Составные части деятельности по развитию персонала
Скачать 2.23 Mb.
|
| § 3. Развитие персонала в рамках управления знаниями В недавнее время появилось еще одно новое направление в рамках управления человеческими ресурсами – управление знаниями, которое является логическим продолжением концепции человеческого капитала. Несмотря на то, что объектом управления являются совокупные знания. Которыми обладает организация в целом и ее сотрудники каждый по отдельности, данное направление выходит за рамки собственно развития и обучения персонала. Управление знаниями определяют как способность организации и ее членов приобретать, хранить, восстанавливать и интерпретировать информацию, значимую для ее долгосрочного выживания и благосостояния, а также действовать на ее основе. Основная идея здесь состоит в том, что сотрудники являются собственниками своих знаний и вправе распоряжаться этими знаниями по своему усмотрению: использовать или не использовать их на своих рабочих местах, делиться ими с коллегами или, наоборот, придерживать у себя. Обмен знаниями является обязательным элементом эффективной системы управления человеческими ресурсами и общего функционирования организации, потому что если знания остаются у своих владельцев (сотрудников), то организация никак не сможет управлять ими (сохранять, структурировать, и проводить другие операции, которые позволят использовать их эффективно для блага компании). Обмениваться своими знаниями члены сообщества (сотрудники компании) могут разными способами: традиционно, используя базы данных на бумажных носителях или картотеки отделов; устно (на собраниях, во время обучающих программ, в специально созданных сообществах, за обедом и в «курилке», при общении с наставником, во время корпоративных мероприятий и т. д.), а также с активным использованием корпоративных технологических решений (электронных баз данных, блогов, интранета компании и т. д.). В зависимости от поставленных целей компании предпочитают тот или иной способ обмена знаниями, хотя каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. При этом обмениваться и сохранять знания с применением технологических решений (баз данных и т. д.) возможно, только если знания формализованы: отражены в письмах, отчетах и других документах. Общение на собраниях, в сообществах, на встречах, за обедом и т. д. позволяет обменяться знаниями неформально, то есть без «материализованных» последствий. Исключение составляет общение в электронных форумах или при протоколируемом обмене опытом (дискуссиях), где сотрудники обмениваются знаниями неформально, но в то же время эти знания остаются зафиксированными (сохраненными). Если в компании необходимо сохранять знания в виде документов с помощью технологических решений, то такой подход называется «кодификация» по схеме «человек – знание – человек». Когда же важно обмениваться знаниями неформальными, то этот подход называется «персонификация» по схеме «человек – человек». В начале 90-х годов прошлого столетия было выделено четыре модели создания знаний в организации. Эти модели описывают различия между скрытыми (то есть являющимися достоянием отдельных сотрудников) и формализованными знаниями, и раскрывают различные стратегии построения программ по развитию персонала в организации в рамках управления знаниями7:
Согласно позиции автора этих четырех моделей, И. Нонака, все четыре процесса и связанные с ними компетентности должны быть в организации, создающей знания. Эти процессы служат способами преобразования знаний, они «кристаллизуют» и «распыляют» знания от отдельного человека по всей организации. Методы и приемы развития персонала в рамках управления знаниями условно можно разделить на пять групп: мотивация и стимулирование обмена знаниями; создание культуры, поощряющей обмен знаниями; выделение и задействование экспертов; обучение новичков; создание условий для устного спонтанного обмена знаниями. Мотивация и стимулирование обмена знаниями. Стимулировать обмен знаниями между сотрудниками достаточно сложно. Согласно теории человеческого капитала знания сотрудника – это его конкурентное преимущество как на внешнем, так и на внутреннем рынке труда. Поэтому, желая сохранить свое выгодное положение внутри компании, сотрудники тщательно оберегают свои наработки и секреты профессионального мастерства. Существует ряд условий, при которых сотрудники захотят «поделиться» знаниями:
Вклад сотрудников в обмен знаниями должен измеряться и обязательно оцениваться в материальных величинах. Например, при активном участии сотрудника в обмене опытом, организации могут премировать его или наградить ценным памятным подарком. Создание корпоративной культуры, поощряющей обмен знаниями Обмен знаниями становится реальностью только тогда, когда в компании создается климат доверия и культура сотрудничества в противовес индивидуалистической культуре. При общем климате недоверия и отрицания взаимопомощи действительно трудно ожидать от сотрудников, что они будут с радостью обмениваться и «делиться» своими знаниями. Если в компании работает система мотивации к обмену знаниями (даже если она проста: не поделитесь — не получите бонус), то не поделиться совсем сотрудники не смогут. Как показал анализ, негативная рабочая атмосфера и производственная культура во многих организациях служат большим препятствием для новаторства, творчества. Физическая и социальная обстановка в этих компаниях крайне мешает спонтанному формированию нового знания и не способствует развитию духа предпринимательства, что подрывает ценность самих компаний. Для того чтобы управление знаниями осуществлялось в полной мере, необходимо налаживать контакт с работниками, устанавливать двустороннюю связь и создавать гибкие условия, как для работы, так и для обучения. Компании должны взращивать дух предприимчивости и активности у своих работников, они должны больше способствовать тому, чтобы их работники развивали свой интеллектуальный капитал, который может в итоге стать интеллектуальным капиталом самой корпорации. Во многих отраслях бизнеса исследователи обнаружили у слабых компаний одну общую отличительную черту: проявление пассивности сотрудников в быстро меняющейся ситуации, наблюдалось простое заимствование устаревшей информации и знаний и обмен ими. Все это приводило к тому, что данные компании шли на поводу у событий, а не управляли ими. Дальновидные руководители компаний не занимаются "подражательством". Наоборот, они выступают в роли энергичных инициаторов, новаторов и неутомимых исследователей. Они активно придумывают новые продукты, открывают новые рынки, новые методы работы и обучения. Они считают, что нет предела возможностям удовлетворения все более и более взыскательного вкуса своих клиентов. Во многих компаниях персонал мог бы получить много полезного от направленного профессионального обучения, ведущего к накоплению и равномерному распределению знаний. Это повысило бы эффективность работников в их профессиональной сфере, увеличило бы отдачу от применения и использования результатов развития персонала. Выявление экспертов. Одним из инструментов по стимулированию обмена знаниями является выделение экспертов (ключевых носителей знаний) и активное включение их в процесс циркуляции знаний. Выявление экспертов начинается с анализа должностных инструкций и описаний рабочих мест для идентификации ключевых должностей. Далее определяются те сотрудники, которые имеет наибольший опыт в определенных областях. Управление знаниями предполагает выявление экспертов и создание для них «наиболее благоприятных условий» для обмена своим опытом, особенно если в компании используется подход «персонификация». Хорошо известный и давно используемый способ обмена знаниями — наставничество. Наставник — тот же эксперт, вокруг которого формируется группа менее опытных сотрудников. Когда говорят об успешном применении идей управления знаниями, то предполагают участие всех сотрудников. Поэтому у большинства сотрудников появляются совершенно новые дополнительные должностные обязанности, связанные с их деятельностью по управлению знаниями. Некоторая часть их рабочего времени будет затрачена на эту деятельность. Поэтому, для того, чтобы «узаконить» эту дополнительную нагрузку и иметь формальное основание для ее оплаты, необходимо описать новые обязанности и добавить к уже существующим. В этом случае у сотрудников появляется мощный стимул для обмена знаниями. Они также чувствуют, что организация соблюдает принцип справедливости и готова компенсировать им потерю преимущества от единоличного обладания определенными профессиональными секретами. Обучение новичков. Если в компании уже есть опыт по управлению знаниями, то новички, приходящие в компанию, воспримут этот опыт как данность. Для этого либо службе по управлению человеческими ресурсами, либо руководителям необходимо включать курс «управления знаниями» в программу адаптации новых сотрудников. В результате в дальнейшем новые сотрудники с большим интересом будут относиться ко всем мероприятиям по обмену профессиональной информацией и будут активнее поддерживать предлагаемые инициативы в этой области. Создание условий для устного спонтанного обмена знаниями. Иногда обмен знаниями происходит случайно или намеренно при встречах с коллегами или партнерами в неформальной обстановке, коридоре или на корпоративных мероприятиях. Сотрудники будут делать это гораздо охотнее, если окружающая обстановка будет комфортной. Хорошо организованные совместные праздники и другие мероприятия часто эффективнее для развития и укрепления взаимоотношений в компании, чем написанные правила и процедуры. Таким образом, развитие персонала в рамках подхода по управлению знаниями приобретает совершенно новые черты, которые отражают изменения в отношении ожидаемых результатов от мероприятий по развитию. По сути, декларируется, что развитие персонала привычными классическими методами приносит лишь половинчатый результат, так как останавливает весь процесс на середине пути: овладение сотрудниками новой информацией или даже компетенциями. Прогрессивное понимание процессов по созданию ценности, происходящих в компании, требует продолжать мероприятия по развитию до того момента, когда знания и компетенции отдельных сотрудников превращаются из их частного человеческого капитала в структурный капитал всей организации, то есть приобретают форму «овеществленных» знаний. В свою очередь, появление новой порции овеществленных формализованных знаний является источником для взаимного обогащения сотрудников и кладется в основу для следующей волны развивающих мероприятий (рис.). Рис. Цикл развития персонала в рамках подхода по управлению знаниями. Следовательно, сотрудники из пассивных получателей той информации, которая им предоставляется, превращаются в активных создателей и распространителей нового знания. Простое заимствование устаревших знаний, механическое их воспроизводство на рабочих местах приводит к потере конкурентного преимущества на всех уровнях управления и останавливает организацию в развитии. Вместо этого работники должны быть нацелены на творческое переосмысление и комбинирование поступающих знаний для создания новых знаний с последующей их формализацией для того, чтобы они приобретали коммуникабельную форму и могли стать достоянием всех сотрудников организации. §4. Эффективность мероприятий по развитию персонала. Позже, при обсуждении вопросов бюджетирования мероприятий по развитию персонала, мы будем говорить о том, что расходы на внедрение и осуществление комплекса мер по развитию являются весьма ощутимой частью всех издержек компании на персонал. Поэтому вопрос оценки эффективности мероприятий носит прагматичный характер и затрагивает не только проблему оценки прямого управленческого эффекта от реализации программ по развитию, но и вопросы оценки экономической отдачи на вложенные в развитие сотрудников и компании средства. Современный подход к развитию персонала диктует необходимость видеть в мероприятиях по развитию сотрудников неисчерпаемый источник роста доходности и эффективности компаний. Предлагается выстраивать такой процесс образования, профессиональной подготовки и совершенствования, который был бы неотделим от процессов по ведению научно-исследовательских разработок и в любом случае вел бы не только к обогащению багажа знаний отдельных сотрудников, но и к появлению у компании новых технологий. Сегодня значительная доля в формировании конечной стоимости товаров или услуг принадлежит «ноу-хау». Таким образом, мероприятия по развитию должны рассматриваться в первую очередь как великолепная возможность усовершенствовать цепочку создания стоимости в организации и изменить ее в лучшую сторону. Высказанный тезис со всей очевидностью предполагает, что деятельность по развитию персонала превращается в непременное повсеместное явление, сопровождающее все направления в функционировании организации, и из отдельных мероприятий по обогащению знаниями вырастает в процесс по непрерывному самосовершенствованию, созданию новых технологий и практических решений. Следовательно, первый и основной интегрированный показатель эффективности мероприятий по развитию персонала является оценка меняющейся эффективности деятельности всего предприятия с запуском каждого нового цикла мер по обучению, профессиональной подготовке и совершенствованию. Однако очень часто встает задача более детального анализа составляющих процесса по улучшению деятельности всего предприятия для того, чтобы локализовать наиболее удачные решения и выявить упущенные или не до конца использованные возможности. Рассмотрим несколько способов оценки эффективности мероприятий по развитию персонала, которые на сегодняшний день получили широкое распространение и доказали свою информативность. Учет временных затрат Время, которое компания тратит на те или иные аспекты осуществления своей деятельности, является существенным показателем ее эффективности. При этом учет временных затрат осуществляется как сам по себе, в чистом виде, так и используется для соотнесения с другими показателями, например, с затраченными усилиями, объемом произведенной продукции и т.п. Учет временных затрат в рамках оценки эффективности мероприятий по развитию персонала ведется по разным направлениям. Измерение времени реализации однотипных проектов. Наращивание компетенций сотрудников, накопление знаний и переведение их в формализованную явную форму в конечном итоге должно вести к сокращению времени, необходимого для реализации однотипных проектов. Многократное повторение схожих действий с обязательным их последующим осмыслением, стандартизацией и совершенствованием в рамках развивающих мероприятий (обмен опытом, обучение, карьерные перемещения и т.д.) приводит к отсеиванию неэффективных решений и созданию выверенных «заготовок», последующее применение которых существенно сокращает время, потребное для успешной реализации проектов. При этом все действия, направленные на осуществление проектов, включая деловые звонки, письма и т.п. должны рассматриваться как повод для преобразования знаний и развитие сотрудников. Время, необходимое для поддержания роста и обновления внешней структуры. Под внешней структурой в данном случае подразумевается вся сеть внешних связей организации: клиенты, поставщики, партнеры, соискатели и т.п. Действия, направленные на расширение внешней структуры включают в себя как собственно маркетинг (работа с рынком как таковым), так и маркетинг персонала в той ее части, которая направлена на привлечения внимания к компании со стороны рынка труда. Классифицируя и измеряя временные затраты на проведение рекламных компаний, осуществления акций по связям с общественностью и продвижению имиджа компании и ее продукции на рынке, публикацию статей, активное участие в жизни профессиональных или клиентских сообществ, можно отследить просчеты или достижения в каждой из перечисленных областей. Логика анализа остается той же самой: если мероприятия по развитию персонала приносят положительный эффект, то это должно неминуемо выливаться в сокращении временных затрат на достижение одного и того же конечного результата. В идеале сокращение временных затрат должно дополнительно сопровождаться ростом количественных и качественных показателей достигаемых результатов. Время, необходимое для поддержания внутренней структуры Под поддержанием внутренней структуры подразумеваются усилия, направленные на управление организацией и обеспечению ее жизнедеятельности. Оптимизация процессов администрирования – неиссякаемый источник экономии по всем направлениям и создания дополнительного конкурентного преимущества. Чем компетентнее руководители всех рангов, чем разумнее внутренние процедуры, чем современнее применяемые управленческие технологии, тем меньше времени тратится на администрирование и руководство. Высвобождаемое время может быть направлено на работу с проектами клиентов, создание новых управленческих решений и непрекращающуюся оптимизацию. Это также позволяет «замораживать» численность управленческого аппарата и сотрудников вспомогательных структур на фоне постоянного увеличения нормы выработки на каждого работника данных категорий. Время, расходуемое на НИОКР (научно-исследовательские и организационно-конструкторские разработки) Обсуждая специфику современного этапа развития экономики, мы уже неоднократно обсуждали тот факт, что постоянное внедрение новых разработок и технологических решений является для компаний обязательным условием сохранения рынка и победы в конкурентной борьбе. При этом сегодня оптимизации и совершенствованию должны подвергаться не только основной производственный процесс и выпускаемый продукт, но и все внутренние процессы компании, включая применяемые управленческие модели, коммуникации и многое другое, из чего складывается жизнедеятельность современного предприятия. Концепция создания дополнительной ценности для клиента предполагает такое глубокое проникновение в проблемы и задачами своих клиентов, что становится не понятным, где заканчивается организация – поставщик и начинается компания – клиент. Поэтому скорость разработки новых решений, продуктов, технологий становится важным оперативным показателем эффективности организации, устойчивости ее положения на рынке. Успешные и продуктивные мероприятия по развитию могут вести к сокращению времени, затрачиваемого компанией на НИОКР по трем направлениям: они должны быть направлены на развитие способности работников по рационализаторству и изобретательству, должны воспитывать готовность к нововведениям и усиливать внутреннюю гибкость, должны увеличивать багаж знаний, из которого черпаются новые придумки и решения. Следовательно, компаниям необходимо придерживаться трех компонентов стратегии по развитию персонала:
Время, затрачиваемое на обучение и овладение новыми компетенциями Планомерная и последовательная политика в области развития персонала рано или поздно должна привести к изменению качества самого персонала, появлению у сотрудников новых способностей и расширению уже имевшихся. Учебная деятельность, как и любая другая специфическая деятельность, требует формирования особых навыков по работе с информацией, ее обработке и усвоению. Непрерывный тренинг и развитие способности к обучению приводят к сокращению времени и усилий, необходимых ля овладения новой порцией знаний или компетенций, а коэффициент полезного действия от проведения обучающих и развивающих мероприятий повышается. Выполняемые функции Следующая группа очень важных показателей эффективности мероприятий по развитию персонала – это регистрация изменений в выполняемых функциях, которые работники могут принимать на себя до и после участия в обучении, тренинге или овладения новыми участками работ. Анализ выполняемых функций распадается на три составляющие: изменение объема выполняемой работы, изменение содержания работы, изменение характера выполняемой работы. Изменение объема выполняемой работы Изменение объема выполняемой работы за одну и ту же единицу времени (например, рабочий день) является показателем, родственным с показателями учета временных затрат. Однако в данном показателе имеется одно принципиальное отличие: объем выполняемых функций измеряется применительно ко всему рабочему месту без разбиения на виды работ и отражает изменение производительности труда конкретного работника. Подробно о способах измерения производительности труда мы поговорим в главе, посвященной методам измерения результативности труда. Изменение производительности труда работника после развивающих мероприятий является одним из важнейших экономических обоснований целесообразности инвестиций в обучение, обеспечение преемственности и профессиональную подготовку работников. Увеличение выполняемой работником рабочей нагрузки за тот же объем затрачиваемого времени приводит к существенному увеличению нормы создаваемой добавленной стоимости. Очевидно, что рост заработной платы по объективным и субъективным причинам отстает от роста производительности труда. Это расхождение создает дополнительный источник повышения доходов предприятий. Существует еще одна разновидность показателя, основанного на измерении объема выполняемой работы под названием число занятых работников на определенный объем труда (иногда – объем выпускаемой продукции). Этот показатель улавливает те изменения в объемах принимаемой работниками совокупной нагрузки, которые имеют своим источником эффект синергии, и могут не отражаться на уровне производительности труда отдельного работника. Самый простой пример – последствия от тренингов по командообразованию: индивидуальные объемы выполняемых работниками функций по результатам участия в тренинге по формированию команды и сплочению коллектива не меняются, зато повышается эффективность профессионального взаимодействия, коллективной работы и совместного принятия решений. Изменение содержания работы Результатом развивающих мероприятий может являться не изменение объемов работ, а изменения содержания выполняемых функций. Например, бухгалтер, который после обучения переходит на составление бухгалтерской отечности согласно международным стандартам. Или руководитель, перешедший после тренинга лидерства на демократический стиль управления взамен авторитарному стилю. Естественно позитивным эффект от изменения содержания работ считается только в том случае, когда изменение происходит в сторону лучшего, более совершенного варианта. Под более совершенным вариантом работы подразумевается тот вариант, который ведет к сокращению количества ошибок, конфликтов, росту результативности труда или повышению гибкости работников и слаженности их взаимодействия. Изменение характера создаваемого результата или выполняемой работы Существует множество классификаций сотрудников по характеру создаваемого ими результата. Одна из таких классификаций делит сотрудников на генераторов идей, эрудитов, которые эти идеи доводят до готовой к внедрению формы и ремесленников, реализующих эти идеи на практике. Важно, что характер создаваемого результата не связан напрямую с должностным положением или спецификой рабочего места. Неквалифицированный рабочий, выполняющий вспомогательные функции в производственном цеху, после успешных развивающих мероприятий может выступить с рационализаторскими предложениями или самостоятельно осуществить преобразования на своем рабочем месте. Изменение характера работы наблюдается тогда, когда в дополнение к уже имеющимся профессиональным возможностям работника появляются новые. Например, после тренинга по развитию способности к общению и пониманию других людей, работник подготавливается к новой роли – роли ментора или наставника, то есть приобретает навыки в передаче своих знаний и опыта представителям других поколений. Другой пример – подготовка работника к выполнению роли лидера проектной группы. Расширение сфер компетентности предприятия Еще одним важным показателем успешности мероприятий по развитию является расширение областей компетентности предприятия в целом. Для этого изучается уровень компетентности компании в различных направлениях деятельности до и после очередного цикла развивающих мероприятий. Если уровень экспертного знания компании и, соответственно, помощи, которую она может оказать своим клиентам, растет, значит, организация развивается правильно и деньги, потраченные на обучение и развитие, приносят существенный экономический эффект. Например, в техническом консультировании необходимо быть одинаково компетентным в вопросах, связанных с энергетическим обеспечением, инженерными коммуникациями, проектированием, промышленным и гражданским строительством. Следовательно, при оценке эффективности мероприятий по развитию, подобную компанию будет интересовать, повышается или понижается уровень ее компетентности в основных направлениях работы. Рост общего уровня образования сотрудников Наконец, заключительный критерий, о котором бы хотелось здесь сказать - это рост общего уровня образования сотрудников. Обычно этот показатель рассчитывают как отношения числа дипломированных специалистов к общему числу занятых в организации. Чем выше этот показатель, тем благополучнее считается организация и тем лучше ее способность самосовершенствоваться и добиваться результата. Некоторые авторы критикуют данный показатель за его излишний формализм. Выдвигается тезис о том, что наличие «корочки» не гарантирует уровня знаний и компетентности сотрудника. Однако следует сказать, что, во-первых, колебания спроса на выпускников различных Вузов постепенно расставляет все по своим местам и «вымывает» с рынка образовательных услуг учебные заведения с неполновесными дипломами. Во – вторых, дипломы, сертификаты, лицензии и прочие формальные документы об уровне образования сотрудника не случайно являются в качестве структурного капитала организации, ее нематериальным активом. Можно с уверенностью говорить о наличии статистически значимой корреляции между документально подтверждаемым уровнем образования и уровнем профессиональной состоятельности работника и сложности решаемых им задач. Для вычисления данного показателя компании рассчитывают средний показатель по организации и затем наблюдают его в динамике от года к году. По его изменениям можно судить, насколько улучшился средний уровень образования специалистов компании. Однако при этом важно отслеживать «зашумляющее» влияние на данный показатель со стороны найма новых сотрудников (например, изменение в политике найма и переориентация на найм квалифицированных специалистов), то есть включать в статистику только тех сотрудников, кто изменил уровень своего образования на протяжении занятости в данной организации. Таким образом, все вместе выделенные показатели позволяют отследить ключевые направления, по которым в компании протекают позитивные изменения, простимулированные мероприятиями по развитию персонала. Мониторинг данных показателей помогает компании выявлять области для дальнейшего приложения усилий, менять приоритеты и вырабатывать стратегии, отвечающие целям и задач организации. |
Похожие:
 | «Специалист по обучению и развитию персонала» редакции 0 в области управления персоналом |  | Ознакомиться с назначением стандартов естд, требованиям технологической документации, правилами выполнения тд |
| «Менеджер по развитию персонала» реализуется в соответствии с настоящими Государственными требованиями к минимум) содержания и уровню... | | Понятие о производственном процессе. Классификация производственных процессов на железнодорожном транспорте |
| Положение) определяет основания, порядок и критерии оценки результативности профессиональной деятельности учебно-вспомогательного... | | Способствовать формированию понятий: бизнес-план, бизнес-планирование, составные части бизнес плана, резюме бизнес-плана |
| Тема Предмет, содержание и задачи дисциплины «Аудит и контроллинг персонала»: Понятие аудита и контроллинга персонала. Предмет и... | | «ПМ. 06 Организация и контроль текущей деятельности подчиненного персонала» разработана на основе Федерального государственного образовательного... |
| Система практического обучения прививает навыки правового мышления, способствует интеллектуальному развитию будущих специалистов,... | | ... |