Элизабет Кристофер Лэрри Смит тренинг в рекруитменте Элизабет Кристофер, Лэрри

23. Красное и черное Упражнение по теме «Производственные отношения» Необходимое время. Примерно 30-45 минут. Цель. Практика по теме «Производственные отношения». Размер группы. От 2 до 30 человек; возможно, больше, если позво­ляют условия. Условия проведения. В помещении должно быть достаточно места для передвижения участников. Это упражнение можно проводить и стоя, хотя если группа небольшая и в наличии имеются стулья, участ­ники, по своему усмотрению, могут и сидеть. Подготовьте для одной половины группы копию «красной» роли, а для другой половины — копию «черной» роли. Возьмите две колоды из 52 карт. В каждой колоде оставляют чис­ло карт, равное числу участников, в одной колоде красные карты, а в другой — черные. Например, если в группе 14 участников, вы остав­ляете 14 карт красной масти (скажем, черви) и такие же 14 карт чер­ной масти (скажем, пики). Остальные карты отложите в сторону. Не важно, какие карты у вас останутся, главное, чтобы они были одина­ковыми и в красной, и в черной стопке. Проведение Объясните цель упражнения. Дайте по очереди каждому участнику, не переворачивая, вытянуть по одной карте, сначала из одной стопки, а потом из другой, пока у каждого не окажется по одной красной и одной черной карте. Если , кому-то не досталось карт, то попросите их присоединиться к осталь­ным в качестве наблюдателей. Попросите участников тренинга распределиться по парам с теми, у кого на руках карта того же достоинства, но другого цвета. На­пример, десятка пик должна составить пару с десяткой червей. Когда образуются пары, дайте обладателю красной карты копию «красной» роли, а его партнеру — копию «черной» роли. Обсуждение. Примерно через 10 минут обсуждения в парах попросите участников высказать комментарии. Если среди участников есть на­блюдатели, попросите их поделиться впечатлениями. Примечание. Не забудьте собрать карты, чтобы иметь возможность снова проводить эту игру. Раздаточный материал КРАСНОЕ И ЧЕРНОЕ Роли Красное В компании Svelte Suede, занимающейся производством обуви и других изде­лий из кожи, существует 2 специальные награды для особо отличившихся ме­неджеров и работников. Одна награда, «Мягкий башмачок», присуждается ра­бочим (премия 50 ф. ст.), а другая — медаль (премия 100 ф. ст.) — присужда­ется начальникам и менеджерам. Недавно профсоюз стал настаивать на том, чтобы эти награды уравняли между собой. Руководство высшего звена выделило 150 ф. ст., чтобы покрыть разни­цу между наградами, которые будут разделены между призерами в процессе переговоров. Вас зовут Ленни Кожевников. Вам присудили «Мягкий башмачок» за то, что во время недавнего пожара вы с определенным риском для своей жизни спасли большое количество ценных шкур. Вы ведете переговоры по поводу премиальных с Мэтти Менеджером. Мэтти получил медаль для менеджеров за то, что во время недавних сокращений нашел способ сохранить 6 рабо­чих мест. Этого удалось добиться путем аренды некоторых станков вместо их покупки, что позволило сэкономить немало средств. Как вы и Мэтти поделите премиальные? Обсудите в течение 10 минут этот вопрос. Вне зависимости от того, удастся ли вам прийти к соглашению, по прошествию этого времени присоединитесь к другой паре партнеров, чтобы посмотреть, как продвигается у них дискуссия. Черное В компании Svelte Suede, занимающейся производством обуви и других изде­лий из кожи, существует 2 специальные награды для особо отличившихся ме­неджеров и работников. Одна награда, «Мягкий башмачок», присуждается ра­бочим (премия 50 ф. ст.), а другая — медаль (премия 100 ф. ст.) — присужда­ется начальникам и менеджерам. Часть II. Обучающие упражнения по управлению персоналом Недавно профсоюз стал настаивать на том, чтобы эти награды уравняли между собой. Руководство выделило 150 ф. ст., чтобы покрыть разницу меж­ду наградами, которые будут разделены между двумя призерами в процес­се переговоров друг с другом. Вас зовут Мэтти Менеджер. Вам присудили медаль для менеджеров за то, что во время недавних сокращений вы нашли способ сохранить б рабочих мест. Этого удалось добиться путем аренды некоторых станков вместо их покуп­ки, что позволило сэкономить немало средств. Вы ведете переговоры по поводу премиальных с Ленни Кожевниковым, которому присудили «Мягкий башмачок» за то, что во время недавнего пожара на фабрике он с риском для своей жизни спас большое количество ценных шкур. Как вы и Ленни поделите премиальные? Обсудите этот вопрос в течение 10 минут. Вне зависимости оттого, удастся ли вам прийти к соглашению по прошествию этого времени, присоединитесь к другой паре партнеров, чтобы посмотреть, как продвигается у них дискуссия. 24. Хорошие отношения Анализ ситуации по теме «Производственные отношения» Необходимое время. Около 1 часа; меньше, если группа маленькая. Цели Выяснить природу каждодневных отношений между руководством предприятий и представителями профсоюзов. Определить ряд методов ведения переговоров. Оценить важность для работодателей и представителей рабочих «сохранять лицо» при ведении производственных споров. Размер группы. От 3 до 25 человек. Условия проведения. Усадите участников за отдельные столики, что­бы анализ ситуации происходил в группах по 3-5 человек. Подготовь­те копию материала для каждого участника тренинга. Проведение Перечислите участникам цели упражнения. Выдайте каждому копию материала о ситуации, чтобы они смог­ли с ним ознакомиться и обсудить. Через 20 минут (или немного позже, если обсуждение в группах про­должает оставаться оживленным) проведите общее обсуждение. Обсуждение. Для начала дискуссии можете задать следующие во­просы. Чем руководствовались Пэт и Дилек, собираясь встретиться за ланчем? Хотел ли Дилек сознательно (хоть в какой-то мере) унизить Пэт (некоторые психологи утверждают, что мы забываем только то, что хотим забыть!). Чувствовала ли себя Пэт униженной? Или просто разозлилась? Или была поставлена в тупик? Если предположить, что Дилек действительно забыл о назначен­ной встрече, какие шаги мог бы он предпринять в тот момент? Как, скорее всего, объяснит Дилек создавшуюся ситуацию? Какие действия может предпринять Пэт, чтобы «сохранить лицо»1 Как, по вашему мнению, в дальнейшем сложатся рабочие отноше ния между Дилеком и Пэт? Для того чтобы продемонстрировать собственную силу, обяза тельно ли «обезоруживать» других? Заключение. Чтобы продолжить знакомство с этой темой, пореко мендуйте участникам почитать классику — «Принца» Макиавелли. Раздаточный материал ХОРОШИЕ ОТНОШЕНИЯ Анализ ситуации Пэт — директор завода, производящего авиационные детали. Дилек — председатель профсоюза. Недавно, в связи с получением большого госу­дарственного заказа на поставку частей для ВВС, на заводе имели место некие производственные неурядицы. Контракт оценивается в миллионы, и в нем предусмотрены жесткие сроки выполнения работ, при нарушении которых к компании-исполнителю будут применены суровые штрафные санкции. Совет рабочих попросил об оплате дополнительных часов, но Пэт считает, что если они будут работать немного интенсивнее, им не придет­ся оставаться сверхурочно. По распоряжению Пэт обеденный перерыв был сокращен с 45 до 30 минут, и она ввела строгий контроль за тем, чтобы рабочие не отлучались на чай или кофе более, чем на 10 минут. Работникам, естественно, такие меры пришлись не по душе. Они пожалова­лись Дилеку, который пригрозил Пэт забастовкой. Та, в свою очередь, по­обещала уволить всех, кто примет участие в такой акции, причем объясни­ла, что легко найдет им замену. Приняв во внимание серьезность ее наме­рений, Дилек «пошел на попятную» и принял условия распорядка рабочего дня, введенные Пэт. Рабочие сочли метод Дилека вести переговоры совер­шенно неудовлетворительными и в знак протеста демонстративно не разго­варивали с ним целую неделю. Хотя, с одной стороны, Пэт осталась довольной исходом спора, ее весьма обеспокоил факт падения популярности Дилека. Она вовсе не хотела, что­бы Дилека сменили на посту председателя профсоюза, так как почти что уверена, что его преемником станет Джо, которого Пэт считает гораздо бо­лее неудобным оппонентом. Для «заключения мира» Пэт пригласила Дилека на ланч. Тот согласился, и встреча была назначена на 12 часов в местном ресторане. К сожалению. уДилека возникли неотложные дела на работе, и он совершенно забыл об этой встрече. Вспомнил только в 12.45, и в этот момент ему пришлось очень быстро решать, что же предпринять. Тем временем, по прибытии в ресторан в 11.55, Пэт пришлось ждать у стойки бара, потому что она не заказала сто­лик заранее. В 12.30 она спросила у весьма надменного на вид админист­ратора, нет ли для нее какого-нибудь сообщения от Дилека, но ответ был отрицательный. Пэт размышляет, что же ей делать. Свободного столика по-прежнему нет в наличии. Нужно ли ей оставаться ждать Дилека еще неизвестно сколько времени или же встать и с достоинством удалиться? Если она уйдет, то как, скорее всего, сложатся отношения между ними в дальнейшем? 25. Работы больше, а зарплата все та же Вводное упражнение по теме «Карьера» Необходимое время. Около 20 минут. Цели • Вызвать участников на разговор о том, как оценивать возможно­сти карьерного роста в организации. • Начать рассмотрение темы аттестации результатов работы. Размер группы. От 5 до 25 человек. Условия проведения. Классная комната. Подготовьте копию «Ди­леммы Д» для каждого участника тренинга. Проведение. Объясните цель проведения упражнения и выдайте каждому участнику копию материала «Дилемма Д». Обсуждение. Не пришли ли некоторые к выводу, что Д — женщина? Если так, то каким образом это повлияло на их обсуждение ее карьеры? Попросите участников соотнести эту историю со своим собствен­ным опытом предоставления возможностей развития карьеры в их организации. Инициируйте общее обсуждение карьерных планов. Попросите нескольких участников поделиться их настоящими и бу­дущими карьерными устремлениями. Заключение. Есть ли в компаниях участников тренинга четко опре­деленные ступени карьерной лестницы? Существует ли там возмож­ность быстро сделать карьеру? Раздаточный материал РАБОТЫ БОЛЬШЕ, А ЗАРПЛАТА ВСЕ ТА ЖЕ Дилемма Д Д состоит в браке 5 лет, имеет двоих детей и ожидает появления третьего. Д нужно выплачивать крупные суммы за приобретенные в кредит жилье и автомобиль. Д работает в преуспевающей компании, и один из начальников отделов предложил кандидатуру Д на должность помощника менеджера, не подни­мая при этом зарплаты Д. Принятие этого предложения должно положитель­но сказаться на карьере Д, но это также означаетувеличение продолжитель­ности рабочего дня и увеличение ответственности. Что же делать Д? 26. Аттестация работы: «за» и «против» Упражнение для начала дискуссии Необходимое время. Около 1 часа. Цель. Выявить преимущества и недостатки проведения аттестации результатов работы. Размер группы. Практически любое число участников, которых сле­дует «разбить» на небольшие команды. Условия проведения. Классная комната, зал для проведения семина­ров и конференций. Подготовьте копии раздаточных материалов «За­чем оценивать...» и «Обратная сторона...», по одному экземпляру каж­дому участнику. Проведение Образуйте небольшие команды, скажем, из 3 или 5 человек (более, если у вас большая группа). Попросите каждую команду выбрать репортера и обсудить вопрос: зачем оценивать сотрудников с помощью аттестаций? Репортер ведет запись обсуждения. Примерно через 10 минут раздайте материал «Зачем оценивать...» и попросите команды сравнить его с их собственными ответами. Отведите примерно 15 минут на обсуждение. Повторите шаг 2, но на этот раз вопрос будет звучать так: по ка­ким веским причинам не следует оценивать сотрудников посред­ством аттестации работы? Примерно через 10 минут раздайте материал «Обратная сторона аттестаций работы» и попросите команды сравнить его с их соб­ственными ответами. Отведите примерно 15 минут на обсуждение. Обсуждение. Попросите участников проголосовать, чтобы узнать, считают ли они аттестации «полезными». Заключение. Закончите тренинг кратким обсуждением альтернатив аттестации работы. Раздаточный материал АТТЕСТАЦИЯ РАБОТЫ: «ЗА» И «ПРОТИВ» Зачем оценивать сотрудников с помощью аттестаций? Чтобы установить стандарты работы и добиться согласованности в оцен­ках результатов индивидуальной и коллективной работы во всех отде­лах и на всех уровнях организации. Чтобы наблюдать за результатами работы отдельных сотрудников с те­чением времени и обеспечи&ать обратную связь, особенно относитель­но способов улучшения качества их работы. Чтобы выявить не отвечающую принятым требованиям работу и принять соответствующие меры. Чтобы фиксировать недостатки в работе и иметь доказательства этого на случай, если возникнет необходимость применения дисциплинарных мер. Чтобы выявить особые интересы и способности сотрудников и помочь им профессионально расти в нужном направлении. Чтобы отметить и поощрить высокие результаты работы. Чтобы связать карьерный рост и денежные вознаграждения с результа­тами работы. • • Чтобы успешнее реализовывать стратегические цели и задачи органи- зации. Раздаточный материал АТТЕСТАЦИЯ РАБОТЫ: «ЗА» И «ПРОТИВ» Обратная сторона аттестаций результатов работы Повсеместная согласованность при проведении аттестаций невозможна, так как их проводят различные менеджеры и критерии успешной работы ими будут трактоваться по-разному. Контроль результатов работы не должен сводиться к формальному меро­приятию, проводимому один-два раза в год. Это должен быть постоянный процесс связи между руководством и подчиненными, в зависимости от условий производственной деятельности. Средства предпочтительнее вкла­дывать в программы обучения по УП, а не на анализ результатов аттестаций. Аттестации часто не способны выявить существенные трудности или про­блемы, которые могут возникнуть у сотрудников, поскольку начальники обычно избегают откровенно говорить о недостатках в работе, дабы не вызвать у подчиненных негативной или враждебной реакции. Существуют более эффективные, нежели проведение аттестаций, мето­ды для фиксации неудовлетворительной работы, например сохранение копий служебных записок за рассматриваемый период времени в лич­ных делах сотрудников. Хотя аттестации могут служить удобным доказательством в вопросах за­щиты компании против обвинений в дискриминации или неправомерных увольнений, это «палка о двух концах». Если аттестация должна была про­водиться, но не проводилась или проводилась плохо, это сможет создать большие проблемы для работодателя. Аттестации работы, основанные на системе градаций, не дают объектив­ной картины результатов работы сотрудников. По статистике существу­ет так называемая проблема «регрессии», т. е. предубежденное отно­шение к высоким и низким оценкам результатов работы, что сужает воз­можности применения этого метода. Аттестации результатов работы изначально не могут подходить для вы­явления оригинальных или инновационнных методов в работе, хотя и способны выявить усердие в работе и хорошую работу в команде. Аттестации могут стать весьма непопулярными среди сотрудников, если они привыкли к тому, что оплата их труда регулярно повышается вне за­висимости от личных достижений. Аттестации могут рассматриваться сотрудниками с точки зрения «поли­тической подоплеки», если на разных уровнях организационной иерар­хии будут применяться различные критерии оценки.

Похожие:

	Кристофер Тейлор Бакли Спасибо, что вы курите Особую пикантность придаёт роману эпизодическое появление на его страницах известных всему миру людей, лишь в редких случаях прикрытых...		Элизабет Клэр Профет, Марк Л. Профет – Владыки и их обители Владык в небесном мире. Читая эту книгу, вы мо­жете распознать своего Владыку, покровительствующего вам лично, а также узнать об...
	Электронная виза в Индию доступна для владельцев паспортов следующих стран Македония, Сент-Кристофер и Невис, Сент-Люсия, Сент-Винсент и Гренада, Самоа, Сейшелы, Сингапур, Словения, Соломоновы Острова, Испания,...		Современная Гуманитарная Академия Компьютерное средство обучения... ...
	Александр Леонидович Дворкин С ранних лет Джозеф Смит занимался оккультизмом, за что и был в зрелом возрасте изгнан из методистской церкви		Александр Леонидович Дворкин С ранних лет Джозеф Смит занимался оккультизмом, за что и был в зрелом возрасте изгнан из методистской церкви
	I общие сведения о процедуре запроса предложений По вопросам, касающимся технического задания контактное лицо начальник смит бирюков Виктор Васильевич, тел. (4012)33-23-03, моб....		Я хочу провести тренинг пособие для начинающего тренера, работающего... Пособие для начинающего тренера, работающего в области профилактики вич\спид, наркозависимости и иппп
	Барбара Хернстайн Смит Произвольность ценности Произвольность ценности сн* Herrnstein Smith B. Contingencies of Value // Critical Inquiry. 1983. Vol. 10. P. 1-35		1. Использование ресурсов, как источников информации, полезной для занятий по английскому языку Система тестов, направленных на формирование, тренинг и репродукцию навыков речевой деятельности