Составные части деятельности по развитию персонала

Скачать 2.23 Mb.

Название	Составные части деятельности по развитию персонала
страница	6/16
Тип	Документы

filling-form.ru > бланк доверенности > Документы

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 16

§3. Внедрение философии и культуры непрерывного обучения

Как следует из теории организационного обучения и обучающейся организации, центральное место в создании инфраструктуры познания, то есть такой среды, которая располагает и подталкивает к развитию и обучению как отдельных сотрудников, так и организацию в целом, занимает особая культура – культура непрерывного обучения как необходимое условие поступательного развития организации. Организационная культура, ее основные характеристики, имеют основополагающее значение для всестороннего развития организации и степени успешности внедрения изменений. Во-первых, она определяет организационную идентичность сотрудников, формирует их мнение об организации и глубину преданности ее интересам. Во-вторых, она стимулирует самосознание и высокую моральную ответственность работника, определяя, как необходимо поступить в той или иной ситуации. В-третьих, организационная культура обеспечивает вхождение новых сотрудников в компанию и определяет уровень сплоченности всего трудового коллектива.

Напомню, что организационную культуру можно определить как совокупность иерархизированных ценностей, норм, убеждений, установок, которые направляют деятельность организации и влияют на модели поведения ее сотрудников. Выделяют три аспекта организационных ценностей:

когнитивный: ценности отражают цели организации и создают ориентиры для принятия работниками решений на своих рабочих местах;
мотивационный: ценности показывают, как нужно поступить для достижения этих целей и создают побуждения к действию;
иерархический: ценности расставляют приоритеты в целях и помогают разрешить конфликт интересов.

Первым, кто обратил внимание на необходимость культивирования особой философии и культуры обучения, был классик менеджмента Э. Шейн, прославившийся своим открытием самого феномена организационной (в некоторых источниках ее называют - корпоративной) культуры. Ученый выделяет несколько характеристик организационной культуры, которые, по его мнению, способствуют обучению²³:

учитывает интересы всех сторон (менеджеров, работников, акционеров и т.д.), устанавливать некий баланс между ними;
ориентирована на людей, а не на системы;
создает у людей уверенность в том, что они способны изменить свою среду;
предоставляет время для учебы;
поощряет открытые коммуникации;
основана на вере в групповую работу;
лидеры в данной культуре выступают как учителя, наставники;
предписывает целостный подход к проблемам; не делит проблемы на экономические, социальные, политические, так как все эти проблемы взаимосвязаны.

Э. Шейн признает, что подобная модель редко где встречается. Причину этого он видит в том, что люди по своей природе ленивы, и что руководителям приходится заставлять их работать и учиться (теория «Х» по МакГрегору). Однако современные исследователи в данном тезисе с Э. Шейном не согласны и считают, что стремление к познанию является врожденной и важнейшей потребностью человека, поэтому сотрудники не нуждаются в дополнительному понукании, а наоборот, ищут возможности для саморазвития и движения вперед. Современные представления об организационном развитии базируются на следующих предположениях и ценностях²⁴:

Большинство людей действуют исходя из потребности в личном росте и развитии, при условии, что окружающая среда будет поддерживающей и интересной.
Рабочая команда, особенно на неформальном уровне, имеет большое значение для формирования чувства удовлетворенности, а динамика развития такой команды оказывает мощное влияние на поведение ее членов.
Программы организационного развития нацелены на повышение качества рабочей жизни всех членов компании.
Компании могут повысить свою эффективность, если научатся оценивать свои сильные и слабые стороны.
Менеджеры часто не могут понять суть проблемы внутри компании и нуждаются в специальной диагностической помощи извне.

Э. Шейн разработал модель организационных изменений и показал, как именно культура влияет на этот процесс. Ученый строит свою модель изменений на основе теории К. Левина и выделяет три стадии процесса изменений в сотрудниках: размораживание, когнитивное реструктурирование и замораживание.

Этап размораживания наступает при появлении данных, противоречащих порядку вещей (например, падение продаж). Это приводит к появлению тревоги выживания, когда сотрудники опасаются, что, если ничего не изменить, это приведет к негативным последствиям. Как уже было сказано ранее, автор отрицает природный инстинкт к обучению у людей. По его мнению, людям скорее присущи тревога перед обучением и нежелание что-либо менять. Э. Шейн рассматривает ее как совокупность нескольких страхов: страха временной некомпетентности, страха наказания за эту некомпетентность, страха потери самоидентификации (страх сотрудника, что он не сможет отождествлять себя с новым порядком), страх утраты членства в группе (боязнь стать в группе «белой вороной» при принятии нового типа мышления).

Тревога обучения мешает процессу изменений, если она выше тревоги выживания. Поэтому даже при появлении каких-то неблагоприятных для организации сведений, люди будут стараться избежать обучения и изменений. Задача менеджеров – обеспечить необходимые условия для преодоления тревоги обучения. Эти условия автор обозначает термином «психологическая безопасность».

На этапе когнитивного реструктурирования происходит изменение поведения и формирование основ когнитивного пересмотра представлений. Если изменится только поведение (например, в случае насильственных изменений), то сотрудники вернутся к привычному для них поведению сразу же после исчезновения принуждающей силы (даже если это произойдет через достаточно значительный промежуток времени). На третьем этапе происходит замораживание, укоренение в сознании сотрудников обновленных норм и принципов поведения.

Для стимулирования процесса обучения необходимо не увеличивать тревогу выживания, но уменьшать тревогу обучения с помощью механизмов создания психологической безопасности:

Позитивное видение: сотрудники должны верить, что, изменившись, они сделают свою организацию лучше.
Формальное обучение: компании выделяют финансовые и административные ресурсы для организации обучения сотрудников.
Вовлечение обучаемых: создание у сотрудников ощущения, что они сами определяют процесс и методы обучения.
Неформальное обучение команд. Обучение должно проводиться не только на уровне сотрудников, но и на уровне команд, чтобы участники команды вместе воспринимали и адаптировались к новым нормам, а у участников не возникало ощущения «белой вороны».
Существование возможностей для практики, обратной связи. Важнейшее условие для обучающейся организации. Механизм обратной связи дает возможность сотрудникам почувствовать свою сопричастность к процессам изменений, более того, он обеспечивает корректировку и дальнейшую оптимизацию изменений.
Наличие положительных моделей поведения (например, поведение руководителей). Отсутствие подобных моделей значительно ухудшит эффективность обучения.
Система поощрений и вознаграждений, отвечающая новому порядку мышления и работы.

Для достижения главной цели обучающейся организации – готовности к постоянным изменениям и совершенствованию, эти принципы должны стать в основе корпоративной культуры компании. При этом выделенные задачи необходимо выполнять практически одновременно для достижения наилучшего результата. Создание обучающейся организационной культуры (некоторые авторы называют ее «адаптивной культурой») имеет фундаментальное значение для претворения в жизнь стратегии постоянных и оперативных изменений.

Внедрение философии и культуры непрерывного обучения исходит из посылки, что придание идеям обучения и развития статуса особых ценностей для организации в конечном итоге приведет к преобладанию соответствующего типа поведения у сотрудников. Однако в вопросе последовательности шагов для достижения вышеуказанной цели мнения ученых и практиков расходятся. Некоторые исследователи утверждают, что начинать надо не с ценностей как таковых, а с формирования нужного типа поведения, которое впоследствии приведет к появлению соответствующих ценностей. Напомню, что советские психологи еще в 30-е годы двадцатого века убедительно доказали, что усвоение культурных ценностей проходит три этапа: индивидуализацию, интимизацию и персонализацию. Иными словами, о ценностях можно знать, но не разделять их (индивидуализация); о ценностях можно знать и разделять их, но не руководствоваться ими (интимизация); о ценностях можно знать, разделять их и руководствоваться ими в своем поведении (персонализация). Если компания придерживается тактики декларирования и воспитания ценностей у сотрудников в надежде, что это приведет к изменению их поведения, то, скорее всего заявленные ценности так и останутся для работников отвлеченными и чужими. Поведение, наоборот, реально, его многократное воспроизводство рано или поздно приводит к формированию привычного типа поведения и затем - пересмотру ценностных ориентиров.

Отсюда следует, что наиболее эффективная стратегия по внедрению культуры непрерывного обучения должна быть направлена на создание желаемого образца поведения с последующей его трансляцией всем сотрудникам. Главными проводниками идей непрерывного обучения должны стать, как и в случае с управлением корпоративной культурой вообще, руководители высшего звена. Именно они задают эталоны для подражания подчиненным, и своей последовательностью и приверженностью идеям саморазвития и самосовершенствования не оставляют места для иных типов поведения или образа мысли.

Программы по созданию и поддержке культуры непрерывного обучения должны включать в себя как минимум следующие важные элементы:

выявление набора ценностей, который организация хотела бы поддерживать и культивировать среди своих сотрудников;
разработка поведенческих моделей, согласующихся с выявленным набором ценностей;
сознательное целенаправленное внедрение новых поведенческих моделей через ключевых проводников свежих идей – лидеров всех уровней;
разработка системы поддерживающих тренингов или учебных курсов, которые помогут сотрудникам перейти на новые модели поведения;
привидение в соответствие критериев распределения вознаграждения и символов статуса с обновленной идеологией компании;
поощрение желаемого поведения сотрудников методами материального и нематериального стимулирования;
вербализация ключевых ценностей компании и оформления их в виде кодекса или иного адекватного внутреннего документа.

РАЗМЫШЛЯЕМ САМОСТОЯТЕЛЬНО²⁵

Корпоративная культура – «невидимая» составляющая организационной жизни, атмосфера, поддерживаемая в компании, поэтому дать ее конкретные оценки порой бывает весьма затруднительно. Тем не менее, это можно сделать, рассмотрев основные документы, регламентирующие корпоративную культуру в компании - ее корпоративный кодекс, а также так называемые показатели успеха. Показатели успеха – список требований и качеств, которыми должен обладать сотрудник компании. Несмотря на свой, на первый взгляд, оценочный характер, эти показатели используются практически во всех сферах управления персоналом – при отборе сотрудников, оценки их деятельности, составлении дальнейшего плана развития сотрудника и т.д.

При анализе корпоративного кодекса компании Procter&Gamble можно выделить следующие ценности, которые являются основополагающими для любого сотрудника компании:

Лидерство;
Отношение к активам компании, как к своим собственным (ownership), работа во имя долгосрочных целей компании;
Честность;
Желание победить, усовершенствоваться;
Доверие к коллегам, уважение к покупателям.

Анализ этих ценностей позволяет сделать вывод, что корпоративная культура компании направлена на интеграцию сотрудников для достижения единой цели, развитие этических принципов ведения бизнеса, а также поощрение стремления сотрудников к развитию. Стоит отметить, что постановка корпоративных целей, а также отношение к активам компании как к своим собственным являются, по мнению некоторых исследователей, обязательными условиями развития организации, ориентированной на изменения. Эти принципы, равно как и принципы этического ведения бизнеса подробно описываются в главах кодекса компании. В то же время, стоит отметить, что ценности компании не включают в себя взаимообучение сотрудников, командную работу – принципы, являющиеся основополагающими признаками обучающейся организации. Таким образом, для более детального рассмотрения корпоративной культуры компании необходимо обратиться к списку показателей успеха.

Показатели успеха в компании делятся на три основные группы: «сила ума», «эмоциональный интеллект» и «гибкость». Рассмотри поподробнее каждую из этих трех групп.

«Сила ума» подразумевает под собой обдуманное принятие решений (изучение всей доступной информации и ее анализ, принятие на основе информации не сиюминутных, но стратегических решений); самосовершенствование (изучение организации, бизнеса и эффективное применение полученных навыков); разработку и внедрение инноваций, обучение у других сотрудников. Таким образом, эта группа показателей направлена на оценку того, насколько эффективно сотрудник использует в своей деятельности ресурсы компании (как информационные, так и человеческие).

«Эмоциональный интеллект» включает в себя способность управления людьми, эффективное лидерство, построение устойчивых связей между сотрудниками (партнерских, обучающих, дружеских и т.д.); способность увеличивать свои возможности и возможности других сотрудников компании через общение со своими коллегами. При анализе данной группы показателей можно сделать вывод, что она направлена на эффективное взаимодействие между людьми, создание команд и совместное решение поставленных задач. Стоит отметить, что значительное внимание уделяется способности сотрудника научиться чему-либо у других, а также научиться самому и обучить своих коллег.

«Гибкость» включает в себя способности сотрудников адаптироваться к изменениям, а также привносить свои изменения в компанию, отслеживать события, происходящие в компании и быть готовым оперативно среагировать на них, помочь, если это необходимо. Более того, в эту группу показателей включена также дисциплинированность сотрудников, их способность планировать свое время и свои ресурсы. Однако основной акцент делается все же на своевременную реакцию и адаптацию к проводимым изменениям, что является важнейшим показателем корпоративной культуры компании, ориентированной на изменения.

Приводя полученные данные к единому знаменателю, можно отметить, что принципы компании практически полностью отвечают принципам обучающейся организации, таким как взаимообучение сотрудников, готовность и быстрая адаптация к изменениям, развитие и обучение сотрудников.

Эти выводы подтверждаются также результатами социологического опроса, проведенного среди сотрудников компании в 2007 году. Например, три четверти сотрудников отметили, что при возникновении каких-либо затруднений они всегда могут рассчитывать на помощь своих коллег (при условии наличия у них свободного времени), так как в компании принято помогать друг другу. Четверть сотрудников считает, что им помогут, только если станет очевидно, что самим им не справиться. Примечательно, что никто из опрошенных сотрудников не отметил, что в компании каждый решает свои проблемы сам, и они не надеются на помощь коллег. Таким образом, можно утверждать, что взаимопомощь является действующим принципом работы компании.

Описывая свою реакцию на организационные изменения, происходившие в компании в последнее время, 14,58% признались, что они испытывали скептицизм по отношению к этим изменениям, 8,33% чувствовали себя неуверенно, так как не знали, что же будет дальше. В то же время 30% сотрудников оптимистично отнеслись к изменениям, а 40% испытывали сначала страх либо скептицизм, но в результате разъяснительной работы и мер, принятых менеджментом, эти опасения рассеялись (см. Рисунок). Следовательно, в компании делаются серьезные шаги по обеспечению психологической безопасности сотрудников (термин Э. Шейна) в период изменений.
Таким образом, можно утверждать, что корпоративная культура компании Procter&Gamble соответствует корпоративной культуре обучающейся организации. Очевидно следует отметить, что это соответствие неполное, так как взаимообучение сотрудников все-таки не является основополагающей ценностью компании.

Устоявшаяся культура оказывает значительное влияние на поведение работников и, как результат, на эффективность организации в целом. Если анализ деятельности организации показывает, что работники сопротивляются изменениям, не стремятся учиться и развиваться, необходимо выявлять несоответствия в культуре компании, которые и тянут ее работников назад. Диагностические мероприятия позволяют точно идентифицировать устаревшие элементы сложившейся культуры организации и разработать комплекс мер по их преодолению и изменению.

После того, как выявлены конкретные направления действий по изменению существующей культуры, начинается поиск доступных рычагов внедрения изменений и способов их использования. Наиболее полный список возможных рычагов воздействия на организационную культуру с целью ее изменения в сторону желаемого состояния включает в себя следующее²⁶:

Эффективность – схемы оплаты на основе результатов труда или уровня компетентности; процессы управления эффективностью; участие в доходах; совершенствование лидерских качеств; развитие навыков.
Приверженность – программы по улучшению системы коммуникации, повышения уровня участия и вовлеченности работников в процесс; создание климата сотрудничества и доверия; прояснение психологического контракта.
Качество – программа всеобщего качества.
Обслуживание потребителей – программы заботы о потребителях.
Командная работа – построение команды, управление эффективностью, командное вознаграждение.
Организационное обучение – шаги по приумножению интеллектуального капитала и организационной ресурсной способности путем развития обучающейся организации.
Ценности – усвоение, принятие и приверженность ценностям через вовлеченность в их формулирование, процессы управления эффективностью и способы развития работников; при этом нельзя забывать о том, что нередко ценности укореняются вследствие изменений в поведении, а не наоборот.

Таким образом, внедрение философии и культуры непрерывного обучения позволяет компании создавать ту питательную среду, на базе которой будет осуществляться ее поступательное развитие и самосовершенствование. Успех в культивировании системы ценностей, ориентированной на движение вперед задает уровень эффективности деятельности организации, определяет ее способность выявлять и устранять ошибки в своей работе, находить новые инновационные решения и первыми внедрять изменения в свою жизнь.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 16

	Решение: Предлагается провести дополнительное очное заседание групп... «Специалист по обучению и развитию персонала» редакции 0 в области управления персоналом		Документа, составные части техпроцесса Ознакомиться с назначением стандартов естд, требованиям технологической документации, правилами выполнения тд
	К минимуму содержания и уровню требований к специалистам для получения... «Менеджер по развитию персонала» реализуется в соответствии с настоящими Государственными требованиями к минимум) содержания и уровню...		Тема Производственный процесс и его составные части Понятие о производственном процессе. Классификация производственных процессов на железнодорожном транспорте
	3 к Положению об оценке профессиональной деятельности работников положени е Положение) определяет основания, порядок и критерии оценки результативности профессиональной деятельности учебно-вспомогательного...		Урок по технологии предпринимательства. (9 класс). Тема: «бизнес-планирование» Способствовать формированию понятий: бизнес-план, бизнес-планирование, составные части бизнес плана, резюме бизнес-плана
	2. Методологические аспекты аудита персонала: Методологические подходы... Тема Предмет, содержание и задачи дисциплины «Аудит и контроллинг персонала»: Понятие аудита и контроллинга персонала. Предмет и...		Рабочая программа профессионального модуля пм. 06 Организация и контроль... «ПМ. 06 Организация и контроль текущей деятельности подчиненного персонала» разработана на основе Федерального государственного образовательного...
	Программа производственной практики составитель: Цвиль В. С. Перечень... Система практического обучения прививает навыки правового мышления, способствует интеллектуальному развитию будущих специалистов,...		Самоанализ деятельности заведующей Муниципального дошкольного образовательного... ...

Составные части деятельности по развитию персонала

Похожие: