Элизабет Кристофер Лэрри Смит тренинг в рекруитменте Элизабет Кристофер, Лэрри

Управление всеобщим качеством УВК зависит скорее не от менеджеров, а от клиентов. Эта стратегия пред­полагает работу организации в тесном контакте с поставщиками и дистри­бьюторами с целью стандартизации качества выпускаемой продукции или услуг, а также определения их себестоимости, цен и включения выявленных целей по качеству в стратегические планы, систему рабочей отчетности (на­пример, аттестацию) и другие смежные системы. Эта политика управления основывается на понятиях о низких уровнях запасов (отсюда зависимость от поставщиков) и способности своевременно и гибко реагировать на из­меняющиеся запросы рынка. В условиях УВК происходит тесное сотрудничество ряда «специализирован­ных команд» на уровнях по вертикали от руководителей высшего звена до производственных рабочих, а также по горизонтали, включая поставщиков и клиентов. Сотрудники компании должны обладать многопрофильными навы­ками. В таких компаниях оцениваются и поощряются личные усилия работ­ников повысить и поддерживать высокий уровень качества. Как и в случае с УПЦ и ОР, чтобы добиться успеха, программа УВК нуждается в открытой поддержке со стороны руководства высшего звена. Организационное развитие Если управление результатами работы связано с программами ОР, оно, ско­рее всего, будет характеризоваться привлечением «проводника перемен» или независимой третьей стороны, которая должна выявить проблемы, раз­работать и реализовать способы их решения в сотрудничестве с руковод­ством и работниками, на которых и будет возложена задача внедрения этих решений. Это предполагает хорошо налаженный информационный обмен между всеми участниками процесса. В самом усеченном варианте ОР может представлять собой лишь набор «но­вомодных» мероприятий для менеджеров, включая семинары и практиче­ские упражнения по работе в команде, неформальные обучающие курсы, как, например, увлекательные упражнения по типу «экскурсий» и, возмож­но, еще какие-либо занятия по развитию интерактивных навыков, например, анализу методов ведения переговоров. В наиболее оптимальном варианте программа ОР вовлекает в проведение запланированных изменений каждого сотрудника компании. Всех их нужно ставить в известность о предложениях по развитию компании, поощрять их принимать активное и конструктивное участие в проведении изменений, а также проводить посвященные этим темам программы обучения. 35. В чем заключается твоя работа? Интерактивное упражнение по анализу потребностей в обучении Необходимое время. Не менее 1 часа, дольше, если у вас большая группа. Обратите внимание, что итоговое обсуждение упражнения займет больше времени, чем его выполнение. Если в вашей группе больше 12 участников, отведите на выполнение упражнения не менее 2 часов. Если вы планируете более тщательный анализ трудовых опе­раций, чем предусмотрено в упражнении, и у вас достаточно большая и широко представленная группа (т. е. участники тренинга работают в различных организациях на работах разного профиля), отведите на упражнение примерно половину рабочего дня. Цель. Побудить участников более системно проводить анализ по­требностей в обучении. Размер группы. От 4 до 26 человек. Условия проведения. Достаточно большое помещение для того, что­бы участники могли свободно перемещаться и вести диалоги. Подго­товьте копии форм «Анализа трудовых операций», по 2 экземпляра каждому участнику. Проведение 1. Начните упражнение с объяснения, что анализ потребностей в обучении должен основываться на ответах на вопросы по поводу составляющих деятельности каждого человека в компании. Необ- ходимо задать три основных вопроса. Что это за деятельность? Каковы обязанности сотрудника применительно к этой дея­тельности? Каковы стандартные требования к этой форме деятельности? 2. Объясните, что только в случае, когда менеджеры и начальники будут иметь представление об этом, они смогут правильно оце- нить, имеются ли у занимающего данную должность сотрудника проблемы в приобретении или использовании знаний и навыков, необходимых для выполнения работы, и существуют ли пробле- мы с фактическим качеством работы. На основании этого разра­батываются программы обучения. Объясните, что участники тренинга начнут процесс анализа по­требностей в обучении с заполнения двух форм «Анализа трудо­вых операций». В одной будет содержаться информация об их соб­ственной работе, а в другой — информация, полученная от участ­ника тренинга, входящего в его команду. Разделите участников на пары. Если в вашей группе нечетное чи­сло человек, образуйте с пару с оставшимся. Раздайте каждому по две формы. Попросите, чтобы участники тренинга сначала заполнили формы информацией о себе, а затем о своем партнере. Отведите на выполнение упражнения 20-30 минут. Соберите формы, заполненные участниками о партнерах. Таким образом, у участников останутся только формы с ответами о себе. Обсуждение. Внимательно просмотрите заполненные формы, выяв­ляя, кого касается находящаяся в ней информация. Выясните с этим человеком различия между сведениями, приведенными им самим, и теми, что были записаны партнером. Выявите все спорные моменты и попросите внести соответствующие изменения так, чтобы в итоге вся необходимая информация о каждом участнике была в форме, ко­торая осталась у него на руках. Попросите обратить особое внимание на вопросы 3 и 4. Если кто-либо из респондентов не выявил три четких и отдельных рабочих обя­занности по третьему вопросу, помогите им справиться с этим. Если кто-либо из них не смог дать четкого описания, как оценивается их работа, помогите разобраться в каждом таком случае. Это может ока­заться самой сложной частью упражнения, так как работа большинства людей не оценивается систематически. Заключение. Попросите каждого участника высказать свои коммента­рии по вопросу профессионального обучения или переобучения для своего партнера (если они этого хотят, то и для самих себя). Поинтересуйтесь, считают ли участники, что упражнение помогло им более глубоко провести анализ как своих собственных трудовых операций, так и трудовых операций других участников тренинга. Анализ трудовых операций Имя работника Должность Три основные обязанности: а) - 6) в) . 4. Оценка работы. Я знаю, что моя работа отвечает стандартным требова- ниям в случаях, когда: а) I 6) в) 36. Рынок труда Анализ изменений в составе рабочей силы Необходимое время. Около 1 часа. Цели Рассмотреть изменения в составе рабочей силы с 1970-х годов по 1990-е и в начале XXI века. Подготовить почву для обсуждения подходов к обучению в орга­низациях. Размер группы. От 3 до 30 человек. Условия проведения. Достаточно просторное помещение для сво­бодного перемещения участников; столы, которые можно сдвинуть и к которым можно приставить дополнительные стулья, чтобы команды могли расположиться за столами, образуя большие группы. Всем участникам будут нужны письменные принадлежности. Вам понадо­бится колокольчик, звонок или другой инструмент для привлечения внимания в конце каждого этапа упражнения. Подготовьте копии при­веденной ниже информации, по одному экземпляру на каждого участ­ника тренинга. Возможно, вы захотите подготовить информацию, бо­лее отвечающую обстановке на рынке труда в настоящий момент. Проведение Объясните участникам тренинга, что их задачей является обнару­жение существенных изменений в профиле рабочей силы (в мас­штабах государства, области или другого региона по вашему усмо­трению) с целью определить потребности в профессиональном обучении как в их компаниях, так и в других организациях. Отве­дите около 10 минут на то, чтобы они смогли записать то количе­ство изменений (сколько смогут выявить), которые произошли в составе рабочей силы за последние 20 лет, а также свои прогнозы этих изменений на ближайшие два десятилетия. Попросите участников разделиться на пары, сравнить свои спис­ки, вычеркнуть повторения и сделать один общий список. Все до­бавления должны вноситься только по обоюдному согласию. Глава 15. Определение потребностей в обучении Примерно через 10 минут попросите пары участников образовать группы из четырех человек и повторить шаг 2. Теперь попросите четверки образовать одну большую группу и еще раз повторить шаг 2. На каждом этапе все вновь вносимые пункты должны быть одобрены большинством участников. Примечание. Возможно, вы изберете несколько иной способ про­ведения упражнения, но непременно следует следовать принципу, по которому участники с индивидуальной позиции перемещают­ся на позицию членов все больших и больших групп, каждый раз объединяя свои списки, пока в итоге не останется одна группа и один список. Каждый этап не должен занимать более 10 минут. 5. Раздайте всем участникам копии подготовленной вами итоговой информации, отведите время, чтобы они смогли ознакомиться с ней и высказать свои комментарии. Обсуждение. Знакомы ли участники тренинга с теми тинами соци­альных, политических и экономических тенденций, которые форми­руют ожидания, потребности и запросы работающего населения? Какой список образовался в результате совместных усилий участни­ков? Как он соотносится с вашим списком? Заключение. После выполнения этого упражнения какие предложе­ния могут высказать участники тренинга по поводу политики обуче­ния в компаниях? Раздаточный материал РЫНОК ТРУДА Факты о рабочей силе Эта информация касается рабочей силы в США. Она была заимствована из труда Лондона и Вуэста (1992, р.11-14). Вы можете также привести резуль­таты своего собственного исследования, используя нижеприведенное в ка­честве образца. 1. Рабочая сила стареет. В начале 1970-х годов на рынок труда пришли те, кто родился во времена «бэби-бума»: средний возраст работающих ме­нялся от 40,5 лет в I960 году до 39 в 1970 года и 34,7 в 1980 году. Одна­ко последние представители этого поколения пришли на рынок труда в 1980-х, когда средний возраст начал подниматься: 35,2 лет в 1985 года с прогнозами 38,9 лет к 2000 году. Количество кандидатов, впервые поступающих на работу (в возрасте 15-18 лет), составляло необычно большую часть от потенциально рабо­тоспособного населения в 1970-х, но прогнозируется, что в будущем их число значительно уменьшится. К началу 2000 года наиболее значитель­ная по составу группа работающих будет в стадии завершения своей карьеры (состарившиеся «бэби-бумеры»). Женщины становятся все более важной составляющей рынка рабочей силы (от 33,4 % в 1960 году до 42,5 % в 1980 году, прогнозируется 47,3 % к 2000 году); прогнозируется, что 62 % всех женщин в сравнении с 75 % всех мужчин в 2000 году будут иметь оплачиваемое место работы. На работу устраивается все большее число молодых женщин. В 1988 году 72,5 % замужних женщин, живущих с мужем и воспитывающих по край­ней мере одного ребенка, имели работу вне дома. Увеличение числа женщин, занимающих руководящие посты. В1960 году только 14,9 % менеджеров были женщинами. Эта цифра поднялась до 37,9 % в 1987 году. Прогнозы показывают, что на рынке рабочей силы намечается тенденция к достижению равновесия между мужчинами и женщинами к началу XXI века, хотя это не обязательно распространится на размер оплаты их труда. Карьеры. В последние годы (за образец берется 1985 год) по сравне­нию с 19 % мужчин 36 % безработных женщин пытались вновь вернуть­ся на рынок труда. Такие женщины находили себе работу на несколько недель раньше, чем мужчины. Семейная жизнь. Наблюдался некоторый отход от «традиционного» пред­ставления о семейной жизни в США (которое определялось тем, что муж работает, жена сидит дома, и у них двое детей). Сегодня это относится только к 4 % американских семей. К концу 1990-х годов в более чем по­ловине семей работают оба супруга. Число детей в неполных семьях по сравнению с 1970 году удвоилось. В большинстве таких семей дети вос­питываются только матерью, 66% из которых имеют работу вне дома. На рынке рабочей силы увеличивается число бывших домохозяек, т. е. разведенных или овдовевших женщин, которые пытаются найти опла­чиваемую работу вне дома. Их количество возросло с 14,6 % в 1980 году до 15,8 % в 1989 году. 8. Этнические изменения в рабочей силе отражают изменение структуры об- щества. Афроамериканцы составляли 10,5 % населения США в 1960 году по сравнению с 12,1 % к 1985 году. Испаноязычное население увеличилось с 4,7 млн в 1980 году до 18,8 млн в 1987 году. Число американцев — выход- цев из Азии между 1970-ми и 1980-ми годами увеличилось на 142 %. 9. Уровень образования представителей национальных меньшинств. Почти 30 % эмигрантов из Азии имеют высшее образование. Уровень образо­вания среди афроамериканцев возрос с 6,9 лет обучения в 1950 году до 12,3 лет в 1985 году. Число испаноязычных выпускников средних школ возросло на 38 % с 1975 по 1982 год (однако количество поступающих в вузы за этот же период сократилось на 16 %). 10. Безработица и неравенство при найме. Уровень безработицы среди афроамериканцев, коренных американцев и гавайцев хронически высок. В 1987 году число афро-американцев на руководящих постах составило всего 5,6 % (по сравнению с 2 % в 1960 году). 37. Семинар по работе в команде Разминочное упражнение Необходимое время. Около 1 часа. Цель. Выявить ключевые факторы для создания объединяющей ат­мосферы и взаимоподдержки в группе. Размер группы. Небольшие команды по 3-7 человек. Условия проведения. Классная комната с отдельными столиками. Подготовьте для каждого участника по одной копии «Руководства». Для каждой команды выдайте большое количество листов бумаги форматом не менее А4, цветные ручки или карандаши, мелки или другие подходящие материалы для создания рекламной листовки. Проведение Объясните, что участники должны определить ключевые факторы создания атмосферы взаимоподдержки в группе в процессе разра­ботки рекламной листовки, представляющей информацию о семи­наре по работе в команде. Сформируйте рабочие команды по 3-7 человек. Выдайте каждой команде бумагу и другие материалы: ручки, ка­рандаши и т. п. Выдайте каждой команде копию «Руководства». Отведите примерно 20-30 минут, чтобы команды могли создать варианты своих листовок. Попросите одного человека из каждой команды представить со­зданную ими листовку. По возможности постарайтесь создать усло­вия для* всеобщего обозрения всех предложенных вариантов. Обсуждение. Каковы ключевые факторы, содействовавшие успеху каждой команды? Какой тип групповых действий предпочли коман­ды в процессе работы? Обозначились ли в командах неформальные лидеры? Если да, то каким был стиль их руководства? Авторитарным? Демократиче­ским? Либеральным? Насколько сходства и различия в листовках отражают различные типы групповых действий создававших их команд? Заключение. Порекомендуйте участникам ознакомиться с дополни­тельной литературой по руководству и работе в команде. Раздаточный материал

Похожие:

	Кристофер Тейлор Бакли Спасибо, что вы курите Особую пикантность придаёт роману эпизодическое появление на его страницах известных всему миру людей, лишь в редких случаях прикрытых...		Элизабет Клэр Профет, Марк Л. Профет – Владыки и их обители Владык в небесном мире. Читая эту книгу, вы мо­жете распознать своего Владыку, покровительствующего вам лично, а также узнать об...
	Электронная виза в Индию доступна для владельцев паспортов следующих стран Македония, Сент-Кристофер и Невис, Сент-Люсия, Сент-Винсент и Гренада, Самоа, Сейшелы, Сингапур, Словения, Соломоновы Острова, Испания,...		Современная Гуманитарная Академия Компьютерное средство обучения... ...
	Александр Леонидович Дворкин С ранних лет Джозеф Смит занимался оккультизмом, за что и был в зрелом возрасте изгнан из методистской церкви		Александр Леонидович Дворкин С ранних лет Джозеф Смит занимался оккультизмом, за что и был в зрелом возрасте изгнан из методистской церкви
	I общие сведения о процедуре запроса предложений По вопросам, касающимся технического задания контактное лицо начальник смит бирюков Виктор Васильевич, тел. (4012)33-23-03, моб....		Я хочу провести тренинг пособие для начинающего тренера, работающего... Пособие для начинающего тренера, работающего в области профилактики вич\спид, наркозависимости и иппп
	Барбара Хернстайн Смит Произвольность ценности Произвольность ценности сн* Herrnstein Smith B. Contingencies of Value // Critical Inquiry. 1983. Vol. 10. P. 1-35		1. Использование ресурсов, как источников информации, полезной для занятий по английскому языку Система тестов, направленных на формирование, тренинг и репродукцию навыков речевой деятельности