С. ефимова, Т. Пешкова, Н. Коник, С. Рытик лучше заниматься не тем
Скачать 1.99 Mb.
|
Действительно, если ставить задачу сугубо прагматически, она так или иначе может быть решена, хотя надо отметить, что легализация заемного труда в том виде, в котором он используется в настоящее время, противоречит как трудовому, так и гражданскому законодательству. А предоставление работникам гарантий защиты их трудовых прав лишит заемный труд привлекательности, поскольку идея его использования базируется на стремлении работодателя минимизировать свои обязательства перед работниками. Однако возможна ли в данном случае исключительно прагматическая постановка вопроса? Допустимо ли вообще отношение к праву, к закону как к средству, обслуживающему потребности определенной общественной группы? Ответ на эти вопросы должен быть отрицательным. Право представляет собой весьма деликатный инструмент согласования интересов различных классов и слоев общества - инструмент, устанавливающий разумную меру свободы для всех членов общества. На современном этапе развития общества интерпретация права как возведенной в закон воли господствующего класса видится как серьезное упрощение его социальной роли. Использование юридических механизмов в качестве кувалды, обеспечивающей неограниченную свободу субъекту, обладающему экономическими и организационными преимуществами, просто недопустимо. Это противоречит и концепции правового государства, и социальному назначению права как мерила справедливости. В силу этих соображений нельзя позволить праву опуститься до создания теоретически не оправданных моделей. А легализация заемного труда именно такой моделью и является. В обоих предлагаемых вариантах (с закреплением особых трудовых прав работников или без таковой) сама регулирующая функция права подвергается девальвации, ибо оба они основаны на разделении фактических отношений и их юридической формы. Именно профанация правового регулирования, создание моделей, которые существуют сами по себе, в отрыве от реально складывающихся общественных отношений, представляются совершенно неприемлемыми. Такой подход изменяет назначение права, низводя его до уровня инструмента, обслуживающего сиюминутные интересы отдельных участников рынка труда, - инструмента, применяемого бессистемно и цинично, вне связи с устоявшимися теоретическими представлениями. Поэтому даже установление гарантийных норм для заемных работников, если сохраняется практика подмены реального работодателя подставным, не решает проблему, а лишь усугубляет ее, подчеркивая искусственность избранной модели. Идея легализации заемного труда в России, как видим, ставит важные теоретические вопросы, без решения которых невозможно перейти к частным задачам развития отраслевого законодательства. Попытка обойти теоретические проблемы и сосредоточиться на частностях - историческое легкомыслие. Еще более легкомысленной видится надежда на решение сложной социально-экономической проблемы исключительно правовыми средствами - путем легализации сложившейся практики. Во-первых, далеко не всякая общественная практика, тем более в переходный период, заслуживает легализации. Во-вторых, право - орудие мощное, но не всемогущее. Непродуманное правовое решение может только затруднить выход из сложившейся ситуации в будущем. Проблема заемного труда в основе своей является не юридической, а социально-экономической. Сущность ее сводится к тому, что предприниматели (как социальная группа), не добившись серьезного сокращения трудовых прав и гарантий работников в ходе реформы трудового законодательства, пытаются уйти от социальной ответственности и сократить свои обязательства перед работниками другим путем. Поэтому первый шаг в решении этой проблемы должен быть политическим. 4.2. Финансы и бухгалтерский учет Сегодня термин "аутсорсинг" стал доступным понятием в быстроразвивающихся компаниях, которые стали все чаще прибегать к подобным услугам прежде всего в области рекламы, маркетинга, подбора кадров, организационного консалтинга, подготовки к большим событиям вроде участия фирмы в международной выставке или корпоративных праздниках, разрешает передавать на договорных началах ведение бухгалтерского учета. А в последнее время компании начали активнее пользоваться аутсорсингом бухгалтерских услуг. Это произошло после того, как у финконсультантов появилась "юридическая база" для своей деятельности - Федеральный закон "О бухгалтерском учете". Именно этот вид аутсорсинговой деятельности вызывает немало вопросов. Это и понятно - небольшая ошибка в рекламе или маркетинговом отчете из-за погрешности приглашенных "варягов" не вызовет таких фатальных последствий, как плохо подготовленный квартальный отчет. В первую очередь у потенциального клиента возникает вопрос: а кто эти люди, которые предлагают выполнять столь ответственную работу? Самые дорогие и наиболее высоко качественные услуги аутсорсинга бухгалтерских услуг предлагают международные сетевые аудиторские компании KPMG, Ernst&Young, McKincey, Price Waterhouse Cooper. Еще недавно их называли "большой шестеркой", но серия взаимных поглощений довела их до "большой четверки". Эти компании работают только на основе долгосрочного контракта и в том случае, если его сумма превышает полмиллиона долларов. Их представительства находятся в столицах и крупных городах всех развитых и почти всех развивающихся стран. К ним обращаются филиалы таких же международных корпораций, а также местные компании, которые планируют выход на международный рынок. Если российское предприятие желает предложить свой товар или услуги в Европе, лишь только соучастие подобного партнера в бизнесе может гарантировать, что на его предложение обратят внимание. Соответственно, члены "четверки" обещают участие самых высококвалифицированных специалистов, поэтому на работу туда берут либо лучших выпускников только экономических факультетов (МГУ, Финансовая и Плехановская академии) или бизнес-школ, либо ключевых работников крупных успешных фирм, либо специалистов, получивших особое дополнительное образование, в частности имеющих международный диплом бухгалтеров США. Получить его можно только в Америке после сдачи специальных экзаменов на знание интернациональной системы финансовой отчетности. Более доступные, но все же дорогие услуги предлагают отечественные компании аутсорсинга, претендующие на лидерское положение на рынке В&В (бизнес для бизнеса). Туда принимают на работу опытный персонал, способный предоставить широкий спектр обслуживания. Поэтому помимо знания самой распространенной в России системы бухгалтерской отчетности 1С требуется подготовка международной отчетности GAAP, владение английскими экономическими терминами и основами аудита. Если кандидат имеет диплом экономического вуза до 1999 г., от него потребуют дополнительных сертификатов переподготовки при учебном центре или институте, имеющем лицензию Министерства образования РФ. Но в такой компании, как "Пачоли", часть экспертов составляют люди с техническим образованием, полученным в престижных столичных вузах, плюс с дипломами второго высшего образования в экономической сфере и сертификатами в западных учебных центрах. Иногда компании берут на низовые должности выпускников вузов или курсов, для того чтобы научить с азов премудростям финансового контроля. Среднестатистическая российская компания, которая предлагает недорогой пакет бухгалтерских услуг, формирует штат своих специалистов из двух категорий работников. Первые - опытные бухгалтеры со стажем не менее трех-пяти лет, с высшим экономическим образованием, которые проходят постоянно дополнительное обучение. Они являются руководителями проектов и осуществляют контроль, работают со сложными клиентами, сдают балансовые отчеты. Вторая часть - исполнители, люди со средним специальным экономическим образованием или с высшим непрофильным образованием, прошедшие курсы бухгалтеров. Они ведут текущую бухгалтерскую документацию и дела мелких предпринимателей. Такие компании избегают брать недавних выпускников, предпочитая им опытных специалистов, особенно успевших поработать в разных фирмах. Чаще всего эти компании совмещают несколько видов услуг - аудит и бухгалтерский аутсорсинг, потому что повышение квалификации одной части персонала позволяет им улучшать работу другой. Фирма учит аудиторов, которые в свою очередь передают свои знания бухгалтерам. Часто аудиторы в свободное от приема, проверки и сдачи баланса время могут подключаться к бухгалтерской работе. Некоторые фирмы имеют специализацию в определенной отрасли или направлении деятельности клиентов. Например, московская компания "Новая стратегия" работает в области регистрации, лицензирования и сопровождения деятельности российских низко налоговых компаний. Для работы с подобной клиентурой не требуется большого опыта, поэтому ее ведут бухгалтеры, окончившие годичные курсы и имеющие опыт более одного года. Торговые фирмы считаются наиболее "тяжелыми" клиентами, поскольку вызывают наибольший интерес проверяющих инстанций. Среди клиентов преобладают агентства, в том числе те, которые сами предлагают аутсорсинг, в частности, рекламы, маркетинга и т.д. Поскольку для аутсорсинговой компании большее значение имеет репутация на рынке и долговременные связи, а не разовые заказы, туда принимают работников гораздо более высокой квалификации, с более сильным потенциалом, чем на обычные предприятия. Некоторые аутсорсинговые компании для того, чтобы выделиться на рынке, предлагают усложненный комплекс услуг - например, выведение доходов в "зону, свободную от налогов", или составление "нулевых" балансов. Преимущество при приеме на работу в такую фирму имеют кандидаты с дополнительным юридическим образованием или получившие сертификат аудитора. Внешний бухгалтер должен уметь: 1) разрабатывать учетную политику организации с нуля; 2) оптимизировать и минимизировать налоги и взносы; 3) составлять все регистры учета; 4) составлять внутреннюю документацию и отчетность в полном соответствии с действующим законодательством; 5) вести текущий бухгалтерский учет по всем регистрам с использованием автоматизированной системы бухгалтерского учета ("1С: Предприятие" и другие системы); 6) рассчитывать заработную плату; 7) составлять внешнюю бухгалтерскую отчетность для проверяющих структур; 8) составлять и предоставлять отчеты в ИМНС, внебюджетные фонды, органы статистического учета и управления. В качестве дополнительных услуг фирмы могут предложить: 1) финансовый консалтинг - разделение документооборота (при отделении от основной фирмы дочерних подразделений, выведении части документов - департаментов, аффилированных с другими фирмами холдинга, организация "прокладочных" фирм и т.п.); 2) перенос доходов в оффшорные зоны и выведение части особо секретной документации в зону вне основной фирмы, минимизация риска раскрытия информации о фирме в процессе выездных документальных налоговых проверок, выемок документов другими правоохранительными органами; 3) кадровый учет (до 20 сотрудников) и систематизацию кадровой документации для кадрового аудита. Следовательно, персонал в аутсорсинговых крупных фирмах обязан знать основы делопроизводства и кадрового менеджмента. Компания "АС" появилась год назад и обосновалась в центре Москвы - их офис находится в нескольких кварталах от Тверской улицы. Это очень молодая компания по многим параметрам: сотрудники и руководство - молодежь, что имеет не только минусы (недостаток опыта), но и преимущества (образование специалистов - самое "свежее"). Психологические характеристики сотрудников этой компании, как и многих других подобного рода, отличаются от бухгалтерских подразделений обычных фирм. Бухгалтер в традиционных организациях редко общается с большим кругом посетителей и может быть закрытым интровертом, полностью сфокусированным только на рутине. В аутсорсинговой организации нужны общительные люди, готовые легко переключаться с решения одной проблемы на другую и быстро обрабатывать самую разную, порой уникальную информацию. Понимая, что новичок не может тягаться с такими известными компаниями, как "Русаудит", претендующими на лидирующее положение благодаря давней работе и налаженной рекламной деятельности, их начинающий конкурент "АС" выдвигает предложение "два в одном". Вернее, сразу четыре разные услуги - не только бухгалтерское сопровождение (текущее ведение дел, ежеквартальные отчеты и баланс), но и комплексное аудиторское обслуживание, а также управленческий консалтинг и юридическое сопровождение сделок. Поскольку сотрудники разных направлений работают вместе в одном офисе, они обмениваются взаимными консультациями на благо клиента. Бухгалтерское сопровождение ведут специалисты, обладающие двойной квалификацией - бухгалтера и аудитора. Наиболее выгодно обращение в эту фирму тому, у кого дела запутаны халтурщиком в штате - они разберут запутанную отчетность до того, как она попадет в руки проверяющих инстанций. Преимущество компании состоит в том, что на этапе роста организации клиент может обратиться к аутсорсинговому источнику, и те могут вести его, а потом, по мере увеличения объемов, передать ведение документации внутреннему бухгалтеру и даже помочь подобрать для этого подходящую кандидатуру, что в наше время нелегко. Некоторые клиенты, начиная формировать свой финансовый отдел, часто переманивают внешнего бухгалтера из аутсорсинговой компании к себе на постоянную работу. Так часто бывает и в кадровых агентствах, когда, обратившись несколько раз к хорошему рекрутеру, бизнесмен понимает, что дешевле и проще забрать эффективного консультанта к себе в штат, чем платить ему каждый раз за отдельные заказы. 4.3. Маркетинг Практически все российские и иностранные компании, независимо от сферы бизнеса, нуждаются в расширении маркетинговой деятельности. Вопрос в том, как выделить свои продукты и торговые марки на общем фоне разнообразных маркетинговых ходов конкурентов, волнует почти всех, появляются новые возможности для продвижения товаров и компаний, необходимо идти в ногу со временем и ни на шаг не отставать от рынка. Сложно уследить за своевременностью решения большего количества маркетинговых задач и качеством их выполнения. На начальном этапе руководитель компании принимают активное участие во всех предлагаемых маркетинговых инициативах, но приходит время вопросов: куда и как двигаться дальше? Не хватает ни ресурсов, ни знаний. Возникает альтернатива: создавать и развивать отдел маркетинга внутри компании или обращаться к сторонним специалистам? В буквальном смысле аутсорсинг (от англ. outsourcing) означает "использование внешних источников". В данном случае компания может поручить внешней стороне выполнение отдельных маркетинговых функций, а именно проведение исследований, планирование и координацию маркетинговой деятельности, пиар-поддержку и др. У каждого из приведенных выше подходов (создания собственной маркетинговой структуры или привлечения сторонней) есть свои положительные и отрицательные стороны. Принятие решения определяется целым рядом факторов. Попробуем проанализировать, в каких случаях к какому подходу лучше прибегать. Преимущества создания собственной маркетинговой службы: 1) возможность полного контроля со стороны руководителя, который имеет возможность спланировать деятельность отдела в соответствии с его представлением, осуществить подбор кадров, которые будут соответствовать установленным требованиям; 2) информация, приобретаемая в процессе маркетинговой активности, останется внутри компании независимо от кадровых перестановок. Исчезнет необходимость делится с аутсорсинговой структурой конфиденциальной информацией. Но у данного подхода есть и ощутимые недостатки: 1) создание собственной маркетинговой структуры требует значительных инвестиций; 2) необходимо набрать штат квалифицированных специалистов; 3) с точностью определить издержки по реализации маркетинговой программы внутренними ресурсами довольно сложно, в то время как аутсорсерам согласно заключенному с компанией договору выплачивается фиксированная сумма за гарантированные сроки и качество проекта. В качестве альтернативы такому решению может выступать привлечение внешнего ресурса - маркетинговый аутсорсинг. Какие же преимущества дает данный подход к решению проблемы расширения маркетинговой деятельности? Первое и главное - это то, что, передавая функции маркетингового подразделения в ведение сторонней организации, компания может сконцентрировать свои усилия на основной деятельности, тем самым повышая эффективность своего бизнеса (например, сосредоточиться на производстве продукции и ее непосредственном сбыте). Следующее приобретение компании - это бесценный опыт работы аутсорсинговой структуры с различными компаниями, постоянное самосовершенствование, использование новых и передовых маркетинговых инструментов, широчайшие связи на соответствующем рынке. В то время как маркетинговые специалисты внутренних структур "варятся в собственном соку", даже инвестируя большие деньги в их постоянное обучение, что немаловажно, руководитель расширяет в основном их теоретические знания. Аутсорсеры же, как правило, работают с проектами различных компаний клиентов и обладают разносторонним опытом, что позволяет им находить оптимальные решения и нестандартные ходы. Другая важная проблема, которую позволяет решить стратегия аутсорсинга, - нехватка квалифицированных кадров, способных реализовать самые сложные маркетинговые задачи. На сегодняшний день стоимость на рынке хорошего маркетингового специалиста довольно высока. А если объем работ велик, то рано или поздно гораздо выгоднее становится платить за выполненную работу, а не за потраченное на нее рабочее время, а сколько специалистов аутсорсеру придется привлечь для выполнения поставленных задач - это его дело. Качество же выполняемых сторонней организацией работ обусловлено законами конкуренции, и в случае недовольства проделанной аутсорсером работы его просто заменят на другого. А теперь представьте себе следующую, довольно типичную ситуацию: маркетинговая активность компании неравномерна, она подвержена сезонности так же, как и любой бизнес в целом. Более того, на разных этапах развития компании требуется разная степень маркетинговой активности. Как тогда поступать с квалифицированным и обученным персоналом, в который вложено столько сил и средств - перебрасывать на другие виды работ, сокращать? Если компания прибегает к услугам аутсорсинговой структуры, то ее руководителя этот вопрос не будет волновать. Обобщая, можно сказать, что первостепенным аргументом в пользу стратегии аутсорсинга многие называют снижение себестоимости маркетинговых функций. Наверное, поэтому в России активное развитие аутсорсинга как такового и началось в период экономического кризиса 1998 г., когда компании, вынужденные идти на значительное снижение затрат практически по всем направлениями бизнеса, стали обращаться к услугам сторонних организаций. Однако, как показал опыт, стратегия аутсорсинга экономически выгодна и в нынешних рыночных условиях. Стратегия полного аутсорсинга, предполагающая делегирование всех маркетинговых функций или их большинства, актуальна прежде всего для небольших компаний и представительств, а также холдингов с небольшими управляющими компаниями. Для такого рода организаций ограниченность или полное отсутствие людских ресурсов, необходимых для осуществления маркетинговой деятельности, могут быть связаны с кадровой политикой или желанием руководства офисов целиком сосредоточиться на продажах и логистике. Также данный подход актуален для компаний в период реорганизаций или если речь идет о краткосрочных, но объемных проектах, для реализации которых нет соответствующих специалистов внутри фирмы. Крупные компании и представительства, как российские, так и иностранные, предпочитают комбинировать подходы. Как правило, они имеют либо менеджера по маркетингу, задачей которого является координация маркетинговой деятельности и привлекаемых структур, либо отделы маркетинга, которые берут на себя реализацию ряда задач, а сторонним структурам делегируются отдельные функции и проведение крупномасштабных акций. Вообще не прибегают к услугам аутсорсеров организации, бизнес которых строится только на прямых продажах, и формы используемых маркетинговых инструментов крайне специфичны и ограниченны. Или это просто вопрос времени для организации - осознать недостаточную эффективность своей маркетинговой политики? Стратегия аутсорсинга подразумевает долгосрочное сотрудничество двух организаций, основанное на принципах партнерства. Стратегия маркетинга разрабатывается аутсорсером совместно с руководством компании на долгосрочный период и корректируется в соответствии с возникновением новых задач. Учитывая тесные отношения аутсорсера и нанимателя, а также время, необходимое для установления этих отношений, частая смена аутсорсера не идет на пользу бизнесу компании. Наниматель должен учитывать, что устранение ошибок в ходе работы с имеющимся аутсорсером в большинстве случаев менее болезненно, чем притирка к новому партнеру. На начальном этапе сотрудничества главное - это правильная постановка задач. Чем больше будущая аутсорсинговая структура будет знать о нанимателе, его целях и проблемах, тем более эффективное решение будет предложено. Размытая постановка задачи - верный путь к взаимному неудовлетворению. Если клиент не знает, чего хочет, то он должен быть готов к тому, чтобы это выяснить и сформулировать. Все постигнутые договоренности должны быть зафиксированы - это защитит всех участников от последующих недоразумений. Условиями успешной работы компании аутсорсера являются регулярный обмен информацией со своим нанимателем и совместное обсуждение возникающих проблем. Аутсорсер должен принимать непосредственное участие в выработке маркетинговых решений, а наниматель обязательно должен прислушиваться к рекомендациям такой структуры. Только в этом случае возникает разделение ответственности, а не просто работа на уровне отдельных поручений. Не менее важна выработка гибкой и удобной для нанимателя системы отчетности, позволяющей последнему контролировать процесс в той мере, в которой это необходимо. В качестве примера успешного полного маркетингового аутсорсинга можно рассмотреть долгосрочное сотрудничество компании Enterasys Network - ведущего производителя сетевого оборудования и агентства полного цикла Business Communications. В соответствии с поставленными перед агентством задачами и достигнутыми договоренностями агентство взяло на себя практически все стороны маркетинговой активности клиента: пиар-консалтинг; осуществление текущей пиар-поддержки деятельности клиента, проведение всех видов пресс мероприятий; поддержку партнерских программ; подготовку и проведение онлайновых и офлайновых рекламных кампаний; поддержку российского сайта компании; разработку и производство полиграфических и презентационных материалов и сувенирной продукции. Особенностями данного сотрудничества стали серьезная вовлеченность агентства в бизнес компании-клиента и минимальное участие клиента в разработке и реализации программ для решения маркетинговых бизнес-задач. Агентство самостоятельно взаимодействовало с маркетинговыми подразделениями европейского офиса и штаб-квартиры корпорации, а также агентствами других офисов клиента по всей Европе в рамках продвижения глобальных программ компании в России. Все запросы, связанные с маркетинговым обеспечением бизнеса клиента в России, переадресовывались непосредственно в агентство. В рамках такого сотрудничества было решено множество сложных бизнес-задач. Наиболее ярко это характеризуют следующие примеры. Практически одновременно с началом данного сотрудничества произошло революционное изменение бизнеса клиента - компания Cabletron Systems объявила о своем решении разделиться на 4 независимые компании - Enterasys Network, Reverstone Network, Aprisma Management Technologies, Global Network Technology Servuces, каждая из которых должна была сфокусироваться на своем секторе рынка высоких технологий. Для этого периода развития мирового рынка высоких технологий были характерны обратные тенденции - слияния и поглощения. Таким образом, клиент (а вместе с ним и агентство) оказался в очень непростой ситуации. Необходимо было приложить серьезные усилия для того, чтобы разъяснить все преимущества этого шага для клиентов и партнеров компании и убедить их в стабильности и преемственности бизнеса в России. С помощью агентства эта задача была успешно решена, и уже в мае 2000 г преемница компании Cablerton Systems - компания Enterasys Network - была представлена российским СМИ и партнерам. Еще одной серьезной проблемой явилось обеспечение преемственности торговых марок. Так как основной бизнес компании Cablerton - производство сетевых маршрутизаторов и коммутаторов - перешел к компании Entersasy Network, практически все продукты компании в течение очень короткого времени стали выпускаться под новыми торговыми марками. Ввиду крайне ограниченного бюджета на прямую рекламу были использованы такие инструменты, как пиар и интернет-маркетинг. Применение этих инструментов в сочетании с легированной печатной рекламой позволило обеспечить преемственность торговых марок в глазах заказчиков и партнеров компании. Большое внимание в своей работе клиент уделяет установлению взаимоотношений с партнерами. За время сотрудничества агентство подготовило и провело в рамках партнерской программы клиента большое количество мероприятий. Их отличительной особенностью являлась дружеская, неформальная атмосфера с обилием необычных развлечений (таких как горные лыжи, картинг, подледный лов, полеты за штурвалом самолетов малой авиации и т.д.), шуточных соревнований и призов для партнеров. Еще одним шагом агентства Business Communications стало участие во всемирной программе Enterasys Network по осуществлению полного перепроектирования локальных сайтов. Дизайн и содержание российского сайта компании www.enterasys были обновлены в самые сжатые сроки, и первым среди всех локальных сайтов Enterasys Network по всему миру заработал именно российский. Более двух лет агентство Cabletron Systems - Enterasys Network позволяло своему клиенту сосредоточиться на продажах и развитии бизнеса в России и СНГ. 4.4. Логистика От рынка производителя экономика перешла к рынку покупателя. Экономика будущего предполагает конкурентную борьбу, где способность производителя совместить индивидуальные покупательские предпочтения с их производством и системой планирования выступает решающим фактором. Требования и запросы покупателей относительно качества доставки неизбежно возрастут, что приведет к необходимости сокращения сроков поставок, резервных запасов времени и материалов. Быстро изменяются и предпочтения. Решить проблему индивидуальных заказов клиентов можно только с помощью максимально гибкой системы управления. Это потребует внедрения современных подходов к управлению производством, ориентированным на потребителя, логистическими цепочками и взаимоотношениями с клиентами, синхронизирования снабжения с производством, организации эффективного взаимодействия с провайдерами. С усилением интеграционных процессов между странами появилась возможность размещать производства в странах с более дешевой рабочей силой и меньшими ставками налогов. Доступ к более дешевым ресурсам способствует развитию транснациональных корпораций, которые используют сложные логистические цели, требующие более квалифицированного и всеобъемлющего управления. Требуется оптимизация транспортной системы на всех уровнях (стандартизация комплексов грузов, транспортных средств, погрузо-разгрузочных механизмов и расширение сети автомобильных и железных дорог). Возрастает роль обмена информацией (маркетинговой, технической и т.д.). У предприятий возникает необходимость взаимодействия в едином информационном пространстве. Информационно-компьютерная поддержка логистического менеджмента оказывает огромное влияние на реализацию большинства логистических концепций. Отличие логистического подхода от традиционного заключается в интеграции (технической, технологической, информационной и экономической) отдельных звеньев материалопроводящей цепи в единую систему сквозного управления материальными и информационными потоками с целью достижения желаемого результата с минимальными затратами времени и ресурсов. Внедрение современного логистического менеджмента на предприятии обеспечивает сокращение запасов и связанного капитала, высокую готовность товара к поставке, сокращение времени выполнения заказа и повышение его качества, повышение гибкости производства, снижение себестоимости продукции и улучшение качества поставок - решающего конкурентного преимущества в условиях российского рынка. Существует основное логистическое правило ("7R"): нужный товар (right product) необходимого качества (right quality) в необходимом количестве (right quantity) должен быть доставлен в нужное время (right time) нужному потребителю (right customer) с требуемым уровнем затрат (right cost). Несоблюдение хотя бы одного из приведенных условий может привести к потере клиентов и, соответственно, определенной доли рынка. Помимо снижения операционных (в том числе логистических) затрат, одним из основных направлений стратегии предприятия становится концентрация на приоритетных силах бизнеса и операциях. При подходе, носящем название "ключевая компетенция" (core competence), происходит рациональное распределение ресурсов предприятия преимущественно на виды деятельности, являющиеся конкурентоспособными и в которых у фирмы есть определенные преимущества (такие как специальное современное оборудование, подготовленные кадры). Практически любая функция предприятия - управление трудовыми ресурсами, логистика информационного обслуживания и даже производства - может быть выделена в аутсорсинг. Целесообразность передачи функции на аутсорсинг определяется по 4 аспектам, таким как: 1) стратегический фокус; 2) операционная способность; 3) материальная выгода; 4) возможность для совершенствования внутри предприятия. Преимущества аутсорсинга. 1. Концентрация на профильной деятельности (ключевой компетенции). Основные ресурсы предприятия сосредотачиваются на основном конкурентоспособном виде деятельности. Так, например, менеджмент может сконцентрироваться на грамотном стратегическом планировании, выработке конкурентной стратегии самых стратегически важных задачах, а выполнение рутинных ежедневных задач предоставить внешней организации. 2. Применение лучших методов и решений благодаря опыту. Предприятия-аутсорсеры постоянно совершенствуются - ищут возможности применить лучшие технологии и решения. 3. Повышение конкурентоспособности на рынке. Использование аутсорсинга приводит к чуткому реагированию на любые изменения запросов потребителей. 4. Сокращение издержек и применение передовых технологий. Аутсорсинг позволяет компаниям применять передовые технологии, внедряя последние технологии в деятельность. И компании-клиенты могут в полной мере получать выгоды от их использования, в то время как не каждое предприятие пойдет на затраты на внедрение новых технологий при использовании внутренних резервов. Сервисные учреждения могут также достигать экономии на масштабе. Все это способствует снижению общих затрат в системе и позволяет добиваться повышения производительности, сокращая потребность в инвестициях. Происходит рост качества продукции, концентрируются управленческие ресурсы за счет уменьшения количества объектов управления. Отрицательные моменты аутсорсинга: 1) снижение экспертных знаний. Аутсорсинг какой-либо функции приводит к тому, что в этой области уменьшаются или совсем исчезают внутренние экспертные знания, в связи с этим повышается зависимость от сервисного учреждения; 2) изменение политики организации. Предприятию предстоит полностью поменять использующуюся внутреннюю политику, а также перестроить организацию производства или же выработать новые подходы в данных вопросах, для того чтобы эффективно взаимодействовать с поставщиком услуг. Политика управления качеством и процедуры решения проблем должны соответствовать изменениям, произошедшим в компании, и должны быть готовы решать проблемные ситуации, возникающие из-за качества услуг, предоставляемых сервисным учреждением; 3) моральное состояние персонала. Восприятие работниками аутсорсинга имеет особенно важное значение для его оптимальной работы. Вопросы, касающиеся персонала, могут варьироваться от перераспределения или переподготовки до увольнения. Несмотря на то что за рубежом аутсорсинг развивается уже довольно давно и его рынок оценивается в миллиардах долларов, в России он остается малоисследованным. В Европе, Азии, США, Канаде и других странах существует тенденция передачи части или всех логистических функций "третьей стороне" (провайдерам логистических услуг или 3PL-провайдерам). При сочетании инструментов логистики и "ключевой компетенции" рынок логистического аутсорсинга и логистических посредников получает широкие возможности для развития. Сущность логистического аутсорсинга заключается в передаче внешнему партнеру логистических операций без использования на их организацию собственных ресурсов. Есть отдельная категория предприятий, с неприязнью относящаяся к перспективе перехода на производственный аутсорсинг. Это происходит из-за того, что они: 1) опасаются потери накопленного интеллектуального капитала и опыта; 2) опасаются за качество продукции и своевременность поставки; 3) испытывают затруднения в выборе подходящей сервисной компании; 4) не желают передавать информацию и технологии третьей стороне. В случае передачи функций логистической цепочки предприятия такие опасения являются необоснованными, так как логистика, как правило, не является для предприятия основным видом деятельности, и сервисная организация может выполнить ее с большей эффективностью. На основе зарубежных источников можно утверждать, что аутсорсингом логистических услуг определяется передача части или всех логистических функций, в основном непроизводственного характера, сторонним логистическим организациям - провайдерам логистических услуг (3PL-провайдерам). Логистические провайдеры (ЛП, ПЛУ, 3PL) - это коммерческие организации, осуществляющие оказание услуг в сфере логистики, выполняющие отдельные операции или комплексные логистические функции (складирование, транспортировка, управление заказами, физическое распределение и пр.), а также осуществляющие интегрированное управление логистическими цепочками предприятия-клиента. Заключая договор аутсорсинга, компания получает возможность отдать под контроль партнера все логистические операции, выполнение необходимых экспертиз, внедрение информационных систем. Такие компании обладают богатым опытом в логистическом управлении, располагают квалифицированным персоналом и имеют развитую инфраструктуру (терминал, автопарк, сеть транспортных агентов). 3PL-провайдеры являются, как правило, дочерними компаниями фирм, оказывающих услуги складирования, компаний-экспедиторов, реорганизованных с целью удовлетворения возросших потребностей покупателей. Можно выделить пять основных типов логистических провайдеров: ЛП на основе компаний-перевозчиков; ЛП на основе складских операторов; ЛП на основе брокерских экспедиторских компаний; ЛП на основе компаний, занимающихся оптимизацией транспортных услуг, формированием отправок, и ЛП на основе компаний, разрабатывающих программное обеспечение. Эти компании в свою очередь можно разделить на две основные категории: компании с реальными физическими активами (asset based) и компании, использующие в своей деятельности аутсорсинг (non-assed based). Компании, владеющие реальными активами, располагают транспортными средствами и складскими помещениями, находящимися в собственности или приобретенными по договору лизинга. Компании, использующие рынок аутсорсинга, имеют возможность договариваться с компаниями-аутсорсерами, имеющими в своем ассортименте услуги в сфере физического распределения. Компании, оказывающие информационные услуги, представители "компаний без физических активов", их действия сводятся к посреднической деятельности при оптимизации логистических систем предприятий. Согласно исследованиям Armstrong & Assotiates в 1999 г. более трети доходов приходилось на логистических провайдеров, занятых в сфере предоставления услуг добавленной стоимости в области складирования, и на компании по оптимизации транспортировки, не имеющие собственных активов. Преимущества логистического аутсорсинга: 1) повышается уровень сервиса; 2) обретается гибкость в работе; 3) существует возможность воспользоваться знаниями и опытом сторонней компании в области логистики. Логистический аутсорсинг может быть комплексным или фрагментарным, то есть на аутсорсинг могут быть переданы отдельные фрагменты логистической операции - управление входящими потоками (закупками), запасами, процедурами заказов, упаковкой, транспортировкой, складированием или осуществление информационно-компьютерной поддержки. Но прежде, чем передать ту или иную функцию на аутсорсинг, следует тщательно продумать, на какие аспекты работы предприятия это повлияет (например, на затраты на дистрибьюцию, контроль цепочек поставки, гибкость предприятия, на обслуживание покупателей, на сезонные колебания спроса на продукцию и/или на внедрение нового продукта). Многие компании отказываются от аутсорсинга и занимаются поддержанием функций дистрибьюции собственными силами. В основном это предприятия, имеющие складские помещения, автопарк и т.д. Такие расходы довольно сложно определить точно, ведь, помимо затрат, которые можно отразить в структуре баланса (на персонал и недвижимость), существуют затраты, которые трудно выделить: это затраты на управление транспортировкой, обеспечение безопасности, эксплуатацию транспортных средств, информационное обслуживание, а также на налоги и юридическую поддержку. Информация является основным источником для контроля логистической цепочки в логистической деятельности. Многие 3PL-провайдеры имеют в своем распоряжении передовые, зарекомендовавшие себя технологии, с помощью которых они могут связать процессы складирования и транспортировки в единый информационный поток. Поэтому не стоит опасаться, что передача управления логистикой предприятия сторонней организации, повлечет за собой потерю контроля над логистической цепочкой. При интенсивном изменении рыночных условий компании, желающие быть конкурентоспособными, должны отличаться быстротой реагирования в своих внутренних подразделениях и в компаниях, являющихся их партнерами. Рост предложения влечет за собой то, что покупатель становится все более требовательным и разбирающимся. У рыночных субъектов узкой специализации больше шансов быстро расширить существующие возможности без привлечения дополнительных сотрудников. В зависимости от качества удовлетворения ожидания клиентов, состояние компании может варьироваться от выживания до развития. И внутренние подразделения организации ощущают это гораздо острее, чем сторонняя организация. Но не стоит забывать, что оказание услуг является средством выживания аутсорсеров, и поэтому их успех напрямую зависит от успеха компании-клиента. Логистический партнер, который помимо собственных интересов готов обсуждать потребности клиентов, является наиболее востребованным. При первичном заключении договора необходимо определить стандарты параметров деятельности. Профессиональных провайдеров отличает способность поддерживать целый ряд программ улучшения качества, и они обычно включают "метрики исполнения" в контракт. В случае превышения ожиданий логистические партнеры готовы обсуждать соглашения на основе участия в разделении прибыли. В случае, когда они не смогут справиться с поставленной задачей, они должны быть готовы заплатить штраф. С некоторыми грузоотправителями работа осложняется из-за значительных сезонных колебаний в спросе на продукты. Подобные явления в значительной степени сказываются на объемах дистрибьюции и транспортировки. К лишним затратам может привести также наличие раздутых собственных активов. Это еще раз убеждает в рациональности аутсорсинговых услуг. Логистическая цепь может меняться в зависимости от появления нового продукта, который с равной долей успеха может остаться на рынке, а может и нет. Считается, что внешняя организация имеет возможность влиять на эффективность дистрибьюции путем сокращения складских помещений, основного оборудования и персонала. Такое изменение способно улучшить состояние дел. Разработка и осуществление программы по выведению продукта на рынок фирмой, обладающей несомненным авторитетом в сфере логистического аутсорсинга, поможет обойтись без нежелательных эксцессов в осуществлении дистрибутивной деятельности. При этом достигается высокая степень безопасности и наиболее оптимальная согласованность между грузоотправителями и фирмами розничной торговли. Рынок США и Европы по статистике является одним из самых развитых рынков логистических провайдеров и логистического аутсорсинга. За последние годы в США зафиксирован рост рынка 3PL-услуг, он составляет 18% - 22% в год. Две трети от общих логистических затрат можно потенциально передать 3PL-провайдерам. Доходы 3PL-провайдеров в 2000 г. составили 56 млрд. долл. За последние 20 лет их доходы выросли в 27 раз. В Европе 24% от общих логистическиех затрат принадлежат сфере контрактной логистики. Наблюдается постоянная тенденция роста логистических затрат. Первенство на европейском рынке логистического аутсорсинга занимает Великобритания. Там услугами 3PL-провайдеров пользуется 39% предприятий. В настоящее время Западная Европа является основным источником международных поступлений для американских 3PL-провайдеров (по данным обзора Accenture Northeastern University). Наиболее значительный рост поступлений ожидается от Восточной Европы. Две других области ожидаемого роста - Мексика и Азия. Выделяют 4 основных фактора, влияющих на развитие рынка логистического аутсорсинга: 1. Территориальное расширение снабженческих, сбытовых сетей и торговли. Компании стремятся к налаживанию межрегионального и международного сотрудничества. Эти изменения усложнили логистические цепочки, и для компаний, не имеющих в этом опыта, сотрудничество с логистическими провайдерами является эффективным решением. 2. Сложность управления логистическими цепочками. Компаниям приходиться увеличивать численность персонала, количество транспорта и пр. 3PL-провайдеры могут предоставить необходимые логистические ресурсы без дополнительных затрат на зарплату, содержание автотранспортного хозяйства, складских помещений. Внешний 3PL-партнер может преодолеть внутреннюю инерцию организации, которая препятствует компании производить улучшение логистического процесса своими силами. 3PL-провайдер может лучше отслеживать рыночные изменения и поддерживать необходимые требования интеграционного процесса. 3. Давление потребителей. Перед фирмами стоит задача удовлетворения постоянно растущих требований покупателей - это является обязательным условием выживания в конкурентной среде и достижения ею уровня прибыльности. 3PL-провайдера можно назвать средством, с помощью которого можно снизить логистические затраты, обеспечить необходимый уровень информационных технологий без инвестиций в их разработку собственными силами и улучшить весь логистический процесс более быстро, чем это могло быть сделано внутренними силами компании. 4. Применение аутсорсинга как бизнес-модели организации. Аутсорсинг является приемлемым средством для разработки, реализации и управления бизнес-моделью организации. Как уже упоминалось выше, он позволяет фирме направить ресурсы на основной вид деятельности. Грамотное управление логистическими цепочками является важным моментом в достижении общего успеха компании. В 2001 году в Америке было проведено очередное ежегодное исследование рынка логистического аутсорсинга, в котором приняли участие фирмы, выпускающие товары широкого потребления, предприятия оптовой и розничной торговли, телекоммуникаций и промышленности (автомобильной, химической, электронной, медицинской, компьютерной). Особенно значима логистика именно в этих сферах экономической деятельности. В общем было использовано 725 анкет, ответов же получено в количестве 93 штук, что, как нетрудно сосчитать, составило 13% от общего числа предоставленных анкет. Из 93 опрошенных 71% показал, что их компании либо используют, либо предполагают использовать 3PL-услуги. Процент респондентов, показывающих, что их фирмы пользуются услугами 3PL-провайдеров, остается примерно на одном уровне с 1997 года. За 6-летний период самая низкая граница использования 3PL-подхода была 68% (1999 г.), а самая высокая (73%) - в 1997 и 2000 гг. В 2001 г. 29% опрошенных ответили, что их компании не используют услуги 3PL-провайдеров. Процент использования услуг логистических провайдеров отличается по отраслям промышленности, а в общем остается примерно постоянным. Наиболее активные пользователи услуг 3PL-провайдеров - среди компьютерной промышленности и производства товаров широкого потребления (90% и 85% соответственно). Менее активными компаниями в этой области признаны автомобильная, химическая промышленность и розничная торговля. Совершенствование технологий кардинально изменило подход компаний к формированию цепей поставки и увеличило ожидания потребителей от логистических провайдеров аутсорсинга. И эти изменения создали возможности для ПЛУ, которые позволяют управлять информацией в целях поставок также эффективно, как они управляли физическими активами. Изменился подход к управлению логистическими цепочками на ПЛУ в нижеперечисленных направлениях: 1. Увеличение ожиданий потребителей и их клиентов. В последние годы существенно поменялись ожидания от логистических провайдеров аутсорсинга. Сегодня клиенты хотят использовать логистические цепи не только для доставки "нужного продукта в нужное место в нужное время", как это было раньше, они ожидают от провайдеров более полного удовлетворения потребностей своих потребителей и получения конкурентных преимуществ. Клиенты ожидают индивидуального подхода к их логистическому процессу, желая соответствовать требованиям своих покупателей. В связи с этим логистические провайдеры стали продолжением обслуживаемых предприятий. К логистическим провайдерам предъявляются требования по управлению возрастающим числом каналов распределения, быстрому росту ассортимента и осуществлению предоставления услуг на новых географических рынках. Такая индивидуализация ведет к росту цены на обслуживание клиентов. 2. Увеличение комплексности логистических цепей. Логистические цепи становятся все более сложными. Потребители требуют наличия представительства компании на местном рынке, расширения ассортимента товаров и их регулярного обновления. Таким образом, в обязанности логистических провайдеров входит обработка заказов, приходящих с помощью новейших средств связи. Как правило, речь здесь идет об разнообразных возможностях "всемирной паутины" (Интернета). Однако не стоит забывать и о так называемых "традиционных логистических каналах: ERP системах, обмене по протоколу EDI, клиентоориентированных системах управления заказами". С помощью Интернета появилась возможность осуществления прямой связи между производителем и потребителем. В обязанности логистических провайдеров входит осуществление транзитных поставок потребителям, а не только обслуживания партий грузов, поступающих от поставщика. 3. Увеличение спроса на "индивидуальный подход". Клиенты рассматривают логистических провайдеров как структурное подразделение своей организации и предъявляют требования по осуществлению предоставления услуг в соответствии с собственными нормами для более полного удовлетворения потребностей своих потребителей. 4. Желание более эффективного управления запасами. Для более эффективного управления запасами клиенты требуют, чтобы логистические провайдеры предоставляли следующие услуги: управление запасами клиента, управление запасами поставщика, прямая доставка. 5. Обмен информацией в режиме реального времени. Благодаря развитию информационных технологий обмен информацией в режиме реального времени стал нормой. Со стороны потребителей есть нужда в предоставлении наиболее оперативной информации от логистических партнеров. 6. Более тесное сотрудничество с партнерами логистической цепи. Логистическим провайдерам необходимо обладать разносторонней информацией и техническими возможностями для успешной организации деятельности с партнерами, работающими в различных направлениях, и получения возможности вносить грамотные предложения. В связи с вышеизложенным изменилось первоначальное назначение 3PL-провайдеров как логистических посредников, обязанности которых заключались в выполнении небольшого числа логистических функций. Увеличивающиеся ожидания компаний-клиентов относительно комплексности оказываемых услуг, применения информационных технологий, индивидуализации логистических решений и улучшения всей логистической цепочки предприятия, ведущего к увеличению конкурентных преимуществ компании, приводят к интеграции логистических провайдеров (посредством слияний поглощений). Провайдеры логистических услуг объединяются не только с аналогичными компаниями. Многие из них объединяют свои усилия с консалтинговыми компаниями и провайдерами информационных технологий. Так, американский логистический провайдер Ryder Integrated Logistics заключил два стратегических партнерства: первое - с IBM и Aecenture, второе - ci 2 Technologies. Поскольку такие альянсы продолжают расти и расширяться, возникает новый вариант логистического аутсорсинга и новый тип логистических провайдеров - 4PL-провайдеры (Fourth Party Logistics Providers). 4PL-провайдер выступает в роли интегратора всей логистической цепи предприятия. В его обязанности входит управление собственными ресурсами и технологиями, а также ресурсами поставщиков дополнительных услуг. Именно он принимает решение относительно логистической цепи компании. Ключ его успеха - это способность предоставлять оптимальные решения для клиента, основываясь на достижениях сотрудничающих с ним провайдеров технологий, менеджеров бизнес-процессов и 3PL-провайдеров. 4PL-провайдер сочетает в себе функции консалтинговой компании и 3PL-провайдера одновременно. Обязанности 4PL-провайдера: 1) стратегическое управления логистическими цепями; 2) оперативное управление вопросами реализации; 3) принятие стратегических решений; 4) контроль над повышением технологического уровня консультантов, провайдеров информационных технологий и 3PL-провайдеров для достижения более высокого уровня оказания услуг конечному клиенту. Имеются отличия 4PL-подхода от существующего подхода к логистическому аутсорсингу. Традиционный аутсорсинг предоставляет преимущества, в основном, на отдельных участках логистической цепи, а 4PL-подход призван оптимизировать логистическую цепь в целом, путем влияния на рост дохода, сокращение операционных затрат, сокращение основного и оборотного капитала. Возрастает качество продукта за счет улучшения работы клиентской службы посредствам внедрения передовых технологий. При управлении всей логистической цепью, повышается качество услуг за счет осуществления комплексного контроля, что, несомненно, ведет к повышению дохода. |
Похожие:
 | Себе новую, прекрасную жизнь, начать ею жить и стать счастливее. Как тратить время на то, что нравится, и получать за это деньги?... |  | Для создания сайта, который способен решить Ваши бизнес задачи и достичь поставленных целей, нам необходимо получить от Вас информацию.... |
| Успехи лучше всего собирать самостоятель но, но не следует забывать, что взрослые всегда готовы прийти тебе на помощь | | Данный вопрос отсутствует. Думается, что исправлять можно до тех пор, пока больничный не будет заполнен правильно. При этом всегда... |
| Данный вопрос отсутствует. Думается, что исправлять можно до тех пор, пока больничный не будет заполнен правильно. При этом всегда... | | «Никогда не говори о бойцовском клубе». Лучше читай! Тем более что роман Ч. Паланика еще глубже высвечивает филосовские проблемы,... |
| Нанимая временных работников, лучше заключать не трудовой договор, а договор подряда. Так вы сможете избежать уплаты взносов на страхование... | | Мбоу «Средняя общеобразовательная школа №1» города Шумерля Чувашской Республики за 2013-2014 учебный год |
| Оформляется от Покупателя на наших сотрудников, занимающихся процедурой регистрации права собственности. Высылаем форму, которая... | | Библиотечные фонды: проблемы, решения : практ руководство / Волгогр. Оунб им. М. Горького, Отдел нииМР; [сост. Н. Н. Ефимова; ред.... |