Составные части деятельности по развитию персонала
Скачать 2.23 Mb.
|
| Решение выделенных проблем возможно через разбиение программ обучения на несколько этапов, включающих предварительную оценку и отчет в конце обучения с анкетированием сотрудников через месяц – два. Для достижения долгосрочных результатов необходимо отказаться от случайных коротких программ (не более одного дня) и перейти к циклическим программам по принципу поэтапного накопления знаний. Также существует ряд причин, по которым и сами сотрудники могут сопротивляться идее профессионального обучения и тренинга. С. Мэлоун исследовал эти причины посредством анализа по методу силового поля. Согласно методу силового поля, «перемены – результат взаимодействия двух сил: движущих перемены и противодействующих им. Организации преобразований способствует ослабление или устранение противодействующих им сил и усиление движущих».64 Движущими силами перемен являются:
Силами, противодействующими изменениям, являются:
В качестве примеров он выделял несколько признаков неблагоприятной для построения деятельности по профессиональному обучению атмосферы в организации и их причин 65:
Причина: высшее руководство рассматривает обучение скорее как трату финансов, а не как капиталовложение и предпочитает набирать персонал, уже владеющий необходимой квалификацией.
Причина: высшее руководство первоначально поддерживает создание учебных программ или учебного центра, но не потому, что верит в идею центра, а потому, что видит в нем экономически более выгодный способ приобретения знаний.
Причина: менеджеры не убеждены в реальной пользе повышения квалификации для своей команды, возможно, из-за кажущегося им отсутствия поддержки со стороны высшего руководства.
Причина: отсутствие указаний со стороны высшего руководства: страх того, что хорошо обученные сотрудники могут стать угрозой для них или перейдут (или их переманят) в другие компании.
Причина: им не хватает дальновидности, чтобы понять: в будущем компании понадобятся навыки сотрудников, которые корпоративный университет предлагает им приобрести сегодня, и достойная смена нынешнему руководству, а значит, обучение и развитие персонала жизненно важно для стратегического успеха компании.
Причина: многие компании в настоящий момент придерживаются политики сокращения уровней управления, которая означает, что в будущем у сотрудников останется минимум шансов на продвижение по карьерной лестнице, и потому является причиной неудовлетворенности и разочарования сверх квалифицированных сотрудников». Для того чтобы разрешить эти проблемы, службе по управлению человеческими ресурсами необходимо заручиться поддержкой высшего и среднего руководства, а также сформировать в компании атмосферу, которая будет являться благоприятной для обучения с помощью следующих приемов:
С помощью применения этих приемов у сотрудников должно сформироваться чувство того, что посещение программ повышения квалификации им необходимо. На первых занятиях должна быть сформирована атмосфера доверия и взаимопомощи, чтобы не вызывать у слушателей психологического дискомфорта. Таким образом, на данном этапе задаются ключевые задачи и направления деятельности по повышению квалификации и развитию персонала. Это происходит при помощи выявления потребностей бизнеса и сотрудников в обучении и развитии, а также учета пожеланий руководства. После этого происходит формирование модели компетенций, которая задает содержание обучения и его структуру по группам. Однако стоит помнить, что далеко не все сотрудники с воодушевлением отнесутся к идее создания учебных программ, учебного центра или даже корпоративного университета в компании и сопутствующей им оценке уровня квалификации персонала. Поэтому на этапе разработки программ повышения квалификации должна осуществляться активная коммуникация с сотрудниками по различным каналам. Также необходимо участие топ-менеджмента организации для того, чтобы сотрудники с большим доверием относились к нововведению. Итоги и выводы. Современные организации должны тратить большое количество внимание и средств на поддержание работоспособности своих людских ресурсов. Отсутствие системы регулярного повышения квалификации и обучения сотрудников приводит к моральному устареванию и износу рабочей силы предприятия. Это означает, что имеющиеся трудовые ресурсы в силу плохой профессиональной подготовленности начинают отставать от современных технологий и более не способны работать на новейшем оборудовании. Это может привести к остановке развития предприятия, потере конкурентного преимущества и даже ликвидации. Для того чтобы поддержать уровень развития людских ресурсов на должной высоте, современные организации тратят от 10 % до 30 % средств из бюджета, выделенного на персонал, на обучение и повышение квалификации. Повышение квалификации осуществляется с помощью различных инструментов и бывает разным по длительности и глубине освоения материала. Плотность необходимого повышения квалификации неодинакова в разных отраслях. В наукоемких отраслях инженеры и специалисты должны проходить повышение квалификации не реже чем раз в пол года. В менее интенсивно развивающихся отраслях проводить обучение сотрудников можно реже. В современной практике управления персоналом роль развития и обучения персонала значительно возросла. В этой области появились новейшие технологии, которые носят название управление по компетенциям и управление знаниями. 1 Веснин В.Р. Управление персоналом, Теория и практика. М.: ТК Велби, Проспект, 2008г., с.191 2 М. Армстронг. Практика управление человеческими ресурсами организации. СПб,: Питер, 2006г., стр. 489. 3 Дж. Ходкинсок, П. Сперроу. Компетентная организация: психологический анализ процесса стратегического менеджмента. М.: Гуманитарный центр, 2007. 4 Lyle M. Spencer, Signe M. Spencer. “Competency at Work. Models for Superior Performance”, JW & Sons, 2000 5 Shirley Fletcher. Competence-Based Assessment Techniques, Kogan Page, 2000 6 Гордеева Т.О. Психология мотивации достижения. М. : Смысл, 2006, стр. 45-48. 7 Nonaka I. The knowledge0creating company. Harvard Business Review, November-December 1991, p. 96-104. 8 П.Сенге, Арт К., Робертс Ш. Танец перемен: Новые проблемы самообучающихся организаций.– М: Олимп-бизнес, 2003. с. 24. 9 Цит. по М. Армстронг. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2004, стр. 454. 10 Сенге П., Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. – М: Олимп-бизнес. – 1999, стр. 87. 11 Джерард Ходкинсон, Пол Сперроу. Компетентная организация. Х.: Гуманитарный центр, 2007, стр. 33. 12 Дружинин В.Н. Психология общих способностей. М.: Латерна Вита, 2005, стр. 117. 13 Арджирис К., Организационное научение. – М: Инфра-М. – 2004, стр. 198. 14 Сенге П., Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. – М: Олимп-бизнес. – 1999, стр. 164. 15 Педлер М., Научение действием. – М: Гардарики. – 2000, стр. 79. 16 Джой-Меттьюз Д., Развитие человеческих ресурсов. – М: Эксмо. – 2006г. 17 Арджирис К., Организационное научение. – М: Инфра-М. – 2004, стр. 86 18 Сенге П., Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. – М: Олимп-бизнес. – 1999г. 19 Кубр М., Управленческое консультирование: Введение в профессию. – 4-е изд., перераб. и доп. – М: Планум. – 2004. 20 Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: Инфра-М, 2002г., стр. 277. 21 Там же, стр. 278. 22 Цит. по Джерард Ходкинсон, Пол Сперроу. Компетентная организация. Х.: Гуманитарный центр, 2007, стр. 83. 23 Шейн Э., Организационная культура и лидерство. – Спб: Питер. – 2007 , стр. 302-310. 24 Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: Инфра-М, 2002г., стр. 193. 25 Материал получен на основании исследования, проведенного в рамках дипломной работы Труфановой О.Н. на факультете государственного управления МГУ имени М.В. Ломоносова в 2008 г., научный руководитель к. псих. наук, доцент Зайцева Т.В. 26 Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: Инфра-М, 2002г., стр. 213 27 Boxall, Purcell. Balancing employee needs, project requirements and organizational priorities in team deployment. 2003. 28 Бодров В.А. 29 Гиппернрейтер Ю.Б. Введение в общую психологию. М.: ЧеВеро, 2006, стр. 189. 30 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-шк. "Интел-синтез", 2000. - с. 132. 31 Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать. – М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2006. – 244с. 32 Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1998. – с. 459. 33 Управление персоналом: учеб. пособие / Под ред. О.И. Марченко – М.: Ось-89, 2004. – 221 с. 34 Управление персоналом организации: Учеб. для студентов вузов / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001. – с. 360. 35 Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). – М.: Издательский Дом «Деловая литература» - Изд. ГЕЛАН, 2001. – 253 с. 36 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – с. 170. 37 Управление персоналом. Настольная книга менеджера./ Стаут Л. У., пер. с англ.-М.: ООО «Издательство «Добрая книга»,2006.-536с. 38 Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2001. – с 156. 39 Волкова Т.Р., Мишин А.В. Секреты поиска работы. – М.: Генезис, 2003. стр. 102-107 40 Доминяк В. И. Измерение лояльности: действующая модель. // Персонал-Микс, 2004, №2, c.114-119, №3, c.105-108 41 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1998, стр. 312. 42 Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для студентов управлен. и экон. специальностей вузов. – М.: Дело, 2002. – с. 179. 43 Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал - технологии. – М.: Бизнес-шк. "Интел-Синтез", 2001. – с. 248. 44 Шакирова И.В. «Корпоративные стандарты обучения и оценки»: Речь, СП-б, 2008 45 Магура М.И., Курбатова М.Б «Обучение персонала как конкурентное преимущество», издательство: журнал «управление персоналом», 2004г 47 Магура М.И., Курбатова М.Б «Обучение персонала как конкурентное преимущество», издательство: журнал «управление персоналом», 2004г,216стр. 48 Шекшня С. Как это сказать по-русски. 49 (Шекшня С. Как это сказать по-русски. , 2000 50 Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М.: Альпина Паблишерз, 2009 51 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2009. С.541 52 Харченко Е.В., Шотт Т.А. Поиск новых подходов к управлению персоналом банка. – М.: Юнити, 2004 г. – 452с. 53 Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала, Санкт-Петербург: Бизнес-технологии, 2008 54 Зайцева Т.В. Диагностика зоны ближайшего развития участников психологического тренинга. Диссертация на соискание науч. степени к. п н. , стр. 9. 55 Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М.: Альпина Паблишерз, 2009. С. 115 56 Кубр М., Управленческое консультирование: Введение в профессию. – 4-е изд., перераб. и доп. – М: Планум. – 2004, стр. 79 57 Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М.: Альпина Паблишерз, 2009.С.203-204 58 Kirkpatrick D.L., Kirkpatrick J.D. Evaluating Training Programs: The Four Levels.- Berrett-Koehler Publishers, 2005. - С.288. 59 Моносова А.Ж. Книга для бизнес-тренера: технологии и искусство. СПб.: Речь, 2008. – С.250. 60 Батоврина Е.В., Черняева Г.В. Тренинги в системе подготовки управленческих кадров: Учебное пособие.- М.: МАКС Пресс, 2010. – С. 186. 61 См. Аксёнова О.А. Организация корпоративной системы обучения. – СПб.: Изд-во Политехнического инс-та, 2005. 62 (Журавлева П.В. и др. авторов) 63 Александр сорокоумов 64 Мэлоун С. Корпоративный учебный центр: создание и управление. Минск: Гревцов Паблишер, 2008. С.84 65 Мэлоун С. Корпоративный учебный центр: создание и управление. Минск: Гревцов Паблишер, 2008. С.86 |
Похожие:
 | «Специалист по обучению и развитию персонала» редакции 0 в области управления персоналом |  | Ознакомиться с назначением стандартов естд, требованиям технологической документации, правилами выполнения тд |
| «Менеджер по развитию персонала» реализуется в соответствии с настоящими Государственными требованиями к минимум) содержания и уровню... | | Понятие о производственном процессе. Классификация производственных процессов на железнодорожном транспорте |
| Положение) определяет основания, порядок и критерии оценки результативности профессиональной деятельности учебно-вспомогательного... | | Способствовать формированию понятий: бизнес-план, бизнес-планирование, составные части бизнес плана, резюме бизнес-плана |
| Тема Предмет, содержание и задачи дисциплины «Аудит и контроллинг персонала»: Понятие аудита и контроллинга персонала. Предмет и... | | «ПМ. 06 Организация и контроль текущей деятельности подчиненного персонала» разработана на основе Федерального государственного образовательного... |
| Система практического обучения прививает навыки правового мышления, способствует интеллектуальному развитию будущих специалистов,... | | ... |