1.3. Виды стратегий развития малого инновационного предприятия
Деятельность малого инновационного предприятия не ограничивается созданием и выведением на рынок новой идеи или продукта, а предполагает долгосрочное и устойчивое пребывание в отрасли. Для этого малым инновационным предприятиям необходимо выбрать и реализовать стратегию. В общем смысле слова под стратегией понимается план действий, направленный на достижение конкретной долгосрочной цели42.
Управление организацией, в том числе и малым инновационным предприятием, предполагает разработку и реализацию различных видов стратегий, таких, как стратегия развития, конкурентная стратегия, инновационная стратегия. О. С. Виханский определяет стратегию, как долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, которое обеспечивает достижение ее целей43.
Ф. Котлер выделял виды стратегии в зависимости от того, какую роль компания в процессе своего развития планирует занять на целевом рынке. Ф. Котлер выделил четыре вида стратегии: лидерство, претендент на лидерство, последователь лидера и обитатель ниши44.
Компании, ориентированные на реализацию стратегии лидерства, ставят перед собой целью захват максимально возможной доли рынка. Для этого фирмы используют максимально широкий набор инструментов и способов, чтобы отстраниться от конкурентов на недосягаемое расстояние. Это могут быть и способы защиты информации от распространения, и способы расширения присутствия на рынке за счет развития филиальной сети, реализации агрессивной рекламной кампании. Реализация данной стратегии требует от организации значительных инвестиций, но вероятность возврата инвестиции высока, так как именно лидеры в отрасли формируют преобладающую клиентскую базу и обеспечивают стабильно высокий уровень доходов. Стратегия лидерства часто встречается среди зарубежных инновационных предприятий.
На высоко конкурентных рынках, например, на рынке мобильных технологий, программного обеспечения, Интернет-ресурсов, сложно длительное время удерживать позиции лидера. Новые компании постоянно стремятся потеснить лидера с его места и отнять часть его представительства на рынке. Такая стратегия определяется как стратегия претендента на лидерство. Зачастую сместить лидера оказывается сложнее, чем самому стать лидером. Реализация данной стратегии требует значительных финансовых, материально- технических и интеллектуальных затрат. Результатом качественной реализации стратегии претендента на лидерство является захват доли рынка и увеличение присутствия в отрасли.
Третья стратегия - стратегия последователя – это стратегия подстройки под позицию лидера на рынке. Эта стратегия позволяет использовать технологии и методы продвижения лидера, за счет чего экономить средства на разработку собственных инноваций. Эту стратегию используют отечественные инновационные предприятия, копируя или адаптируя зарубежные инновации. Реализация данной стратегии имеет свои сильные и слабые стороны. Сильная сторона заключается в оптимизации ресурсов, требуемых на разработку и внедрение инновации. Слабая сторона связана с высокой зависимостью от действий лидера45.
Еще один вид стратегии характеризуется как «обитатель ниши» или нишер. Эта стратегия характерна для узко специализированных инновационных предприятий, например, для предприятий фармацевтической или пищевой отрасли. Данная стратегия требует тщательного анализа текущего состояния отрасли и обоснования эффективности инноваций, так как если предложение окажется не востребованным, компания-инноватор не сможет окупить затраты на его разработку.
М. Портер рассматривает стратегию как фактор конкурентоспособности организации и определяет ее как внутреннюю согласованность различных видов деятельности организации, а также отличительную черту фирмы от ее конкурентов46. Конкурентная стратегия обеспечивает устойчивость организации в условиях внешней нестабильности и постоянного давления внешних факторов.
М. Портер предложил три основных вида стратегии, разработанных на основании учета влияния конкурентных сил. Это стратегии дифференциации, фокусирования и минимизации издержек. За основу классификации стратегий, М. Портер взял пять конкурентных сил, определяющих привлекательность сферы бизнеса и положение компании в данной сфере, таких как:
1) легкость выхода на рынок;
2) наличие товаров (или услуг), заменяющих торговое предложение компании;
3) степень влияния покупателей на рыночную ситуацию;
4) степень влияния поставщиков;
5) масштабы и сила конкуренции на рынке.
В зависимости от силы влияния внешних факторов и выбранного компанией рыночного целевого сегмента М. Портер предложил такую схему выбора стратегии (табл. 2).
Таблица 2 Выбор вида стратегии в зависимости от целевого сегмента и целей организации47.
Показатели
|
Минимизация издержек
|
Дифференциация
|
Широкие целевые сегменты
|
1. Лидерство в минимизации издержек
|
2. Дифференциация
|
Узкие целевые сегменты
|
3 А. Фокусирование на издержках
|
3Б. Фокусирование на дифференциации
|
Анализ данных факторов позволяет компании, реализующей инновационную идею, четко определить свое положение в конкурентной среде и выработать такую стратегию поведения, которая будет оптимальной в сложившейся ситуации. М. Портер считает, что компании, в том числе и инновационной, необходимо выбрать одну из трех ключевых стратегий и реализовывать только ее, так как одновременные действия в разных направлениях потребуют значительных затрат и не принесут ожидаемых результатов48.
Далее рассмотрим инновационные стратегии, применяемые в деятельности малого инновационного предприятия.
Инновационная стратегия – это принципиально новое средство достижения целей организации, связанное с использованием новых технологий, методов, продуктов, способов организации производства, ведения бизнеса49.
С.В. Валдайцев предлагает рассматривать два вида инновационной стратегии, применимой в деятельности малого инновационного предприятия: наступательную и оборонительную50. Характеристики инновационных стратегий приведены на рисунке 2.
Рисунок 2 – Виды инновационных стратегий
Составлено по: Валдайцев, С.В. Малое инновационное предпринимательство. Учебное пособие /С.В. Валдайцев, Н.Н. Молчанов, К. Пецольдт. – М.: Проспект, 2016. – С. 7.
Наступательная инновационная стратегия характеризуется стремлением занять и удержать в течение длительного времени монополию на использование новшеств и научно-исследовательских разработок, обеспечить лидерство на рынке, сформировать лояльную клиентскую базу. Для того, чтобы реализовать наступательную инновационную стратегию, необходимы значительные инвестиции в предварительные исследования и научно-исследовательские разработки, значительно выше чем в среднем по отрасли. Это связано с поиском, тестированием и апробацией новых идей, выбором оптимального решения с точки зрения возможностей запуска и потенциала развития.
Проблема в реализации наступательной инновационной стратегии заключается в высокой степени финансового риска. Вывод на рынок принципиально нового технического продукта или решения может оказаться преждевременным, а целевая аудитория не готовой платить за его приобретение деньги. Чтобы снизить степень финансового риска при реализации наступательной инновационной стратегии, необходима продуманная маркетинговая стратегия, основанная на потенциальных запросах и скрытых, но актуальных для клиентов, потребностей.
Оборонительная инновационная стратегия ориентирована на предотвращение финансовых рисков за счет того, что инновационное предприятие следует за лидерами рынка, и не претендует на занятие их места51. Предприятия, выбравшие оборонительную стратегию, нарушают установившуюся монополию на рынке путем совершенствования уже имеющихся технических разработок или «переманивания» специалистов, придумавших новые разработки.
Наиболее распространенные, апробированные практикой виды стратегий фирм отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт-рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.
В работе мы будем рассматривать стратегию развития малого инновационного предприятия. Под стратегией развития будем понимать такую стратегию, которая определяет направления и особенности деятельности в долгосрочном периоде и связана с реализацией изменений, обеспечивающих достижение более высоких качественных и количественных результатов.
В литературе выделяют такие стратегии развития организации, как стратегии роста и стратегии, основанные на особенностях малых предприятий (рис. 3) 52.
Стратегии роста могут быть реализованы в виде концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста. Стратегия концентрированного роста предполагает развитие продукта или основного технологического процесса, не меняя отрасли и сферы деятельности. Концентрированный рост предполагает достижение более высоких показателей за счет улучшения продукта или услуги организации и допускает выход на новые рынки сбыта53.
Рисунок 3 – Стратегии развития для малых предприятий
Источник: Веснин, В.Р. Стратегическое управление. Учебник / В.Р. Веснин - М.: Проспект, 2014. - С. 26.
Стратегия интегрированного роста предполагает развитие малого инновационного предприятия путем расширения организационной структуры, приобретения или установления влияния над новыми структурами. Реализация данной стратегии возможна по пути обратной вертикальной интеграции, при которой в организации создаются дополнительные структуры, обеспечивающие деятельность основного подразделения, например, логистические или снабжающие структуры. Благодаря такой стратегии предприятие может существенно повысить качество организации и оптимизировать расходы на вспомогательную деятельность. Вторая стратегия интегрированного роста определяется как стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Реализация данной стратегии связана с включением в структуру сбытовых организаций, отвечающих за продвижение товаров и услуг предприятия. Результатом данной стратегии является рост доходов за счет исключения посреднических торговых операций.
Стратегия диверсифицированного роста предполагает поиск и внедрение новых способов и технологий производства, рынков сбыта, дополнительных возможностей использования ресурсов организации. Данная стратегия может быть реализована в виде концентрической диверсификации, при которой предприятие выявляет и задействует ресурсы существующего бизнеса, горизонтальной диверсификации, когда фирмы внедряет новые технологии, а также стратегия конгломерации, при которой предприятие осваивает выпуск принципиально новой продукции или выходит на новый рынок сбыта54.
Для малых инновационных предприятий применимы стратегии развития, основанные на особенностях малых фирм. Стратегия оптимального размера базируется на такой характеристике малых предприятий, как небольшая численность персонала и оптимальная организационная структура. Реализация данной стратегии предполагает развитие на узкоспециализированных рынках, там, где деятельность крупных организации будет неэффективна. Стратегия кооперации заключается в установлении взаимовыгодного партнёрства с другими участниками рынка. Реализация такой стратегии обеспечивает более эффективное использование собственных ресурсов, развитие внутриотраслевых и межотраслевых взаимодействий.
Стратегия участия в деятельности крупной фирмы предполагает развитие малого предприятия путем удовлетворения запросов на товары и услуги, необходимые крупной организации, благодаря чему достигается постоянный спрос и финансовая устойчивость предприятия.
Развитию малого предприятия способствует стратегия использования преимуществ крупной фирмы или франчайзинга. Данная стратегия повышает конкурентоспособность малого предприятия за счет взаимодействия с известным на рынке игроком. Примером использования данной стратегии является создание малых инновационных предприятий на базе высших учебных заведений, когда статус учебного заведения распространяется и на восприятие организации, в результате чего повышается привлекательность организации на рынке.
Таким образом, рассмотренные стратегии применимы для развития малых инновационных предприятий.
|
