1.4. Методы формирования стратегии развития малых инновационных предприятий
Процесс формирования стратегии развития малых инновационных предприятий предполагает использование комплекса аналитических, стратегических, проектных и прогнозных методов (рис. 4).
Рисунок 4 – Методы формирования стратегии
Составлено по: Веснин, В.Р. Стратегическое управление. Учебник / В.Р. Веснин - М.: Проспект, 2014. - С.33-90.
Аналитические методы используются для оценки текущего положения организации: направления деятельности, целевая аудитория клиентов, используемые способы и технологии производства, управления, продвижения на рынок. Для малого инновационного предприятия при разработке стратегии важны такие параметры, как плановые результаты коммерческой, инновационной и организационной деятельности, объемы и сроки внедрения инноваций, особенности предложения компании относительно предложений конкурентов. Итогом данной работы будет четкое представление о текущей ситуации в компании55.
На этапе анализа ситуации Аналитического метода при разработке стратегии применяются такие методы, как:
- SWOT –анализ – анализ сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз в конкурентной среде;
- МСС – анализ – рассмотрение миссии организации и приведение ее в соответствие с реальными возможностями и стратегическими целями;
- Методы статистического анализа, в частности, векторного экономического развития, позволяющие прогнозировать достижение поставленных целей на основе имеющихся результатов предыдущих периодов.
- Метод построения матрицы GE используется для сравнения привлекательности и конкурентной ситуации на рынке;
- Метод «5 сил» М. Портера, изображающий влияние внешних факторов на конкурентное положение компании, а также поиск оптимальных путей развития;
- Метод ADL – оценка жизненного цикла отрасли или отдельной организации, выбор конкурентной стратегии в зависимости от этапа жизненного цикла компании;
Метод «7-S McKinsey» - модель анализирует 7 ключевых элементов микросреды организации;
- Метод И. Ансоффа, позволяющий оценить положение конкретного товара на общем рынке, оценить перспективы его развития56.
Следующим этапом разработки стратегии является конкретизация цели, намерений и ожиданий инновационной компании на ближайшую и долгосрочную перспективу. Здесь применяются методы стратегического управления, такие, как определение видения, миссии, ключевых ценностей, конкурентных преимуществ, составление стратегического плана. Использование стратегических методов поможет в дальнейшем оценивать соответствие текущей деятельности с общей стратегией развития.
Модель 7-S McKinsey57 состоит из таких элементов как cтратeгия (strategy), cтруктура (structure), cиcтeмы (systems), навыки (skills), сотрудники (staff), стиль (style), и совместные ценности (shared values) определяет качество управления в фирме: организационную структуру, корпоративную культуру, стиль управления высшего руководства, система взаимодействия менеджеров с сотрудниками, а также ценные навыки сотрудников. Определение главных компетенций, применение модели 7-фактрного анализа McKinsey поспособствуют определению сильных и слабых сторон в отношений руководства с сотрудниками, с точки зрения корпоративной культуры. На производстве формулирование цепочки создания ценности и сравнение ее с главным конкурентом, признанным эталоном, позволит судить о преимуществах и недостатках производства.
На третьем этапе разработки стратегии малого инновационного предприятия используются методы анализа конкурентной среды. М. Портер предлагает обратить внимание на уровень спроса и предложения в отрасли, выявить действующие и зарождающиеся тенденции в распределении конкурентных сил58. Полученные результаты необходимо сопоставить с предложением, которое выводит на рынок малое инновационное предприятие. Отсутствие данного этапа или недостаточное внимание к состоянию внешней среды может обернуться для организации финансовыми потерями в будущем. Значимость конкурентного анализа внешней среды для малого инновационного предприятия заключается в том, что позволяет выявить и оценить собственные конкурентные преимущества, определяющие рыночную позицию фирмы59.
Результаты анализа внутренней и внешней среды необходимы для того, чтобы разработать стратегические альтернативы. Под стратегическими альтернативами понимаются варианты развития организации. Каждая стратегическая альтернатива должна быть оценена с позиции соотношения затрат и ожидаемых результатов, а также наличия ресурсов для ее реализации. Итогом анализа стратегических альтернатив является выбор наиболее оптимального варианта в качестве стратегии развития.
После того, как вектор развития определен, необходимо разработать стратегический план. Стратегическим планом является перечень мероприятий, распределенных по срокам реализации и направленных на достижение стратегической цели60. Такими мероприятиями являются: разработка и реализация продукта, выведение продукта на рынок, продвижение продукта, повышение организационной эффективности путем реформирования организационной структуры, модернизации базы, оптимизации затрат и т.д. При разработке стратегического плана необходимо учитывать такие финансовые показатели, как доходы, прибыль, рентабельность, ликвидность основного капитала61.
Стратегическое планирование может быть реализовано с использованием точных и проективных методов. Точные методы включают прямые математические, статистические и экономические расчеты62. Результаты использования данных методов всегда выражены количественно. Проективные методы включают качественную обработку данных. К таким методам относят экспертные опросы, моделирование и описание ситуаций, наблюдения и описания.
Еще один подход к разработке стратегии связан с использованием методов прогнозирования. Для прогнозирования используется две группы методов: субъективные и объективные. Субъективные методы основаны на индивидуальных и групповых мнениях, оценках, предположениях специалистов, руководителей и экспертов в сфере деятельности малой инновационной компании. Субъективные методы, в дополнение к анализу конкретных показателей и стратегических целей, могут оказаться полезными в плане выявления новых тенденций, динамики спроса, источников стимулирования продаж63.
Для долгосрочного финансового планирования и обоснования стратегии наиболее эффективны объективные методы, такие, как методы социально-экономической статистики, анализа рынка, спроса и предложения, анализ показателей хозяйственной деятельности (прибыли, рентабельности, себестоимости). Основное отличие объективных методов от субъективных методов в том, что они основаны на количественных показателях, которые характеризуют достигнутые результаты коммерческой деятельности64.
Значимым элементом разработки стратегии малого инновационного предприятия является оценка рисков65.
Используя работы А.Н. Фоломьева66, М.В. Грачевой67, С.Ю. Симаранова68, М.Г. Лапусты69, В.П. Баранчеева70, С. Филина71, приведем взгляды различных исследователей на понятие «инновационный риск».
Таблица 3. Взгляды авторов на понятие «инновационный риск».
Автор
|
Объект риска
|
Характеристика инновационного риска
|
Фоломьев А. Н.
|
Научно-технические и инновационные процессы
|
«Наличие совокупности возможностей частичной или полной недостижимости целей или решения поставленных задач, ожидаемого комплексного социально-экономического эффекта; вероятность понести убытки, финансовые потери, упустить выгоду, допустить развитие процесса по менее благоприятному варианту в ходе научно-технической и инновационной деятельности, реализации инновационных проектов, связанных с особенностями их осуществления в условиях неопределенности»
|
Грачева М.В., Симаранов С.Ю.
|
Инновационный проект
|
«Возможность такого результата осуществления выбранного инновационного проекта, при котором поставленная цель не достигается. Риск представляется как возможность не достичь выбранной цели вследствие объективно существующей неопределенности. Риск является следствием неверных управленческих решений, не учитывающих эту неопределенность в ходе выполнения проекта»
|
Лапуста М.Г.
|
Производство
|
Инновационный риск - это вероятность потерь, возникающих при вложении предпринимательской фирмой средств в производство новых товаров и услуг, которые, возможно, не найдут ожидаемого спроса на рынке
|
Баранчеев В.П.
|
Инновационный продукт
|
Риск инновационной деятельности возникает тогда, когда существует более одного варианта реализации нововведения, и при этом варианте имеются различные оценки с точки зрения полезности
|
Филин С.
|
Инновационный проект предприятия, производства
|
Под инновационным риском понимается измеримая вероятность недополучения прибыли либо потери стоимости портфеля финансовых активов, доходов от инновационного проекта, венчурной компании в целом и т.д. при вложении средств в производство новых товаров и услуг, в разработку новой техники и технологий, которые, возможно, не найдут
Ожидаемого спроса на рынке, а также при вложении средств в разработку управленческих инноваций, которые не принесут ожидаемого эффекта
|
Основываясь на приведенном понимании сущности риска, под «инновационным риском» можно понимать вероятность недополучения прибыли либо потери доходов, которая может носить катастрофический характер в форме неплатежеспособности или банкротства при вложении средств в инновационную деятельность, которая не принесет ожидаемого эффекта в результате воздействия как внешних, так и внутренних факторов.
Процесс оценки рисков состоит в количественном и качественном прогнозировании последствий их наступления. В целях установления вероятности того или иного сценария поведения рисков и веса последствий их реализации используются разные математические и статистические модели, которые построены на основе истории наблюдений за различными явлениями.
В первую очередь, необходимо оценить такой риск, как разработка ошибочной идеи, для которой отсутствует практическая реализации или реальный коммерческий (или технологический) потенциал. Организаторы малого инновационного предприятия должны отдавать себе отчет, что разрабатываемая ими идея должна быть интересная не только им, но и еще кому-либо, иначе воплощение этой идеи сложно будет коммерциализировать.
Другой риск связан с ошибками и просчетами в технологии, инженерных решениях. Наступление данного риска влечет за собой дополнительные затраты на выявление и устранение неточностей, после чего само предприятие перестанет быть эффективным72.
Третий риск связан с влиянием внешних и внутренних угроз, в результате которых становится невозможным достижение поставленных целей и показателей, характеризующих инновационную идею. К числу таких угроз относятся изменение конкурентной ситуации, появление новых технических решений, перераспределение рынка между действующими игроками.
Еще один вероятный риск связан с возникновением непредвиденных технических или организационных сложностей, которые приводят к удорожанию или удлинению сроков реализации проекта. Значительное влияние таких непредвиденных факторов могут свести к нулю все усилия по разработке и внедрению инновации.
Следует учитывать и экологический риск, проявляющийся в проявлении негативного влияния инновации на окружающую среду. Наступление этого риска может повлечь за собой дополнительные финансовые затраты, например, на устранение последствий использования инновации или разработку мер, направленных на снижение экологического риска.
Особое значение при выборе стратегии играют коммерческие и финансовые риски. Коммерческий риск связан с отсутствием рынка сбыта или ограничением возможностей продвижения инновации на рынок. Финансовый риск заключается в невозможности вернуть инвестиции, обеспечить прибыль при реализации инновации73.
Филипп Котлер считает, что для инновационных предприятий неэффективен традиционный метод разработки стратегии, основанный на предварительном анализе рынка, внешней и внутренней среды организации74. Это связано с невозможностью получить и систематизировать объективные данные по причине отсутствия самой организации. Поэтому для инновационных предприятий, находящихся на ранних стадиях развития, Ф. Котлер предлагает использовать проектный метод «нарушая правила».
Первым шагом данного метода является разработка системы критериев для анализа и исследования рынка. Эти критерии должны быть значимыми как для самих разработчиков, так и для потенциальной целевой аудитории, которую планируют привлечь создатели инновационной разработки. Например, критерий новизны – есть ли что-либо аналогичное на рынке, или предложение принципиально новое. Критерий удобства – является ли предлагаемое решение оптимально удобным для пользователя, или есть другие предложения, обладающие большим удобством и т.д. Наличие данных критериев позволят разработчикам выбрать наиболее приемлемое направление развития, сконцентрировать усилия на достижении цели.
Второй шаг заключается в регулярном фиксировании и использовании информации, поступающей извне и характеризующей состояние отрасли, в которой планируется реализации инноваций. Значимая информация – это информация, которая может оказать влияние на внедрение и использование информации. Например, наличие аналогичных разработок у других компаний, формирование спроса или, наоборот, снижение потенциального спроса за счет появления на рынке иного способа удовлетворения запроса.
Третий шаг связан с преобразованием инновационных приемов в новые коммерческие возможности. На данном шаге необходимо определить, каким образом использование инновации может приносить доходы, какие есть перспективы повышения доходов и развитии бизнеса. Здесь могут быть задействованы как технические и технологические возможности, так и возможности маркетинга и продвижения нового предложения на рынок.
Четвертый шаг заключается в оценке коммерческих возможностей и определении стратегии, способствующей реализации этих возможностей. На данном шаге необходимо определить, существует ли реальный или потенциальный платежеспособный спрос на предлагаемую инновацию и каким образом уровень этого спроса будет меняться. Если спрос существует только в определенных регионах или отраслях, наиболее оптимальной будет стратегия фокусировки на данную целевую группу. Если спрос выражен неявно, а предложения, удовлетворяющие спрос практически отсутствуют, предприятие может выбрать и реализовать стратегию лидерства или наступательную стратегию.
При анализе состояния малого инновационного предпринимательства была выявлена такая проблема в развитии МИПов, как недостаточное использование методов разработки стратегии (рис. 5).
Рисунок 5 – Причины гибели организаций на ранних стадиях жизненного развития75.
И.А. Кошунов и О.С. Гапонова76, в результате анализа внешних и внутренних факторов, определяющих эффективность и продолжительность жизни российских малых предприятий, приходят к выводу, что нехватка опыта и знаний в сфере стратегического управления занимает второе место среди причин гибели организаций, после общей управленческой некомпетентности. Это негативно сказывается на результатах деятельности МИПов, так как предприятия не соотносят свои сильные стороны с требованиями рынка, недооценивают влияние внешних угроз, недостаточно полно используют возможности внешней среды.
В качестве предложений по формированию стратегии развития малого предприятия на ранней стадии жизненного цикла сформулируем следующие положения:
1) провести анализ внутренней среды предприятия, охарактеризовать предложение, его конкурентные преимущества, сильные стороны и зоны роста, определить миссию, видение, долгосрочные цели;
2) провести анализ внешней среды предприятия, отрасли, в которой функционирует или планирует вести бизнес МИП, рассмотреть конкурентную ситуацию на выбранном рынке, выявить возможности и угрозы, используя методы влияния конкурентных сил, матричные методы анализа;
3) сформулировать стратегические альтернативы на основании результатов анализа внутренней и внешней среды, используя методы проектирования;
4) оценить стратегические альтернативы с точки зрения возможных рисков реализации, необходимых ресурсов, ожидаемых результатов и выбрать оптимальный вариант стратегии развития;
5) составить стратегический план, основанный на сопоставлении текущей деятельности с долгосрочными целями и задачами, используя методы перспективного, текущего и оперативного планирования.
Таким образом, разработка стратегии малого инновационного предприятия может быть осуществлена с использованием методов стратегического анализа внешней и внутренней среды, разработки и выбора стратегических альтернатив, планирования, прогнозирования и оценки рисков, а также при помощи метода «нарушая правила», базирующего на поиске возможностей получения доходов от реализации коммерческого предложения, основанного на инновации.
Для выбора стратегии развития малых инновационных предприятий на ранних стадиях жизненного цикла воспользуемся теорией жизненного цикла организации И. Адизеса77. Необходимо определить на каком из этапов развития находится предприятие, в результате, чего разрабатывается стратегия развития предприятия с учетом стадии ее жизненного цикла, с целью:
1. повысить эффективность организации;
2. удержать организацию на этапе «расцвета».
Выбирается стратегия развития организации:
1. Стратегия концентрированного роста организации.
Следует:
сделать значительный упор на маркетинг, это приведет к удержанию клиентов, также к установлению рыночной цены, приносящей доход;
расширять границы рынка, что приведет к конкурентоспособности организации;
совершенствовать товары и услуги, это повлечет за собой удержание старых клиентов и привлечение новых.
2. Стратегия интегрального роста организации.
Следует:
осуществлять контроль над поставщиками, реализация данной стратегии позволит уменьшить зависимость от колебания цен на сырье и комплектующие;
осуществлять жесткий контроль над конкурентами;
поглощать организации, выполняющие аналогичные услуги, это позволит стать монополистом на рынке;
3. Стратегии диверсификационного роста.
Следует:
искать и использовать дополнительные возможности производства новых продуктов и услуг, которые заключены в бизнесе, это приведет к охвату новой сферы деятельности;
расширить ассортимент, состав производимой продукции за счет производства новых изделий и услуг, отличающихся от уже производимых, это позволит наработать репутацию и высокую конкурентоспособность;
пополнить ассортимент изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой организацией технологий, ни к ее нынешним товарам и рынкам, приведет к освоению новой отрасли;
Из перечисленных стратегий следует выбрать стратегию соответствующую планам развития предприятия, которая на сегодняшний день лучше всего подходит для исследуемого предприятия. При этом остальные стратегии имеют место быть, но только, если выбранная стратегия перестанет работать.
|
