Составные части деятельности по развитию персонала
Скачать 2.23 Mb.
|
                   Управление развитием человеческих ресурсов§1. Составные части деятельности по развитию персонала. В условиях постоянного поиска возможностей обновления приобретаемых компаниями знаний и навыков, накопления их интеллектуального капитала, задача профессионального развития человеческих ресурсов организации стоит особенно остро. Требования к персоналу со стороны рынка и работодателей постоянно растут. Сегодня, для того, чтобы стать востребованным, сотрудник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью и инициативностью, широкой эрудицией, высокой внутренней культурой, способностью привыкать и подстраиваться под непрерывные изменения окружающей среды. Если раньше организациям достаточно было осуществлять отдельные мероприятия по повышению квалификации и обучению, то сейчас назрела необходимость непрерывного всестороннего развития персонала, то есть создания условий для полного раскрытия и приращения потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации на постоянной основе. Речь идет, прежде всего, о создании среды, подталкивающей к непрерывному обучению и совершенствованию, а также о предоставлении сотрудникам равных возможностей в получении достойных заработков, в продвижении по служебной лестнице, в профессиональном росте и т. д. Переход в экономику знаний, превращение знаний, опыта, компетенций сотрудников в уникальный интеллектуальный капитал, побуждает организации инвестировать дополнительные средства и усилия в развитие персонала. Все большее число высших руководителей компаний начинает понимать, что внешний рынок труда и система образования не успевают приспосабливаться к столь быстрому росту потребности в конкретных кадрах, изменению характера спроса на специалистов различных категорий. Это подталкивает компании к открытию своих собственных учебных центров и корпоративных университетов, найму штатных преподавателей и тренеров. Более того, системный взгляд на управление человеческими ресурсами позволяет обнаружить прямую связь между ростом интеллектуального капитала компании (в первую очередь в виде регистрируемых патентов, внедряемых технологических изменений, дипломов и сертификатов сотрудников) и плотностью мероприятий по обучению и развитию. В этой связи во всем мире наблюдается существенный рост расходов компаний на развитие своего персонала. Например, расходы на обучение и тренинг в компаниях отрасли наукоемких технологий доходят до 30% бюджета, выделяемого на персонал. Весь же спектр мероприятий по развитию сотрудников, включая затраты на организацию карьерных перемещений, создание культуры непрерывного обучения, работы с перспективным резервом и прочие направления деятельности в денежном выражении может «весить» почти столько же, сколько фонд оплаты труда. По некоторым оценкам, в США доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15 % ВВП, что превышает «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения. Т.е. с высокой долей уверенности можно констатировать, что один из самых высоких показателей уровня вложений в человеческий капитал в мире напрямую связан с самым высоким в мире показателем уровня развития экономики. Однако важно добиться того, чтобы расходы на обучение и развитие персонала из «досадной необходимости» превращались в верный способ инвестирования, когда вложенные средства окупаются существенным приростом стоимости компании, укреплением ее положения на рынке, увеличением прибыльности деятельности. Полновесное развитие персонала представляет собой сложный многоступенчатый и разнонаправленный процесс, который включает в себя не только заботу о накоплении и обновлении знаний, но и личностный рост, социальное совершенствование, морально-нравственное развитие, мировоззренческое и идейное воспитание сотрудников. Основная ошибка современных российских компаний состоит в том, что они сосредотачиваются только на привычных еще с советских времен мероприятиях по повышению квалификации и переподготовке и, тем самым упускают возможности совершенствования компетенций, обновления знаний и навыков сотрудников, которые предоставляют иные современные методы развития. Обнаружение и детальное исследование взаимосвязей внутри системы по управлению человеческими ресурсами позволяет более разумно применять весь спектр управленческих инструментов с целью повышения отдачи на вложенные в персонал организации средства. Коль скоро суть производственной деятельности составляет все же именно профессиональный труд, первое место в системе развития персонала занимает профессиональное развитие. Профессиональное развитие – это процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека1. Средства, потраченные на профессиональное развитие, превращаются в капиталовложения организации в своих сотрудников, от которых она ожидает отдачу в виде повышения производительности труда, улучшения производственного поведения, сохранения имущества компании, экономного расходования ее ресурсов. Кроме непосредственного влияния на финансовые результаты, эти капиталовложения способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают доверие к ней, обеспечивают преемственность в управлении. Сами сотрудники, развиваясь профессионально, становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные возможности для роста как внутри своей организации, так и вне неё. Профессиональное совершенствование также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому современные экономически грамотные работники высоко ценят возможности профессионального развития, а гарантии работодателя по обучению оказывают все большее влияние на выбор занятости в той или иной организации. Возрастающее значение профессионального обучения, расширение потребности в нем привели к тому, что сегодня ведущие российские компании взяли на себя заботу о квалификации своих сотрудников, превратив данную задачу в одну из ключевых функций службы по управлению человеческими ресурсами. Анализ модели управления человеческими ресурсами показывает, что, по сути, развитие персонала пронизывает всю систему управления человеческими ресурсами. Создание насыщенной рабочей среды и обогащенных ответственностью и свободой в принятии решений рабочих мест, интересной и разноплановой рабочей деятельности закладывает зону ближайшего развития работников и побуждает их к овладению новыми навыками и знаниями (1 блок «кадрового цикла»). Найм увлеченных, целеустремленных и неравнодушных сотрудников создает коллектив единомышленников, нуждающихся в непрерывном обновлении и совершенствовании. При этом центром активности, побуждающим началом будут сами работники, а не администрация или сотрудники службы управления человеческими ресурсами (2 блок «кадрового цикла»). Проверка знаний и уровня профессиональной компетентности в рамках аттестации на этапе управления эффективностью дисциплинирует процесс профессионального развития (4 блок), а оплата за достижения придает ему дополнительный экономический смысл (5 блок). Создание организационной культуры, ориентированной на постоянное обновление, рост и совершенствование является залогом высокой эффективности мероприятий по профессиональному развитию персонала на фоне отсутствия пассивности со стороны сотрудников или необходимости в принуждении (Рис). Рис. Процесс профессионального развития сотрудника в компании. Построение системы развития сотрудников внутри организации, так же как и в иных блоках по управлению человеческими ресурсами (проектирование организации, создание кадрового потенциала, управление эффективностью и т.п.), осуществляется на четырех уровнях: уровне стратегического управления, уровне управления организацией как единым живым организмом, уровне управления группами и объединениями работников, уровне управления отдельными наемными работниками (от генерального директора до ночного сторожа). Принятие стратегии по развитию сотрудников (1-й уровень – стратегическое управление), определение приоритетов и их привязка к долгосрочным целям и задачам компании реализуется коллегиально первыми лицами компании. Статус руководителей высшего звена внутри компании и характер управленческой деятельности открывает им доступ к достоверным сведениям о положении организации на рынке, характере конкуренции, собственных конкурентных преимуществах и тех особых «тузах в рукаве» с помощью которых организация собирается усиливать свои позиции. Все это помогает выбирать приоритеты в развитии своего основного богатства – персонала, и позволяет использовать мероприятия по развитию как орудия в достижении долгосрочных целей и задач компании. Продуманный и просчитанный путь развития сотрудников и подготовки резерва на выдвижение оборачивается существенной экономией, так как открывает возможности для заблаговременной подготовки необходимых ей человеческих ресурсов под любые проекты и самые далеко идущие планы. Одновременно долгосрочное планирование развития сотрудников, которое реализуется в компании на постоянной основе, сопровождается большим числом иных положительных последствий (снижение текучести, рост лояльности сотрудников и т.п.), которые, в конечном итоге, выливаются либо в сбережение собственных средств, либо в рост доходности. Осуществление единого стратегического планирования и управления по всем направлениям деятельности компании чрезвычайно важно, так как позволяет разрабатывать комплекс мер повышения эффективности организации и поддержания ее жизнестойкости, в котором каждое мероприятие одновременно решает сразу несколько задач, взаимно усиливает и взаимно дополняет друг друга. Воплощение в жизнь принятой стратегии развития организации и ее человеческих ресурсов через создание целостной системы управления применительно ко всей компании – забота службы управления человеческими ресурсами. Эта деятельность реализуется на втором уровне управления – управление организацией как единым организмом. В научно-практическом аппарате управления человеческими ресурсами имеется отдельный пласт методик, который нацелен на управление крупными социальными общностями – коллективами. Наличие групп высокого уровня развития, где межличностные отношения опосредуются совместной профессиональной деятельностью, подчиненной согласованным целям и осуществляемой в рамках установленных и соблюдаемых ролей и совместимых ценностей, позволяет применять комплексное управленческое воздействие, действующее на всех членов коллектива одновременно. Всеохватность и массовость мероприятий по развитию персонала создает дополнительный синергетический эффект и втягивает в их круговорот большую часть сотрудников помимо воли или желания отдельных людей. Рост профессиональных возможностей и наращивание компетенций у сотрудников происходят не только благодаря прямому эффекту от участия в развивающих акциях, но и за счет взаимного обогащения и обмена знаниями, опытом и секретами мастерства. Таким образом, одновременно создаются и приумножаются человеческий, социальный и структурный капиталы организации2. Проводниками конкретных идей на уровень отдельных групп и объединений (3-й уровень управления) выступают уже линейные руководители. Они же соучаствуют в планировании и осуществлении процессов развития наряду с сотрудниками службы по УЧР. По сути, сами управленческие решения разрабатываются совместно службой по УЧР и руководителями, куда специалисты по управлению человеческими ресурсами привносят свои знания теории, успешной практики, выверенных технологий и приемов, а руководители – сведения о конкретных людях, специфике ситуации и наличествующих ресурсах. Воплощение же решений в жизнь и контроль над их исполнением делегируется руководителям и сопровождается помощью службы по УЧР в администрировании процесса. На четвертом, заключительном уровне управления – управление отдельными сотрудниками, усилия, предпринятые руководителями высшего звена, сотрудниками службы по управлению человеческими ресурсами, линейными руководителями опираются на поддержку самих работников. Очевидно, что реальная поддержка будет найдена только у тех людей, которые внутренне готовы к непрерывному изменению, поступательному развитию и самосовершенствованию. Любые насильственные способы насаждения установки на обучение и развитие неэффективны, так как сталкиваются с молчаливым сопротивлением отдельных сотрудников и выливаются в пустые затраты. Сотрудники бойкотируют обучающие мероприятия или просто отбывают их как неприятную повинность. Все выше сказанное на практике выливается в создание многоэтажной системы поступательного развития сотрудников организации (Рис. 3). Рис 3. Состав деятельности по управлению развитием человеческих ресурсов организации. Как видно из рисунка, на уровне всего предприятия происходит построение обучающейся организации как способа, философии и процесса существования компании, ее отдельных групп и сотрудников. Деятельность организации выстраивается таким образом, что непрерывное обучение становится ее органической и неизбежной составной частью. Правила и установления обучающейся организации становятся ключевыми рамочными условиями, средой внутри которой и существуют сотрудники, сами становясь ее неотъемлемой частью. Построение обучающейся организации происходит путем принятия и неукоснительного соблюдения соответствующих политик по следующим ключевым направлениям:
Под организационным обучением понимают процесс по привнесению в организацию необходимых ей знаний, технологий, приемов и практических навыков. Организационное обучение может осуществляться разными способами: через покупку чужого или поддержание процессов по созданию собственного ноу-хау, обучение сотрудников, найм готовых специалистов, отслеживание и накопление информации и т.д. Теория организационного обучения исследует способы перевода потенциала обучающих или информационных мероприятий в организационный ресурс, органически вплетенный в повседневную деятельность компании и ведущий к накоплению и приумножению знаний3. Помогает в решении задач по организационному обучению внедрение философии и культуры непрерывного обучения. По сути, речь идет об особой воспитательной и идеологической работе результатом которой становится встраивание в структуру личности сотрудников потребности в непрерывном развитии, совершенствовании и обучении и превращении постоянного роста и обновления в единственно допустимый способ существования. Поддержание выделенной философии и культуры осуществляется на всех уровнях: индивидуальном, групповом, организационном, стратегическом и выливается, в частности, в отдельную деятельность по управлению организационными изменениями. Управление организационными изменениями – это побуждение особых или направление, согласование и сопровождение естественных и неизбежных трансформаций, которые организация переживает, переходя от одной стадии развития к другой и благодаря которым обеспечивается ее гибкость, адаптивность и жизнеспособность в подвижной и переменчивой окружающей среде. Принятые на организационном уровне политики находят выражение в конкретных процедурах, призванных дать им практическое воплощение на уровне управления группами сотрудников. В первую очередь они реализуются через череду мероприятий по обеспечению преемственности персонала, а на уровне отдельных сотрудников - через обучение и тренинг. Обеспечение преемственности персонала включает в себя следующие необходимые виды деятельности:
Адаптация и введение в курс дела новых или перемещенных сотрудников – совокупность мероприятий, призванный помочь сотруднику приспособиться к новым условиям работы и особенностям рабочего места и выйти на полноценное осуществление своих производственных обязанностей и исполнение полномочий. Адаптация и введение в курс дела являются тем мостиком, который связывает между собой деятельность по закладыванию кадрового потенциала компании с последующим встраиванием нанятых сотрудников в новую организацию. Организационное планирование карьеры состоит из разработки правил и планов карьерных перемещений работников с целью расширения их профессиональных компетенций, повышения мотивации к труду и лояльности по отношению к организации, а также сплочения коллектива. Организационное планирование карьеры позволяет разрабатывать многоходовые комбинации по одновременному передвижению большого числа сотрудников горизонтальном и вертикальном направлениях, «разводить» их карьеры и купировать проблемы излишней внутренней конкуренции. Индивидуальное планирование карьеры представляет собой деятельность по выбору и реализации пути карьерного развития для каждого отдельного работника с учетом его индивидуальных установок, ожиданий и особенностей и осуществляется как самим работником, так и вовлеченными представителями интересов организации (непосредственным руководителем и сотрудниками службы по управлению персоналом, ментором). Индивидуальное планирование карьеры является естественным продолжением организационного планирования карьеры и помогает осуществлять на деле принцип соблюдения баланса интересов. Еще одной комплексной деятельностью по развитию принадлежащих компании человеческих ресурсов является работа с резервом на выдвижение. Работа с резервом на выдвижение – это создание и применение особых программ развития для тех сотрудников, которые обладают наибольшим потенциалом и вносят наиболее ощутимый вклад в общее дело организации. Через работу с резервом на выдвижение организация получает возможность диверсифицировать свои усилия и оказывать адресное развивающее воздействие на персонал. На уровне отдельно взятых исполнителей мероприятия по развитию реализуются в виде обучения и тренинга. Для того, чтобы обучение и тренинг приносили максимальную пользу как сотрудникам, так и организации, повышение квалификации организуется в разных направлениях:
Самообучение – это самостоятельная добыча и освоение сотрудником новой профессиональной информации, которая может лечь в основу развития его профессиональной компетентности. Самообучение как метод повышения квалификации позволяет не только решать главную задачу – обогащать работника новыми знаниями, но также способствует развитию инициативности, ответственности и профессиональной самодостаточности персонала. Обмен опытом – это равномерное распределение знаний, навыков и умений между сотрудниками путем взаимообразного предоставления сведений об индивидуальных наработках, найденных удачных решениях и секретах профессионального мастерства. Обмен опытом не привносит новых знаний в организацию, зато позволяет более полно использовать уже имеющиеся, а также стимулировать создание продуктов коллективного мышления и принятия решений. Внутреннее обучение состоит в разработке и проведении учебных мероприятий посредством привлечения штатных сотрудников компании в роли преподавателей. При этом привлекаемые сотрудники не являются профессиональными тренерами или педагогами, и осуществление преподавательской деятельности является для них дополнительной ситуативной нагрузкой к основному профессиональному виду труда. Однако следует сказать, что некоторые авторы под внутренним обучением подразумевают любые учебные мероприятия, которые проходят на территории компании и ее собственными силами даже в том случае, когда к этим программам отчасти подключаются внешние преподаватели или консультанты. Наконец, внешнее обучение – это организация и проведение обучающих мероприятий для сотрудников компании с использованием внешних поставщиков услуг по обучению и тренингу. Через внешнее обучение компания получает доступ к дополнительному ноу-хау, новейшим знаниям и технологиям, которые до того момента не были представлены в организации. По этой причине рано или поздно каждое предприятие встает перед необходимостью прибегнуть к внешнему обучению сотрудников, несмотря на дороговизну такого рода услуг. Все вышеперечисленные виды деятельности по развитию персонала в организации формируют целостную стройную систему управления развитием человеческих ресурсов организации. Таким образом, деятельность по развитию персонала распадается на несколько блоков, которые логично дополняют и взаимно усиливают друг друга и все вместе позволяют комплексно и разносторонне развивать сотрудников. Помимо прямого обогащениями новыми знаниями, сотрудники получают возможность расширения своих навыков, совершенствования самих себя и, таким образом, наращивания профессиональных компетенций. Создание на уровне организации среды, ориентированной на непрерывное накопление знаний, наполняет дополнительным смыслом карьерные перестановки сотрудников и облегчает процесс усвоения сведений на уровне обучения и тренинга. В свою очередь, расширение профессиональной компетентности сотрудников стимулирует тягу к знаниям и подпитывает культуру непрерывного обучения. Организация деятельности по развитию персонала в компании имеет некоторые особенности и отличия в зависимости от той концептуальной управленческой модели, которую используют на данном предприятии для управления человеческими ресурсами. В свете обсуждаемой проблематики, наиболее значимыми концепциями являются управление по компетенциям и управление знаниями. При переходе на модель управления по компетенциям все вышеназванные уровни и блоки центрируются вокруг задачи накопления совокупного объема компетенций организации, их диверсификации и равномерного распределения между сотрудниками. При управлении знаниями акцент смещается на создание «осязаемого» результата в виде патентов, дипломов, сертификатов, завершенных описаний технологий или целых технологических цепочек и т.п. Выход на конкретные достижения, которые могут быть с легкостью конвертированы в денежные средства – главная особенность такого подхода к управлению развитием как управление знаниями. Второй значимый фактор, определяющий конфигурацию и содержательное наполнение развивающих мероприятий – это вопросы стоимости обучающих и развивающих программ и оценка их экономической и социальной эффективности. Выбор оптимального сочетания обучающих и развивающих мероприятий, который выливается в максимально привлекательное для компании соотношение между затраченными средствами и полученной отдачей является «высшим пилотажем» в деятельности руководителей служб по управлению человеческими ресурсами. Умение построить обучение и развитие сотрудников таким образом, чтобы реализовать принцип «достаточности, но не избыточности» позволяет компаниям осуществлять разумную экономию без ущерба основной деятельности и будущему организации. Особую актуальность эти умения приобретают в условиях кризиса, когда дальновидные компании, вместо того, чтобы полностью замораживать программы по обучению, переходят на более щадящие режимы поддержания и развития интеллектуального капитала компании и сохранения ее кадрового потенциала. Таким образом, системное управление развитием человеческих ресурсов компании позволяет подходить к этой деятельности комплексно, использовать эффект синергии, взаимного усиления и дополнения получаемых результатов. Одновременное действие по «нескольким фронтам» позволяет сохранять и преумножать экономические ресурсы организации, воспитывать коллектив и отдельных работников, совершенствовать технологии, усиливать конкурентные позиции на рынке. Все это протекает на фоне продуманной аргументированной экономии и возможности осуществления долгосрочного планирования с целью эффективного сопровождения и поддержания основной профессиональной деятельности компании. |
Похожие:
 | «Специалист по обучению и развитию персонала» редакции 0 в области управления персоналом |  | Ознакомиться с назначением стандартов естд, требованиям технологической документации, правилами выполнения тд |
| «Менеджер по развитию персонала» реализуется в соответствии с настоящими Государственными требованиями к минимум) содержания и уровню... | | Понятие о производственном процессе. Классификация производственных процессов на железнодорожном транспорте |
| Положение) определяет основания, порядок и критерии оценки результативности профессиональной деятельности учебно-вспомогательного... | | Способствовать формированию понятий: бизнес-план, бизнес-планирование, составные части бизнес плана, резюме бизнес-плана |
| Тема Предмет, содержание и задачи дисциплины «Аудит и контроллинг персонала»: Понятие аудита и контроллинга персонала. Предмет и... | | «ПМ. 06 Организация и контроль текущей деятельности подчиненного персонала» разработана на основе Федерального государственного образовательного... |
| Система практического обучения прививает навыки правового мышления, способствует интеллектуальному развитию будущих специалистов,... | | ... |