систем. Привлечение высоких технологий, экономия затрат и сокращение штатных сотрудников были главными задачами страховой компании Швейцарии Zurich Financial Services, которая в 2001 г. подписала соглашение с компанией IBM о передаче в аутсорсинг на 10 лет разработку систем обработки информации в своем филиале в Великобритании. По мнению экспертов, это должно было позволить страховой компании экономить не менее 20 млн. долл. каждый год. Помимо этого, компания IBM планировала создать специальные центры разрешения проблем в области информатики, в которые должны привлечься специалисты данных компаний, что позволит работникам швейцарской фирмы осуществить доступ к самым современным, новейшим технологиям в области обработки информации. При реализации проекта примерно 800 работников швейцарской компании, задействованных в системе обработки информации, переходят в штат компании "IBM". Большинство менеджеров отмечает, что аутсорсинг широко применяется для повышения роста рыночной стоимости акционерного капитала. Следовательно, выработка стратегии аутсорсинга является в первую очередь функцией корпоративного управления. Помимо крупных успехов в использовании аутсорсинга бывают случаи, когда он не приносит ожидаемого результата. Тяжелые последствия для заказчика аутсорсинговых услуг проявляются в случае, когда он теряет контроль цепочки - рождение идеи, производство, продажа. Необходимо, чтобы у заказчика был налажен бизнес, его брэнд должен быть известным. В данном случае элементы сказанной выше цепочки можно переводить в аутсорсинг постепенно с минимальным риском. |
Похожие:
 | Себе новую, прекрасную жизнь, начать ею жить и стать счастливее. Как тратить время на то, что нравится, и получать за это деньги?... |  | Для создания сайта, который способен решить Ваши бизнес задачи и достичь поставленных целей, нам необходимо получить от Вас информацию.... |
| Успехи лучше всего собирать самостоятель но, но не следует забывать, что взрослые всегда готовы прийти тебе на помощь | | Данный вопрос отсутствует. Думается, что исправлять можно до тех пор, пока больничный не будет заполнен правильно. При этом всегда... |
| Данный вопрос отсутствует. Думается, что исправлять можно до тех пор, пока больничный не будет заполнен правильно. При этом всегда... | | «Никогда не говори о бойцовском клубе». Лучше читай! Тем более что роман Ч. Паланика еще глубже высвечивает филосовские проблемы,... |
| Нанимая временных работников, лучше заключать не трудовой договор, а договор подряда. Так вы сможете избежать уплаты взносов на страхование... | | Мбоу «Средняя общеобразовательная школа №1» города Шумерля Чувашской Республики за 2013-2014 учебный год |
| Оформляется от Покупателя на наших сотрудников, занимающихся процедурой регистрации права собственности. Высылаем форму, которая... | | Библиотечные фонды: проблемы, решения : практ руководство / Волгогр. Оунб им. М. Горького, Отдел нииМР; [сост. Н. Н. Ефимова; ред.... |