2.2 Диагностика командной деятельности организации
Состав работников в Пенсионном Фонде Советского района стабилен на протяжении нескольких лет. Маленький процент выбытия персонала связан с уходом сотрудников на пенсию. В 2011 году произошло значительное увеличение численности персонала – на 12%, что было связано с расширением деятельности пенсионного фонда. А именно, появление такой новой задачи как администрирование страховых взносов. В настоящий момент в Пенсионном Фонде работают 99 сотрудников, из которых около 10 человек – вновь набранный персонал. Соответственно у кадровой службы пенсионного фонда (выше было сказано, что таких служб в ПФР 2, так как одна не эффективно справляется с большим количеством работы) появилась задача не только адаптировать новый персонал к условиям труда, но и обеспечить вхождение новых работников в коллектив, эффективность их работы и установление связей.
Состав сотрудников ПФР Советского района менялся таким образом, что на конец 2012 года можно было получить следующие показатели: свыше 10 лет в ПФР работают 9%, от 1 года – 8%, от 1 до 5 лет – 24%. Большую часть занимают те сотрудники, кто работает от 5 до 10 лет – 58% (табл. 2.1):
Таблица 2.1 - Состав специалистов Управления по стажу работы в системе ПФР на конец 2012г.
Стаж работы
|
%
|
Свыше 10 лет
|
9
|
От 5 до 10 лет
|
58
|
От 1 года
|
8
|
От 1 до 5 лет
|
24
|
Состав сотрудников по возрастному признаку так же был разнообразен. Возрастные категории сотрудников распределяются, по своей численности, практически равномерно. Но самая многочисленная группа сотрудников – в возрасте до 30 лет (табл. 2.2):
Таблица 2.2 - Состав сотрудников ПФР по возрастному признаку
Возраст
|
%
|
До 30 лет
|
27
|
От 31 до 40 лет
|
15
|
От 41 до 50 лет
|
19
|
От 51 до 55 лет
|
21
|
Свыше 55 лет
|
17
|
При рассмотрении состава работников по половозрастному признаку, можно сделать вывод, что большинство сотрудников женщины в возрасте до 30 лет. Так же многочисленную группу занимают женщины в возрасте от 41 до 50 лет. Мужчин в ПФР насчитывается не так много и большинство из них в возрасте до 30 лет (рис. 2.1).
На основе рассмотренных данных можно сделать вывод, что основная часть сотрудников ПФР работает в компании от 5 до 10 лет. Большая часть из них в возрасте до 30 лет. Так же большой процент составляют сотрудники в возрасте от 51 до 55 лет. Всего число работников с высшим образованием 87%. Большую часть персонала составляют женщины в возрасте до 30 лет. Так же большое количество составляют женщины от 40 до 55 лет. Мужчин в ПФР очень мало и большинство из них в возрасте до 30 лет. Всего мужчин: 12. Всего женщин: 87.
Таким образом, коллектив является преимущественно женским, в возрасте до 55, большинство их них имеет высшее образование. На сплоченность коллектива и эффективности работы влияют все эти факторы.
Рисунок 2.1 - Численный состав работников ПФР по половозрастному признаку
Объектом исследования является персонал в Управлении Пенсионного Фонда. Это заместители директора и начальники отделов. Именно в этом коллективе и формируется управленческая команда. Данный проект направлен на изучение уровня командной деятельности коллектива УПФР и создания оригинальных методик для конкретного персонала. В процессе наблюдения за командной деятельностью сотрудников УПФР были выявлены следующие особенности:
1. Управленческая команда формируется для встреч, планерок с начальниками отделов из ПФР других районов для координации деятельности, совещаний по поводу улучшения работы, сохранения нынешних темпов и внедрения новшеств в работу сотрудников ПФР.
2. Управленческая команда собирается для решения какой-либо возникающей проблемы или задачи. Когда задача решена, команда расформировывается. Подобный алгоритм работы не позволяет увеличивать эффективность руководящих кадров, мобилизуя их только в определенные моменты.
3. Управленческая команда формируется на период внедрения нововведений, с целью подготовки персонала ПФР, снижения сопротивляемости, выработке стратегии поддержки нововведений, созданию дальнейшего плана работы ПФР с учетом нововведений.
4. Состав управленческой команды включает себя 7 человек, из которых 2 мужчины в возрасте от 30 до 50 лет. 5 женщин в возрасте от 40 до 55 лет. Подобный возрастной состав позволяет команде в большинстве случаев находить общий язык, однако не способствует интенсивному развитию и активной деятельности.
5. Несмотря на благоприятный половозрастной состав в команде присутствует лишь видимая сплоченность. Между сотрудниками существует нездоровая конкуренция, бывают случаи межличностных конфликтов, возникновения интриг. Бывает, что сотрудницы, нацелившись на повышение или получение прибыльного проекта, создают друг другу различные помехи, желая устранить конкурентов. Все это не способствует сплочению команды и эффективности работы, когда управленческая команда получает задание.
По сути, в УПФР не существует управленческой команды, как таковой. Она создается периодически, из одних и тех же сотрудников, но на временной основе. Подобный факт мешает сплочению команды, выработке командного мышления и повышению эффективность работы. Во временной команде не возникает синергетический эффект, либо проявляется намного слабее, чем в постоянной. Временная управленческая команда приносит намного меньше плюсов, чем управленческая команда на постоянной основе. Ранее говорилось, что в ПФР созданы 2 кадровые службы, так как одной недостаточно, чтобы справится со всем объемом работ. Учитывая тот факт, что у Пенсионного Фонда появилось новое направление деятельности - администрирование страховых взносов, количество работы будет возрастать, а эффективность труда снижаться. Создание управленческой команды могло бы решить подобные проблемы. Сплоченная эффективная команда обладает таким свойством, как синергетический эффект, который дает качественные результаты в большем количестве. Таким образом, часть работы могла бы быть разделена между участниками команды, с целью снижения нагрузки на кадровую службу и повышения эффективности работы и тех и других. Так же в эффективных управленческих командах, где сотрудники могут свободно выражать свои мысли, генерировать идеи в благоприятной творческой обстановке (подобное возможно только в устоявшихся, постоянных командах) сотрудники тратят намного меньше усилий и времени на создание проектов развития, вместе с тем повышая эффективность результатов своей деятельности.
В то время, когда в ПФР появляются новые направления работы, вводятся новшества и увеличивается количество обязанностей, сотрудникам необходимо переходить на новые уровни работы. Создание постоянной управленческой команды позволило бы вывести работу всего персонала на новый уровень, разработать эффективный план по внедрению новшеств и адаптации их к уже сложившимся методам работы. Так же создание подобной команды позволит не только вовремя и качественно решать возникающие проблемные ситуации, но и вовсе не допускать их. Подобной команде руководитель УПФР может делегировать часть своих задач и полномочий.
Для разработки рекомендаций по созданию и сплочению управленческой команды с целью повысить эффективность ее работы, необходимо изучить коллектив. Для получения максимальных и достоверных результатов от проекта рекомендаций необходимо изучить особенности личности каждого работника (тип личности и ценностные ориентации); позиционирование его себя в организации (так же степень приверженности и лояльности); оценить сильные и слабые стороны каждого из сотрудников, их потенциал дальнейшего роста и развития а так же оценить эффективность имеющейся команды. Для этого проводилось изучение персонала по анкете «Позиционирование себя в организации» (Приложение A), методике определения ценностных ориентаций М. Рокича (Приложение B), опроснику по методу «360 градусов» (Приложение C), опроснику Вудкока «оценка эффективности команды» (Приложение D), тесту на определение соционического типа (Приложение E).
Первый шаг в исследовании - анкета позиционирования себя в организации. Эта анкета позволила ознакомиться с командой УПФР. Изучить отношение работников к организации, показала, как они видят свое место в организации что, считают, приносят в организацию. На этом этапе анкетирования большинство опрошенных выразили достаточно позитивное мнение. Лишь двое человек выразили беспокойство относительно того, что не видят больших результатов и пользы от своей деятельности. Некоторые вопросы анкеты позволяют узнать, как сотрудник воспринимает свой заработок, в значительной ли степени на него влияет материальный мотивационный фактор. Здесь мнения опрошенных были достаточно гармоничны. Каждый из них хотел бы, чтобы работа была интересной и творческой, но так же каждый указал, что заработок имеет немалое значение. Так же сотрудники давали ответы, выражающие их мнение по поводу отношений в организации, как они относятся к коллективу и командной работе. Некоторые сотрудники выражают мнение, что могли бы обойтись и без команды. В коллективе они работают хуже, команда мешает их деятельности. Это является одной из проблем командной деятельности в УПФР. При оценке себя и других сотрудников, все опрошенные повели себя примерно одинаково. Не слишком позитивно оценивая коллег, сотрудники завышали свой качества. В этом случае мог сработать закон неодекватности оценки и человеческий фактор. Однако, чтобы говорить об эффекте ложной совместимости, этих данных мало. Подобная проблема устраняется коллективными тренингами, направленными на сплочение коллектива. Так же в ходе тестирования проясняются притязания сотрудников и потенциал для дальнейшего карьерного роста, готовность человека к методам деятельности и обязанностям. На этом этапе все опрошенные выразили желание продвижения по службе и уверенность в своих силах, поэтому проблем с отсутствием целеустремленности и самоуверенности не возникает.
Данные, важные для оценки состояния командной деятельности, представлены в рисунке 2.2:
Рисунок 2.2 – Уровень влияния некоторых факторов на работу команды
Следующий шаг - методика определения ценностных ориентаций М._Рокича. В данной методике сотрудник должен упорядочить по степени важности терминальные, а затем инструментальные цели. Таким образом, мы не только получаем информацию о личности работника, но и сравниваем порядок расстановки его ценностей с ценностями других сотрудников. Можно найти точки соприкосновения и предугадать те аспекты работы, в которых может произойти столкновение противоположных мнений и ценностных установок.
В терминальных ценностях у опрошенных сотрудников мнения несущественно разделились. На первые места перемещались ценности связанные с семейным благосостоянием и личностным ростом. Практически у всех ценность благосостояния другого человека опустилась на последнее место. Но это не является большой проблемой для команды УПФР и СПК. Для эффективности командной работы не нужен самоотверженный альтруизм, для нее нужна лишь приверженность и лояльность к организации, которую тоже можно выработать экспериментальным путем. Подобная расстановка ценностей не может быть проблемой для командной работы. Процентное соотношение наиболее популярных позиций терминальных ценностей работников представлены на рисунке 2.3:
Рисунок 2.3 – Процентное соотношение наиболее популярных терминальных ценностей
В инструментальных ценностях первые места занимали ценности, связанные с профессионализмом, ответственностью и независимостью. Терпимость же к другим и взаимопомощь заняли не очень высокие позиции. Ценностям, связывающим коллектив и устанавливающим благоприятные связи между сотрудниками, следует уделить отдельное внимание. Процентное соотношение наиболее популярных позиций инструментальных ценностей работников представлены на рисунке 2.4:
Рисунок 2.4 - Процентное соотношение наиболее популярных инструментальных ценностей
Далее – опросник по методу «360 градусов». Позволяет изучить деятельность и место человека в организации глазами других людей. Подобный опросник позволяет максимально правдиво определить командные роли в соответствии с действиями работника (так как сотрудник рассматривается с позиции разных людей), а так же личность сотрудника в рабочем процессе.
Проявление командных ролей можно заметить по тем ответам, которые чаще сходятся во мнениях. В ходе исследования было выявлено, что роли в команде распределились равномерно. Присутствуют не все 9 ролей, но некоторые сотрудники выполняют функции сразу нескольких ролей.
Но опросник нацелен не совсем на это. С помощью этого опросника определяются различные компетенции. Средний уровень компетенций сотрудников графически представлен рисунком 2.5:
Рисунок 2.5 – Средний уровень компетенций сотрудников управленческой команды
Так, по мнению опрошенных, большинство сотрудников нацелены на результат. Так же следует заметить, что лишь двое людей проявили меньшую стрессоустойчивость, чем требуется в компании. Подобную проблему может решить командная деятельность и положительный СПК. Готовность к нововведениям не очень большая. Инициативность находится на среднем уровне у большинства сотрудников. У меньшей части опрошенных проявление инициативности незначительное. Это может быть проблемой для командной работы, так как в команде, чаще всего, возникает растворение индивидуальной ответственности и инициативы. Необходимо провести работу над этой проблемой. Управленческие же навыки находятся на достаточном уровне, что неудивительно, так как в управленческую команду входят профессионалы своего дела.
Следующий шаг – опросник Вудкока «оценка эффективности команды». Подобный опросник позволяет руководству взглянуть на команду изнутри, узнать ее настоящие проблемы и сложности. Подтвердилась сбалансированность ролей. Цель работы у каждого сотрудника своя, несмотря на то, что общая цель компании отлично понимается, но, в большинстве случаев, игнорируется. Подобный аспект требует проработки с помощью тренингов по увеличению приверженности к организации. Сотрудничество в команде возможно, но оно проявляется достаточно редко. Люди начинают сотрудничать лишь тогда, когда команда функционирует. Проблем с лидерством в команде нет, однако часто сотрудники пытаются добиться расположения лидера ценой провала другого сотрудника. Подобную проблему нужно устранять на корню.
Последний, и самый главный шаг, от результатов которого следует отталкиваться во всех последующих действиях и рекомендациях – Тест на определение соционического типа. Подобный тест позволяет узнать тип личности каждого сотрудника. Отталкиваясь от результатов этого теста можно сформировать гармоничную команду, где деятельность будет направлена на получение наивысших результатов, а эффект ложной совместимости будет искоренен. Изучив тип личности каждого сотрудника, руководство сможет так распределить сотрудников, чтобы в рабочем процессе не возникало конфликтов, несущих только отрицательные последствия, и чтобы отношения сотрудников были направлены на эффективную работу в синергии, а не на межличностное общение, мешающее рабочему процессу.
В процессе тестирования было выявлено, что в команде присутствуют следующие соционические типы: Наполеон, двое Достоевских, Есенин, Габен, Жуков, Гамлет (рис. 2.6):
Рисунок 2.6 – Распределение типов личности в команде УПФР
В подобном составе за лидерство могут соперничать Наполеон и Жуков. Однако у Наполеона большая склонность к управлению социальными процессами в команде, чем ее функциональной составляющей. Габен так же является типом управленца, но он чаще становится скрытым лидером, однако очень эффективным руководителем. Гамлет, Есенин и Достоевский являются гуманитарными типами и их направленность будет связана с общением в команды, социальными взаимодействиями и направлением общей деятельности.
Подводя итоги изучения персонала УПФР, можно выделить следующие проблемы, на устранение которых направлен проект повышения эффективности командной деятельности:
- недостаточный уровень осознания цели организации;
- конкуренция внутри коллектива;
- сопротивляемость изменениям;
- эффект ложной совместимости – низкая сплоченность коллектива;
- низкая эффективность коммуникаций;
- безынициативность.
|
