С. ефимова, Т. Пешкова, Н. Коник, С. Рытик лучше заниматься не тем
Скачать 1.99 Mb.
|
| Глава 2. ОТБОР АУТСОРСЕРОВ 2.1. Ваш аутсорсер - какой он? (Как выбрать подходящего аутсорсера) Технические возможности и наличие высококвалифицированного персонала аутсорсеров является важнейшей причиной, по которой к ним обращаются руководители различных фирм. Вторая причина - стремление к повышению уровня эффективности и снижению затрат на неосновной вид деятельности. Использование аутсорсинга открытыми акционерными компаниями делает возможным улучшить их финансово-экономические показатели. Большинство портфельных инвесторов практически не разбираются в определенном бизнесе, в большинстве случаев связанном с реальным производством, и принимают решения исходя из формальных критериев. К ним относится удельный доход на одного работника, который может быть значительно увеличен за счет уменьшения числа персонала и передачи некоторых функций на аутсорсинг. Молодые компании быстрее и практически всегда склоняются к аутсорсингу различных видов, включая биллинг и работу с заказчиками, так как они хотят войти в современный рынок быстро и не желают делать свои капитальные вложения в области, находящиеся за пределами их основного бизнеса, от которых нет прямого дохода. Можно выделить несколько основных и наиболее типичных преимуществ и целей осуществления передачи функций предприятия: 1. Организационно-управленческие цели, которые позволяют: 1) заниматься основным видом деятельности, на котором сосредоточена значительная часть ресурсов; 2) освободить ресурсы для основного бизнеса и других целей; очистить фонд основного капитала; 3) усилить контроль над ситуацией и повысить качество управления; 4) снять с себя долю ответственности, переложив часть риска на другую компанию; 5) укрепить потенциал роста и устранить любые его ограничения (для аутсорсинговой компании увеличение объема вашего бизнеса не станет такой проблемой, как для личного специализированного отдела); 6) вести работу над возникающими кадровыми перераспределениями; 7) упростить работу новых деловых операций и обеспечить их срочное внедрение в структуру организации; обеспечить оптимальный реинжиниринг и ускорить получение положительных результатов от его проведения (целью реинжиниринга является улучшение результатов таких показателей, как стоимость, качество, сервис и временные затраты). Потребность в восстановлении основных фондов может в какой-то момент вытеснить заботу о повышении уровня эффективности. Функционирование компании рискует принять экстенсивный характер. Но при помощи аутсорсинга проблем такого характера можно избежать. 2. Технологические цели, которые позволяют: 1) владеть ресурсами, которые раньше были недоступны; 2) владеть услугами мирового класса с хорошей профессиональной базой, оплата за которые равна расходам на одного сотрудника в год; 3) получить доступ к современным новейшим технологиям; 4) повысить качество обслуживания и укрепить его стабильность (аутсорсинговая компания обычно дает гарантии и несет ответственность за качество выполняемых работ). 3. Стоимостные преимущества позволяют: 1) сократить прямые издержки на производство в одном процессе (из-за специализации аутсорсера, в какой-либо одной области) и увеличить общую прибыльность всего бизнеса; 2) всю структуру расходов предприятия в финансовых отчетах привести к фиксированным показателям и сократить расходы на оборудование; 3) обеспечить надежное поступление наличных средств. При выборе аутсорсера нужно тщательно проработать резюме потенциальных партнеров, наиболее полно дающие представление об их возможностях и способностях. Как правило, для этого используется очень простой по реализации метод проверки - тщательный анализ предшествующей работы потенциального аутсорсера с другими клиентами. В первую очередь оценивается адекватное реагирование потенциального аутсорсера на различные запросы предприятий-клиентов. Необходимо, чтобы аутсорсер мог заранее предвидеть все ситуации, которые могут возникнуть. Он должен быть в курсе всех новейших технологий и хорошо выполнять запросы клиентов. Во-первых, необходимо знать о технологических возможностях аутсорсера. Во-вторых, нужно быть уверенным в квалификации персонала и в способности его ориентироваться в нужных вопросах. В-третьих, быть уверенными в том, что аутсорсер готов поддерживать постоянные рабочие взаимоотношения, и в том, что он будет вежлив и обходителен с клиентом. Но самое главное при заключении договора - необходимо знать условия аутсорсера, при которых он согласен на партнерство: разделение собственности и контроля, уровень услуг, цены. Необходимо убедиться в финансовой стабильности и благосостоятельности компании-аутсорсера и понять, сможет ли она остаться на рынке в течение всего времени действия заключенного с ним контракта. Сократив количество потенциальных аутсорсеров, необходимо провести конкурс, чтобы создать конкурентную борьбу между ними за право сотрудничества с вашей компанией. Нужно спокойнее смотреть на все возможности рынка, ведь может сложиться и такая ситуация, что ни одна из аутсорсинговых компаний не сможет предоставить услуги, которые запрашивает предприятие. По итогам проведенного конкурса предприятие выбирает одного или нескольких аутсорсеров. Да, выбрать нелегко - отдать предпочтение одному или нескольким аутсорсерам: если их количество больше одного, то возможна пластичность при работе с ними, а если это одна компания, то вести контроль за ее работой гораздо легче. Предприятию важен тот факт, что приобретается дополнительная гибкость при взаимодействии с внешними подрядчиками, но при всем при этом самое главное не лишиться контроля. Основное требование к компании-аутсорсеру - сохранение, неразглашение информации компании клиента. Аутсорсинговая фирма при этом должна быть крупной - это подразумевает ее неподкупность, но также она должна быть известной. Это подталкивает фирму к сохранению своей репутации. Несомненен тот факт, что необходимо выбрать устойчивую и надежную фирму-аутсорсера, чтобы снизить вероятность ее банкротства и срочного поиска предприятием нового аутсорсера. Компании, предоставляющие аутсорсинговые услуги, должны быстро реагировать на требования клиента и качественно их выполнять. Но в России лишь несколько компаний может удовлетворить эти требования. На сегодняшний день, можно сказать смело, действует огромное количество компаний, которые могут оказать и оказывают аутсорсинговые услуги в бухгалтерии, юриспруденции, рекламе. Несомненно, их число с каждым днем увеличивается, и в дальнейшем будет их все больше и больше. Ряд таких фирм, как IBS и "EDS-Ланит", предлагают услуги IT-аутсорсинга. В этих услугах нуждаются и ими пользуются такие корпорации, как IBM, Intel, SAP, Parametrics и многие другие. В России, например, к аутсорсинговым услугам прибегают нефтегазовый и металлургический комплексы, также Центробанк и различные министерства. Есть надежда на развитие аутсорсинга в России за счет молодых, еще пока не зарекомендовавших себя на рынке компаний. В России существует много трудностей, и они возникают из-за стопорности нашего рынка и законодательства, но именно благодаря некоторым особенностям весьма перспективна возможность использования аутсорсинга. Для компаний-производителей главным показателем наряду с повышением качества и снижением цены (создание конкурентного преимущества) является также стабилизация финансового положения предприятия. Все это становиться возможным при применении и внедрении аутсорсинга. 2.2. Изучение рынка аутсорсинга На Западе некоторые компании начали передавать ведение бухгалтерского учета бухгалтерам частной практики и внешним специализированным компаниям еще в начале XX века. Но аутсорсинг как принципиально новая стратегия управления заявила о себе лишь в 60-х годах, а в 90-х уже был разработан научный подход. Стали появляться первые научные исследования по оптимизации стратегии внедрения аутсорсинга, подробно изучались аспекты его использования. В данное время аутсорсинг информационных технологий занимает первое место по динамичности развития. Такое активное развитие аутсорсинга объясняется развитием экономики и обострением конкуренции. В ближайшие годы, по прогнозам экономистов, европейские компании, работающие в сфере финансовых услуг, потратят на аутсорсинг бизнес-процессов (Business Process Outsorcing, BPO) более 12 млрд. долл. в год. А в течение ближайших трех-четырех лет аналитики Forrester прогнозируют рост общего объема мирового рынка BPO до 146 млрд. долл. Неизбежно этот процесс будет порождать деление рынка на множество сегментов жесткой специализации. Уже можно выделить основные сегменты этого рынка: 1) массовые транзакции, связанные с кредитными картами, онлайновыми платежными и фондовыми операциями системы; 2) "коллективные сервисы" (финансовые, административные и кадровые службы); 3) специализированные вертикальные приложения (например, мониторинг окружающей среды). В силу стремления сократить затраты и повысить эффективность деятельности многие компании осваивают этот новый способ ведения бизнеса. Таким образом, рынок аутсорсинга становится одним из самых динамичных. Анализируя последние тенденции, мы можем отметить, что в Европе происходит увеличение числа мелких и уменьшение числа крупных сделок. В США наоборот - число контрактов объемом выше 1 млрд. долл. за 2001 - 2002 годы увеличилось с 8 до 11. При этом меняются факторы, которыми руководствуются компании, принимающие решение воспользоваться услугами по аутсорсингу: это уже не только и не столько снижение издержек, сколько возможность диверсификации бизнес-процессов. Аналитики консалтинговых компаний считают, что изменения в технологиях и бизнес-процессах сегодня являются гораздо важнее проблемы минимизации расходов. Впрочем, зачастую это просто разные задачи. Компании средней величины не всегда могут себе позволить уровень обслуживания в отношении с клиентом, который обеспечивают компании крупные, аутсорсинг является прекрасным выходом из положения. Самый простой пример - курьерская служба. Небольшим компаниям иметь собственную курьерскую службу просто невыгодно - неприбыльно. Крупные компании, сокращая сферы своей деятельности, могут сосредоточиться на основном, едином направлении, не распыляясь по мелочам. Многие неосновные виды деятельности компании могут осуществлять аутсорсеры. Динамично развивающиеся информационные технологий - область аутсорсинга, которая обусловливается как самим развитием ИТ, так и простотой переноса одного и того же решения на разные предприятия и возможностью масштабирования. Внедрение ИТ-решений требует не только высокой квалификации внедренцев, но и дальнейшего поддержания проектов и решения возникающих проблем. Следовательно, собственный штат ИТ-отдела компании может значительно увеличиться. В случае, когда ИТ-услуги оказываются сторонними компаниями, этих проблем можно совсем избежать. Пример получившего уже распространение ИТ-аутсорсинга - разработка, размещение и поддержка web-сайта. Эта задача настолько часто решается сторонними компаниями, что фактически никто не считает ее аутсорсингом и даже не задумывается об этом, хотя формально это так. Решения повышенной сложности, соответственно, более дорогие. Они могут включать в себя поддержку корпоративной сети, работу с клиентами, автоматизацию информационного обмена между сотрудниками. ИТ-аутсорсинг представляет собой передачу функций по управлению и поддержке информационных ресурсов другой фирме. На ИТ-аутсорсинг приходится большая часть средств, которые компании тратят на аутсорсинг. Экономить на информационных технологиях, пользуясь устаревшими решениями, невыгодно, небезопасно и нелогично. Но ИТ-аутсорсинг пока не всегда является удачным, и не всегда его реализация дает запланированные результаты. Несмотря на это, ИТ-аутсорсинг снижает расходы на информатизацию в среднем на 30%. Им пользуются 70% всех компаний. В России основным мотивом для сотрудничества с компаниями-аутсорсерами остается минимизация расходов и решение проблем, связанных с ростом бизнеса. Задачи оптимизации бизнес-процессов решаются лишь как следствие конкретно этих двух причин. Страховые компании также начали активней прибегать к аутсорсингу в связи с введением ОСАГО. Например, "Росгосстрах" использует аутсорсинг в работе корпоративной информационной системы. Другие страховые компании используют аутсорсинг при оценке ущерба, когда аутсорсер берет на себя решение вопросов по урегулированию возникающих претензий. Но в России при использовании аутсорсинга может возникнуть множество проблем. Контроль за работой компании-аутсорсера зачастую требуется даже более жесткий, чем за подобным отделом внутри самой компании. Российские компании отличаются по размерам и масштабам бизнеса, каждый регион имеет свои специфические особенности - стандартные решения для каждого клиента не всегда подходят. Поэтому возможность использования чужого опыта в российском бизнесе является проблемой. Еще одна проблема - ответственность и квалификация подрядчиков, которую зачастую невозможно оценить с первого взгляда. Несмотря на то что в России аутсорсинг пока не нашел широкого распространения, именно благодаря ему многие компании действительно существенно экономят средства. Эта экономия еще не соответствует полностью прогнозам аутсорсеров, аналитики строят положительные прогнозы в отношении всего рынка аутсорсинга и аутсорсинга информационных технологий в частности. Экономическая ситуация, сложившаяся в России (а именно несовершенство законодательной базы и менталитет деловых отношений, который не заслуживает доверия), тормозит процесс становления и развития. Вышеперечисленные факторы увеличивают возможность утечки информации, потери контроля над процессом, невыполнение обязательств сторонами. Немаловажно, что в России многие виды деятельности, например такие, как бухгалтерия, носят полулегальный характер, что значительно осложняет существующую ситуацию. Тенденции разделения ресурсов отражают процессы информационно-технологического развития и углубления специализаций поставщиков услуг. Растет сложность информационных технологий, подтверждением чему может служить в первую очередь масштабное распространение и быстрые темпы развития Интернета, благодаря которому стало возможным осуществление многочисленных транзакций. С ростом требований к надежности технологий, классу специалистов и качеству услуг оживляется и рынок аутсорсинга. Самостоятельное содержание и постоянные инвестиции в инфраструктуру и необходимую экспертизу заставляют современные компании прибегать к услугам посторонних профессионалов. Наиболее динамично развивающимся направлением аутсорсинга является сегмент ИТ-аутсорсинга, его доля составляет 28%. Аналитики дают разнообразные прогнозы в отношении перспективы рынка аутсорсинга ИТ-услуг. В исследовании 2001 г. одно аналитическое агентство прогнозировало банкротство. Другие аналитики завышают ожидания, а они сменяются реальностью, которую трудно прогнозировать. В России этот рынок только начинает формироваться из-за того, что не существует общепринятого определения. Разные эксперты включают в понятие аутсорсинга разные виды деятельности, и потому оценки объема рынка изменяются. По оценкам Market Visio, в 2002 г. российские предприятия потратили на внешние IT-услуги порядка 450 - 500 млн. долларов (для сравнения, на Западе этот рынок измеряется миллиардами долларов). Российские предприятия относятся к такого рода модели ведения дел настороженно, несмотря на то что на мировом рынке передача целого ряда процессов на исполнение сторонним компаниям довольно распространена, что, собственно, и является главным сдерживающим фактором развития рынка. Рынок в России пока далек от "прозрачности", яркий представитель "серых схем" - бухгалтерский учет. Поэтому многие компании не желают допускать к внутренней информации посторонних лиц (организации). Кроме того, в России главный стимул использования модели аутсорсинга - сокращение расходов на IT-персонал - практически отсутствует. Если в мире расходы на IT-персонал являются одной из наиболее затратных статей бюджета и составляют в среднем порядка 40% IT-бюджета, то в России они не превышают 20%. Следовательно, для многих предприятий использование внутренних IT-ресурсов экономически более выгодно. Еще одним тормозящим фактором развития данного рынка можно считать то обстоятельство, что крупные российские предприятия обладают разветвленной территориальной структурой. На сегодняшний день поставщиков IT-услуг, обладающих мощной инфраструктурой в регионах, практически можно сосчитать по пальцам. Кроме того, получение более или менее приемлемого результата напрямую связано с возможностью поставщиков оперативно получать необходимые для производства ресурсы, что будет безусловно выигрышно с точки зрения временных рамок выполнения заказа, а также такой поворот событий поможет существенно снизить стоимость выполнения услуги. Собственно, без понятий оперативности и низкой стоимости подобная модель аутсорсинга не имеет смысла. Вот так, в отличие от западного рынка, основными факторами влияния на развитие сегмента IT-аутсорсинга в России является не столько состояние экономики в целом, хотя и данный фактор немаловажен, сколько образ мышления руководителей (менталитет русского народа) и недостаточная прозрачность предприятий. По информации, предоставленной компанией IBS, около половины компаний, использующих аутсорсинг, делают свой выбор не только из-за экономии средств и отсутствия необходимости инвестировать в активы, но и из-за возможности концентрации усилий на развитии, развертывании профильного бизнеса, получении прямого доступа к передовым технологиям и знаниям. Компании активно передают в руки партнеров по аутсорсингу поддержку и ремонт оборудования, проведение обучения и тренинги, разработку предложений, привлекают консультантов и проводят с их помощью реинжиниринг. Начался процесс передачи в аутсорсинг поддержки и внедрения транзакционных технологий, управления сетями, поддержки бизнес-приложений, а также полный корпоративный аутсорсинг всех IT-функций или выделенных IT-процессов. Сервисы крупных центров обработки данных, позволяющие обеспечивать доступность и непрерывное функционирование корпоративных приложений и сайтов, арендовать программы и инфраструктуру, размещать собственное оборудование и подключаться через защищенные каналы Интернета к хранилищам данных, остаются востребованными. Хотя рынок IT-аутсорсинга в России пока находится в начале своего развития, но все больше и больше компаний используют эту бизнес-модель в своей деятельности. Во многом это обусловлено жесткой конкуренцией и желанием представить более качественные услуги и получения прибыли. Дополнительными конкурентными преимуществами во внедрении информационных технологий выступают оптимизация внутренних процессов, обеспечение дополнительных сервисов и бонусов для внешних пользователей (например, круглосуточный режим функционирования и доступность систем Интернет-трейдинга для участников торговых сессий). Одним из главных сдерживающих факторов развития аутсорсинга в области инфраструктуры в России является довольно скромный по международным меркам масштаб самих IT-компаний. В то время как стоимость инфраструктуры крупных компаний, а холдингов со сложной территориальной структурой в первую очередь, исчисляется сотнями миллионов долларов (что превышает годовой бизнес даже крупного системного интегратора), аренда инфраструктуры предполагает перебрасывание на баланс IT-компании. Аутсорсинг различных IT-функций представляется особенно перспективным и интересным рыночным звеном. Так, в последнее время, заметно возрастает спрос на услуги в плане технической поддержки со стороны государственных структур. Ничего неожиданного в этом спросе нет. Как известно, ставки в государственных учреждениях низкие, квалификация IT-специалистов невысока, и молодые специалисты, получив необходимый опыт, уходят в коммерческие структуры. В данное время происходит все более активная информатизация федеральных ведомств. Внедрение различных масштабных систем требует грамотной поддержки. Возникает необходимость обращаться за помощью к специалистам. Во вторую очередь к активным потребителям можно отнести представительства крупных международных корпораций в России, переносящие на российский рынок привычную для них модель. А крупные российские компании предпочли пойти другим путем, выделив разросшиеся по мере развития инфраструктуры IT-службы в самостоятельные компании. Например, Сибинтек, относящийся изначально к ЮКОСу и обслуживающий свое предприятие, в то же время оказывает услуги на открытом рынке. При переходе к использованию модели аутсорсинга необходимо четко понимать, что относится к основному, а что - к непрофильному бизнесу данного предприятия. Компании необходимо выявить критичные бизнес-процессы. И затем каждая компания изберет именно свой, индивидуальный список систем или процессов, которые она смогла бы отдать партнеру по аутсорсингу. Чтобы корпоративные мероприятия по аутсорсингу развивались в дальнейшем, необходимо: 1) вводить соответствующие изменения в законодательные акты; 2) проводить мероприятия по поддержке развития аутсорсинга в России; 3) проводить различные тренинги и семинары для обучения и повышения квалификации персонала предприятий и т.д. 2.3. Оценка аутсорсера Если перед вами стоит задача выбора аутсорсера, необходимо полностью рассмотреть характеристики предполагаемых партнеров, наиболее полно дающие представление об их возможностях в работе. При этом необходимо изучить абсолютно все результаты предшествующих аутсорсинговых взаимоотношений потенциального аутсорсера с бывшими клиентами и оценить расположенность и понимание им требований клиентов. Также привлекаемый аутсорсер должен иметь долгосрочное обобщенное видение, чтобы своевременно отслеживать появление все новых и новых технологий и своевременно изменять направления своей деятельности, подстраиваясь непосредственно под запросы клиентов. С самого начала следует иметь представление о технологических возможностях аутсорсера, уровне квалификации работающего персонала в необходимых вопросах и инновационном потенциале, иметь представление, насколько готов аутсорсер к постоянному сотрудничеству и поддержанию оптимальных рабочих взаимоотношений и какое значение имеет для него коммуникабельность в отношениях с клиентом. Требуется определить взаимные условия, на которых вы готовы взаимодействовать с аутсорсером: решить вопрос цены, уровня предоставляемых услуг и способов осуществления контроля. Необходимо убедиться в полной финансовой стабильности компании аутсорсера и определить, сможет ли она остаться на рынке в течение всего времени действия контракта. Для принятия оптимального решения в выборе аутсорсера необходимо проанализировать все предлагаемые варианты. С большой долей осторожности надо использовать информацию о возможностях рынка, поскольку в результате подобного анализа может статься, что на рынке не существует подходящего по всем параметрам товара или его может предложить только одна компания. Вследствие проведения подробнейшего анализа ситуации откроется возможность выбрать именно того партнера или партнеров, которые оптимально подходят для решения всех поставленных задач. Сотрудничество с несколькими аутсорсинговыми фирмами имеет как положительные, так и отрицательные стороны - наряду с возникающей гибкостью при работе с ними, мы сталкиваемся с затруднением в осуществлении контроля. Фирме же важно приобрести дополнительную пластичность, которая может достигаться при взаимодействии с внешними подрядчиками, в частности, за счет простоты изменения условий договора (не надо противодействовать профсоюзам и собственным менеджерам), но важно при этом не потерять контроль. Кроме того, создавая здоровую конкуренцию между исполнителями, получаем возможность оказывать на них воздействие. Однако при таком варианте возникает целый ряд дополнительных трудностей непосредственно для управленцев: следует убедиться, что выбранные аутсорсеры способны работать единой, сплоченной командой; необходимо непрерывно координировать и контролировать работу аутсорсеров, которая ведется совместно, чтобы не было нерациональных процессов, влекущих за собой повышение издержек. При заключении контракта с аутсорсерами на начальной стадии необходимо позаботиться о максимальном снижении риска. Чтобы определить все скрытые издержки, заключите краткосрочный договор и наладьте постоянный контроль. Помимо этого, необходимо, чтобы контракт предусматривал беспеременное стимулирование исполнителей, причем помимо риска потери заказа в случае некачественного исполнения он должен обеспечивать стратегию "win-win", то есть от совместной работы должны выиграть обе стороны, что можно обеспечить непосредственно премированием. Контракт должен быть достаточно гибким, поэтому избегайте стандартных контрактов, особенно в случае совершенно незнакомых технологий, так как может оказаться, что они содержат множество различных, скрытых издержек. При заключении эффективного контракта руководитель должен заручиться поддержкой квалифицированных специалистов: экспертов, юристов, специалистов по передаваемым функциям и менеджеров. Важно привлечь к работе наиболее квалифицированных работников, которые бы грамотно смогли выполнить задачу по контролю за выполнением договорных обязательств, выявляя различные отклонения от них. Как правило, создается специальная команда, называемая также "контракт-менеджеры", которая обладает всем комплексом необходимых технологий. Считается очень важным, чтобы опыт, полученный старшим поколением менеджеров, передавался младшему, а для этого должна существовать некая организационная культура как "совокупность положений, разделяемых членами организации". Еще одним важным моментом успешной деятельности становится необходимость грамотного убеждения сотрудников компании в сосредоточении всех коллективных усилий на основной деятельности предприятия, а этого можно достичь лишь с помощью аутсорсинга. Пример: Компания "British Petroleum Exploration Operating Company", занимающаяся поиском и добычей газа, сумела успешно внедрить у себя аутсорсинговые схемы следующим образом: проработав опыт компаний, подписавших договор на IT-аутсорсинг сроком на 10 лет, менеджеры "BP Exploration" пришли к выводу, что заключение длительных контрактов не дает положительного эффекта, чтобы не "замораживать" себя в состоянии устаревших технологических решений, ведь именно их необходимо модернизировать. Перед передачей IT-функций на аутсорсинг компания объединила несколько IT-отделов в один, используя стандартизацию систем. После чего была проведена массированная атака по внедрению идеи о том, что менеджеры высшего звена организации должны направить все свои усилия на минимизацию основных процессов. На следующем этапе в течение двух лет был опробован аутсорсинг в небольших масштабах. Если все же вы приняли решение нанять аутсорсера, то, в первую очередь, необходимо определиться, какие функции ему вы будете передавать. В случае с аутсорсингом организационного развития это могут быть: 1) представление стратегических интересов собственника; 2) стратегический мониторинг деятельности компании; 3) возможность выбора стратегических альтернатив; 4) обеспечение выбора из множества предлагающихся альтернатив; 5) воплощение на практике выбранной стратегии; 6) управление реализацией стратегии (мультипроектное управление). Оценка аутсорсера позволит фирме правильно подобрать нужного для фирмы провайдера и не разочароваться в случае неверного выбора. 2.4. Как обезопасить свою фирму от обмана и некомпетентности аутсорсера Обезопасить свою фирму от обмана аутсорсера возможно, хотя это сопряжено с множеством трудностей. Пример: В штате бухгалтерии ЗАО имеются главный бухгалтер, его заместитель и несколько бухгалтеров. Главный бухгалтер уволился. На заместителя исполнение обязанностей не возложено. ЗАО заключает договор аутсорсинга с аудиторской фирмой о направлении специалиста для организации и ведения бухгалтерского и налогового учета и составления отчетности. Этот специалист руководит деятельностью бухгалтерии и принимает решения, не выполняя никакой конкретной работы и не подписывая документы. Каковы права и обязанности, а также ответственность данного специалиста? Кто должен подписывать бухгалтерские документы и отчетность: данный специалист, заместитель главного бухгалтера либо генеральный директор должен ставить две подписи (за себя и главного бухгалтера)? Кто в данной ситуации несет ответственность, кроме генерального директора, за принимаемые решения и как обезопасить свою фирму от возможной некомпетентности? В российском законодательстве нет понятия договора аутсорсинга, поэтому его содержание каждый раз зависит от воли обеих сторон, его заключающих. Традиционно под этим договором понимают соглашение возмездного оказания услуг, связанный с предоставлением персонала. Именно поэтому к такому договору применяются нормы гл. 39 ГК РФ. От условий заключенного договора аутсорсинга зависят права, обязанности и ответственность предоставленного специалиста. Здесь возможны два варианта: 1. В первом по договору аудиторская компания полностью принимает на себя обязанности по ведению бухгалтерского и налогового учета ЗАО, и ее специалист обладает правами и обязанностями главного бухгалтера, предусмотренными ст. 7 Федерального закона N 129-ФЗ от 21 ноября 1996 г. "О бухгалтерском учете" (в ред. от 30 июня 2003 г.; далее - Закон). В соответствии с положениями данной статьи, аудитор отвечает за соответствие осуществляемых операций законодательству РФ, осуществляет контроль за движением имущества и выполнением обязательств. Требования специалиста по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации. В случае разногласий между генеральным директором и специалистом по осуществлению отдельных хозяйственных операций, документы могут быть приняты с письменного распоряжения генерального директора, который несет всю полноту ответственности за последствия осуществления таких операций. 2. Во втором случае по договору аудиторская компания предоставляет услуги по консультации в области бухгалтерского и налогового учета и составления отчетности. В этом случае специалист аутсорсинговой компании вправе давать только консультации, качественное выполнение консультационных заданий будет его единственной задачей. Поэтому его решения могут носить только рекомендационный характер, и он не может руководить деятельностью бухгалтерии. Что касается ответственности и безопасности фирмы, то в обоих случаях ответственность будет нести нанятый специалист перед своей аудиторской фирмой, а он уже в свою очередь будет отвечать перед ЗАО. В первом пересмотренном случае аудиторская фирма будет отвечать полностью за ведение бухгалтерского и налогового учетов, составление отчетности. За нарушения, которые обнаружат проверяющие органы, именно аудиторская фирма и будет нести всю ответственность. Во втором случае ответственность аудиторской фирмы будет ограничиваться лишь ответственностью за некачественное оказание консультаций, которая оговорена в контракте. В обоих случаях при нанесении действиями ущерба ЗАО специалистом аудиторской фирмы оно вправе обратиться в суд и потребовать возмещения причиненного ущерба. В случае если по договору аутсорсинга, как отмечалось выше, консультантом полностью передается ведение бухгалтерского учета, то в силу п. 5 ст. 13 Закона бухгалтерскую отчетность подписывают генеральный директор ЗАО и руководитель аудиторской фирмы. В противном случае право подписи имеет только генеральный директор. Если в трудовом договоре заместителя главного бухгалтера нет положений о том, что в случае отсутствия главного бухгалтера заместитель исполняет его обязанности, то подписывать бухгалтерскую отчетность заместитель не имеет права. И обязать его это сделать никто не вправе. Ответственность за правильное ведение бухгалтерского и налогового учета и составление отчетности лежит на аудиторской фирме только в случае полной передачи ведения отчетности. Генеральный директор в силу п. 1 ст. 6 Закона отвечает лишь за правильную организацию ведения бухгалтерского учета, то есть за то, проявил ли он надлежащую осмотрительность при выборе соответствующей организации. Если же аудиторская фирма оказывает консультационные услуги, то вся ответственность за ведение бухгалтерского и налогового учета лежит на генеральном директоре ЗАО. Прежде чем заняться внедрением аутсорсинга, необходимо четко сформулировать задачи, которые организации предстоит решить с его помощью. Исходя из поставленных целей, определяются критерии оценки успешности проекта. В период подготовки к переходу на аутсорсинг руководством проводится оценка готовности организации к данному процессу. Аутсорсинговая компания также должна пройти подготовку. В начале опрашиваются сотрудники клиента, участвующие в процессе кадрового администрирования и расчета оплаты труда. Определяется состояние компании на сегодняшний день, и провайдер предлагает пути его улучшения. После проведенного анализа предприятия клиенту представляется "Сборник процедур" - документ, определяющий будущие взаимоотношения партнеров, являющийся приложением к договору в виде "Протокола разграничения зон ответственности между сторонами". Наличие данных документов способствует избежанию разочарований в процессе совместной работы. 2.5. Заключение партнерского соглашения с фирмой-аутсорсером Договор аутсорсинга довольно часто пытаются переводить как договор аренды или даже лизинга персонала. Такая перспектива сдавать или получать работников в аренду вызывает положительные отзывы многих руководителей. Как удобно: надоел бухгалтер, а ты его конкуренту на пару месяцев, во временное пользование, а себе на это время арендовал симпатичного секретаря еще какой-нибудь фирмы. А если говорить серьезно, то на самом деле вышеназванные договоры к аренде не имеют совершенно никакого отношения, поскольку работники - живые люди, а рабство и крепостное право отменили очень давно, следовательно, сдавать или брать специалистов в аренду нельзя. Аутсорсинг является разновидностью выполнения работы чужими руками, то есть, например, когда строитель-отделочник договаривается с хозяином квартиры о проведении в ней ремонта, только в случае аутсорсинга за пределы организации выводятся не сами работники, а конкретная функция, например ведение бухучета. Договор аутсорсинга действительно существует и даже начинает внедряться в нашу жизнь, несмотря на сложность и экзотичность рассматриваемого вопроса. Что ожидает организацию, решившую заключить договор аутсорсинга? Предметом договора аутсорсинга является оказание услуг по одной или нескольким функциям организации (программное и техническое обеспечение, работа с кадрами и т.п.). При условии, что в штате организации может не быть собственного специалиста в этой области, его функции полностью передаются аутсорсеру. У такого способа оформления персонала имеются положительные стороны. Таким способом решается вопрос с расширением сферы деятельности на короткий срок или выполнением нетипичных функций для малого предприятия, которое работает по упрощенной системе налогообложения. Для компании это возможность получить в свое распоряжение квалифицированного работника (инженера, программиста, бухгалтера и т.п.), не тратя времени на подбор, тестирование, заключение трудового договора. Ни для кого не секрет, что наличие работников в организации влечет за собой необходимость оформления множества документов (трудовых книжек, приказов по личному составу, отчетности в различные организации и т.п.). Также работникам нужно выдавать зарплату, оплачивать больничные листы и отпускные и т.п. Если же работник не подходит, то работодателя, как правило, ждет увлекательнейшая процедура по его увольнению, а если повезет, то и судебное разбирательство, а также проверка трудовой инспекцией. Привлекая работника для работы с помощью договора аутсорсинга, работодатель избегает всех вышеперечисленных прелестей - договор заключается не с физическим лицом, а с организацией и регулируется нормами гражданского права. Обязанностью заказчика является лишь обязанность перечислять деньги по договору аутсорсинга, с которой работники состоят в трудовых отношениях. Аутсорсинг позволяет делать бизнес более мобильным. Ведь процесс сокращения штатов работников является довольно трудоемким и может занять от 2 до 3 месяцев, а также повлечь за собой выплаты работникам. Расторжение же договора аутсорсинга займет менее продолжительный промежуток времени. Помимо этого, договор аутсорсинга заключается на любой срок, не объясняя причин. Срочные же трудовые договоры с работниками можно заключать только в случаях, оговоренных в Трудовом кодексе РФ. Аутсорсинг очень удобен и при открытии филиалов организации. Передавая сторонней компании одну из функций, организация экономит деньги на оборудовании помещения и повышение квалификации работников. К тому же расходы по привлечению персонала можно будет списать на затраты. Помимо этого, при расчете налога на прибыль к статье "Прочие расходы, связанные с производством и реализацией" относятся расходы на услуги по предоставлению работников (технического персонала или управленческого) организациями для участия в управлении производством, в производственном процессе либо для выполнения их функций, связанных с производством и (или) реализацией. В действующем Налоговом кодексе РФ нет ссылки конкретно на договор аутсорсинга. Однако смысл данной нормы определяет, что к расходам относятся услуги по предоставлению работников. |
Похожие:
 | Себе новую, прекрасную жизнь, начать ею жить и стать счастливее. Как тратить время на то, что нравится, и получать за это деньги?... |  | Для создания сайта, который способен решить Ваши бизнес задачи и достичь поставленных целей, нам необходимо получить от Вас информацию.... |
| Успехи лучше всего собирать самостоятель но, но не следует забывать, что взрослые всегда готовы прийти тебе на помощь | | Данный вопрос отсутствует. Думается, что исправлять можно до тех пор, пока больничный не будет заполнен правильно. При этом всегда... |
| Данный вопрос отсутствует. Думается, что исправлять можно до тех пор, пока больничный не будет заполнен правильно. При этом всегда... | | «Никогда не говори о бойцовском клубе». Лучше читай! Тем более что роман Ч. Паланика еще глубже высвечивает филосовские проблемы,... |
| Нанимая временных работников, лучше заключать не трудовой договор, а договор подряда. Так вы сможете избежать уплаты взносов на страхование... | | Мбоу «Средняя общеобразовательная школа №1» города Шумерля Чувашской Республики за 2013-2014 учебный год |
| Оформляется от Покупателя на наших сотрудников, занимающихся процедурой регистрации права собственности. Высылаем форму, которая... | | Библиотечные фонды: проблемы, решения : практ руководство / Волгогр. Оунб им. М. Горького, Отдел нииМР; [сост. Н. Н. Ефимова; ред.... |