Составитель П. В. Романов Саратов-Москва-Новосибирск
Скачать 1.52 Mb.
|
3.6. Противоречия контроля Следуя за М. Ридом, рассмотрим более подробно ключевые противоречия стратегий контроля. Важным тезисом, вокруг которого развернулись широкие дискуссии, стало утверждение о социальных ограничениях какой бы то ни было формы контроля в условиях массового капиталистического производства. Так, Дж. Цейтлин утверждает, что попытки управленцев контролировать непокорный труд всегда будут ограничены условиями рыночной конкуренции: «Если мы начнем наш анализ снизу вверх, от предприятия к обществу, то обнаружим, что некоторая степень контроля со стороны рабочих есть важный результат любой возможной управленческой стратегии. Даже если мы примем точку зрения, что менеджеры всегда жаждут контроля над непокорной рабочей силой, неадекватность собственных стратегий на практике делает их цели недостижимыми. В долговременной перспективе менеджмент вынужден искать сотрудничества со своими рабочими; в результате это усиливает формальные и неформальные ограничения власти управленцев на рабочем месте, усложняются правила работы и практики повседневных сделок. Тем самым устанавливаются новые контуры антагонистической кооперации, которая является нормальной формой взаимоотношений между работником и работодателем в современных капиталистических обществах»54. Развитие такой кооперации является продуктом длительного процесса, направленного на взаимную адаптацию административного контроля к формам сопротивления работников и наоборот. При этом наблюдается усложнение стратегий контроля. Наиболее централизованную его форму можно было бы обозначить как прямой контроль. Прямой контроль нацелен на минимальную зависимость менеджеров от работников, сокращение инициативы и квалификации при выполнении трудовых заданий. Эту задачу управленцы пытаются выполнить, используя сильно структурированные и интегрированные системы управления трудом. Применение их в организации находится под неусыпным вниманием более высоких уровней управления и направляется высшим менеджментом. В противоположность прямому контролю, стратегия автономной ответственности выражает слабость менеджмента — он поддается разрозненности и многообразию трудовых практик, а также влиянию рабочих на выполнение трудовых заданий. Однако именно в рамках такого процесса идет поиск путей согласования целей менеджмента, разворачивающихся в большую внутреннюю дифференциацию управленческих механизмов. Дж. Цейтлин указывает, что подобная стратегия увеличивает разрыв внутри административной власти и повышает возможность для рабочих осуществлять свой собственный контроль. Менеджмент всегда движется по направлению к более прямой и интегрированной управленческой стратегии, делающей трудовую деятельность и процесс накопления капитала более проблематичными. Это происходит потому, что организации становятся более уязвимыми к конфликтным действиям стратегических групп работников. Развитие автономной ответственности влечет за собой внутреннюю фрагментацию систем административного управления, затрудняющую движение инициативы рабочих к целям, формируемым на корпоративном уровне. Каждая из стратегий порождает собственные проблемы, и все они демонстрируют трудности достижения договоренностей на любом из уровней административной управленческой иерархии. Развивая идеи Дж. Цейтлина, Т. Уотсон высказывает идею о том, что административные стратегии контроля создают источники напряженности в организации. Это может проявляться в ходе применения контроля по отношению к специалистам, которые, как он считает, «прямо участвуют в процессе управления людьми как трудовыми ресурсами и также играют значимую роль в своевременном погашении конфликтов. Следствием устранения конфликтов является нестабильность, на устранение которой также направлены усилия специалистов»55. П. Эдвардс продолжает эту идею следующим образом: «управленческие механизмы и структуры контроля происходят из процесса социального конфликта, который выкристаллизовывается вокруг способов организации рабочей силы. В то же время процесс управления нельзя определить как преднамеренную управленческую политику. В системе или структуре управления содержатся различные элементы, которые представляют собой частные решения по частным вопросам. Следствием этого нередко становится то, что часть управленцев вынуждена вести себя так же, как рабочие»56. Анализ развития административных стратегий и структур управления, сделанный Р. Хайменом, представляет собой синтез многих подходов и придает большое значение противоречивым требованиям, предъявляемым к управлению трудовым процессом в современном капиталистическом обществе. Он, в частности, пишет, что «функции управления трудом включают, с одной стороны, наблюдение и дисциплинирование подчиненных, от которых трудно ожидать энтузиазма в следовании корпоративным целям, а с другой стороны, мобилизацию инициативы и усердия. Изменение модных течений в менеджменте колеблется между этими свойственными управлению противоречиями: решение проблем с дисциплиной ухудшает проблемы консенсуса между рабочими и менеджерами и наоборот. Работодатели требуют от рабочих быть одновременно зависимыми и солидарными с целями предпринимателей. Противоречия капитализма можно объяснить, но это мало что может дать для поиска управленческой панацеи»57. Р. Хаймен выступил против такого анализа административного контроля, который бы выводил социально-экономические императивы, влияющие на стратегии менеджмента просто из логики накопления капитала. Вместо этого он предлагает направить внимание на существование разделенных уровней и процессов контроля, каждый из которых обладает собственной логикой и целями и по-своему влияет на менеджмент. Изменение баланса власти как внутри менеджмента, так между менеджментом и трудом может стать основанием более агрессивной политики управления трудовым процессом. Впрочем, Р. Хайман не согласен и с позицией М. Буравого по вопросу о гегемоническом деспотизме. Наконец, этот исследователь менеджмента подчеркивает факт принципиальной значимости внутренней управленческой политики в осуществлении стратегий и практик контроля над трудом: «принципы и политика контроля над трудом, декларируемые наверху, могут быть выхолощены и преобразованы на нижнем уровне управленческой иерархии эпизодическими приспособлениями к рядовым работникам. Политика, формально выдвигаемая высшим управлением, будет эффективна на практике, только если она гарантирована ограничительными механизмами контроля, определяемыми линейным менеджментом»58. В менеджменте «различия усиливаются проблемами внутренней управленческой координации и управления»59. 3.7. Практический подход о проблеме административного контроля Практический подход обозначил попытки синтезировать аналитический инструментарий, выработанный в рамках первых трех подходов, и выдвинул проект исследования административного контроля, объединивший в себе три основные идеи60. Во-первых, следует выделять уровни контроля и рассматривать каждый из них отдельно; во-вторых, невозможно изучение контроля без выявления механизмов, связывающих различные его уровни; в-третьих, необходимо охарактеризовать процессы, отражающиеся в поведении менеджеров, с помощью которых происходит соединение уровней и механизмов контроля. Исходным пунктом переосмысления административного контроля стало замечание Дж. Стори о том, что «структуры и смыслы контроля являются социальным продуктом и их существование определяется и репродуцируется менеджерами и рабочими»61. Любая конкретная эмпирическая ситуация демонстрирует «различные образцы механизмов, структур и действий. Для того чтобы достичь и поддержать административное управление, уровни и циркуляция управления подчинены непрерывному эксперименту»62. Разнообразие и вариативность присущи не только практикам контроля, но и различным уровням его системы, что лишь подчеркивает нестабильность общего процесса управления. Природа его состоит в свойстве многочисленных механизмов контроля постоянно «возникать, приобретать и затем терять активность, образовывать сочетания друг с другом и возникать снова в чистом виде»63. Выделяют три уровня административного контроля: корпоративный, организационный и контроль на рабочем месте (working place control). Рассмотрим их более подробно. Уровень корпоративного контроля охватывает общие проблемы приспособления работников к долговременным экономическим приоритетам. Речь идет о социально-экономических процессах и условиях деятельности, отражающихся впоследствии на более низких уровнях принятия решений в организации. Здесь создается и отслеживается то, что принято называть «генеральной линией», «общей стратегией». Организационный уровень контроля рассматривает те процессы трансляции, посредством которых осуществляются принципы и приоритеты корпоративной политики. На этом уровне конструируются рамки деятельности, руководящие принципы, практически формирующие процесс рутинного принятия решений. Контроль на рабочем месте подчеркивает детальную организацию рутинной рабочей деятельности в рамках, установленных операционным планом или графиком и определяющим такие позиции, как количество персонала, выполнение производственных заданий и скорость их выполнения. Каждый из этих уровней связан с определенным набором институтов, с помощью которых решаются характерные для него конкретные проблемы. Контроль на корпоративном уровне связан с системой стратегических механизмов, регулирующих общие экономические, политические и социальные параметры, то есть он устанавливает границы производственной деятельности. На корпоративном уровне существуют, например, такие социальные институты, как совещание высших менеджеров, контакты с другими организациями сходного профиля. Сюда же могут быть отнесены механизмы, имеющие определенную функциональную специализацию и расположенные ниже в управленческой иерархии, например, производственные планерки у вице-директоров. Организационный уровень управления определяется набором механизмов, переводящих разнообразные общие политические параметры в рутину конкретной деятельности. Он представляет собой сложную композицию структурных элементов, обозначенных в работах Г. Минтцберга «средней линией», «техноструктурой» и «поддерживающим персоналом»64. Здесь действуют управленцы среднего уровня с их формальной властью, штатные управленческие консультанты, имеющие отношение к организации труда, а также специалисты, занятые вне производственного процесса, постоянно обеспечивающие линейных менеджеров консультациями и поддержкой. Основная задача опосредующих механизмов состоит в обеспечении и поддержании обоюдной связи между глобальной политикой, исходящей из «стратегической верхушки», и рутинным поведением «операционного основания» (уровня, на котором осуществляется текущая производственная деятельность). Контроль на рабочем месте связан с системой социальных механизмов, направленных на поддержание функционирования повседневного производства прибавочной стоимости на предприятии и тем самым обеспечение долговременной прибыли. Оно находит выражение в решениях, касающихся деталей производственного процесса, и в механизмах, определяющих выполнение конкретного рабочего задания в соответствии с той программой действий, которая составлена управленцами средней линии. Руководители первой линии, мастера и младшие начальники производства формируют определенные социальные структуры, которые разворачиваются в целую систему формальных и неформальных механизмов и направлены на рутинный мониторинг «операционного содержания» работы, ее оценку. Завершим обзор аналитической структуры практического подхода рассмотрением социальных процессов, характеризующих бюрократические организации в современном индустриальном обществе. В соответствии с концепцией М. Рида, эти социальные процессы являются свойством иерархически организованных институтов контроля в организациях. Так, стратегические контрольные механизмы зависят от процессов, связанных с «синоптическим рационализмом». Это понятие обозначает формально планируемые процедуры, обеспечивающие глобальную перспективу предприятия, его долговременное развитие, связанное с рынком, производством, планированием и общими принципами организации производства. Подобно синоптикам, прогнозирующим метеорологическую обстановку, стратегические механизмы контроля задействованы в процессах оценки будущности организационного развития с учетом финансовых и технических факторов. Романтизм прогноза вводится в прагматическое русло посредством рационализации целей. Таким образом, обеспечиваются предпочтительные идеологические ресурсы, которыми управленческая элита может пользоваться для легитимации своих целей, определенного образа действий и их результатов для подчиненных-исполнителей, включая управленцев более низкого уровня. Опосредующие механизмы контроля основаны на специализированном знании и инструкциях, что соотносится с так называемым «возрастанием логики». Имеется в виду процесс постепенного, пошагового эволюционного развития, в котором постоянно предпринимаются усилия по поддержанию труднодостижимого политического консенсуса внутри менеджмента. Стратегические цели, формулируемые в рамках «синоптического рационализма», корректируются обстоятельствами, в которых управленцы сохраняют зыбкий организационный уровень адаптации. Она необходима для того, чтобы поддерживать баланс между требованиями политики и сложностью процесса производства. Механизмы контроля на рабочем месте опираются на процесс «разрозненного экспериментализма». Это подразумевает такую реальность повседневной организационной жизни, где имеют место многочисленные акты взаимодействия по поводу производственного процесса. Управленцы и рядовые работники постоянно экспериментируют» в попытках расширить сферы контроля. Разрозненность этого процесса подразумевает действие различных и разнонаправленных сил, придающих ему зачастую известную долю случайности. Тем самым преодолеваются и корректируются технические и политические реальности, возникающие на рабочем месте, что влечет за собой постоянные сдвиги «границ контроля». Такие разнообразные механизмы контроля, как правила, нормы, оборудование, каналы коммуникации, рабочие задания, распределение работы и производственные отчеты, используются последовательно или одновременно для того, чтобы работники выполняли свои обязанности должным образом. Для обеспечения операционного контроля благоразумные руководители сочетают принуждение и убеждение. Соотношение того и другого тесно связано с характером приоритетов, формулируемых на высших уровнях структуры управления. Итак, общая типологизация административного контроля заключается в совместном анализе уровней, механизмов и процессов контроля. Корпоративный уровень характеризуется стратегическими механизмами и процессами, связанными с синоптическим рационализмом. На организационном уровне — опосредующими механизмами и возрастанием логики, а на уровне рабочего места — операционными механизмами и разрозненным экспериментированием. Из этой схемы можно увидеть, что, во-первых, различные уровни контроля могут напрямую вступать в конфликт друг с другом. Они могут налагаться друг на друга или быть относительно изолированы. Поэтому управленцы на каком-либо конкретном уровне не могут не вступать в противоречие с практиками контроля, использующимися на других уровнях. Во-вторых, контроль не просто представлен сверху, он рассредоточен в виде разнообразных форм борьбы между рабочими и менеджерами. Конфликт неизбежен, поскольку последние несут ответственность за изменение характера управленческого давления и тех требований, к которым их обязывает сложившаяся социальная ситуация. В-третьих, административный контроль на уровне конкретной фирмы лучше рассматривать как феномен, порождающий компромиссы внутри и между уровнями организационной иерархии. По словам Р. Эдвардса, «фирмы развивают свои практики контроля с использованием лишь тех средств, которые имеются у них в распоряжении. Они не столько выражают какие-то определенные стратегии, сколько реагируют на конкретные обстоятельства тем способом, какой представляется возможным в данной ситуации. Даже если организации имеют ясно выраженные цели, их политика никогда не имеет свойства веберовского идеального типа. Каждый раз применяются самые разнообразные средства управления процессом труда и закрепления работников в фирме»65. На уровне конкретного предприятия и при определенных условиях работы процесс контроля конституирован множеством различных трудовых практик с их собственными историями и организационными принципами. Таким образом, можно увидеть, что административный контроль в организациях трактуется современными авторами неоднозначно. Однако в большинстве теоретических подходов утвердилось представление о сложности и многогранности рассматриваемой проблемы, изучение которой позволяет получить ответы на многие вопросы, связанные с природой менеджмента. Позднейшие исследования пытаются выработать интегрированную теоретическую концепцию контроля и соединить в одной объяснительной модели его уровни, механизмы и процессы. |
Похожие:
 | М. Н. Вольф (Новосибирск), В. П. Горан (Новосибирск), Джон Диллон (Дублин), С. В. Месяц (Москва), Е. В. Орлов (Новосибирск), В. Б.... |  | Москва), Е. Г. Елина (Саратов), В. В. Красных (Москва), Е. В. Осетрова (Красноярск), Л. А. Петрова (Одесса, Украина), И. Н. Розина... |
| Автор (составитель) – Романов П. В., д с н., профессор кафедры социальной антропологии и социальной работы сгту | | Казань (843)206-01-48, Краснодар (861)203-40-90, Красноярск (391)204-63-61, Москва (495)268-04-70, Нижний Новгород (831)429-08-12,... |
| Казань (843)206-01-48, Краснодар (861)203-40-90, Красноярск (391)204-63-61, Москва (495)268-04-70, Нижний Новгород (831)429-08-12,... | | Казань (843)206-01-48, Краснодар (861)203-40-90, Красноярск (391)204-63-61, Москва (495)268-04-70, Нижний Новгород (831)429-08-12,... |
| Составитель: Б. Е. Романов, к м н., доцент курса общественного здоровья и здравоохранения | | Заказчик зао «комстар-регионы» Саратовский цус юридический адрес: 410033, г. Саратов, ул. Панфилова, д.; филиал ОАО «мтс» в г. Саратов... |
| Москва ул. Люблинская 151, инн 7723822196, кпп 772301001, огрн 5117746008628, р/с 40702810922000034002 в акб «Абсолют Банк» (зао)... | | Сибирского регионального профцентра г. Новосибирск в рамках проекта «Экономическая экспертиза для работников», реализуемого ано «Центр... |