1 Теоретические аспекты командной деятельности в трудовом коллективе
1.1 Команда. Понятия, виды, этапы формирования, распределение ролей в команде
Что такое команда? В мировой практике изучения этого вопроса и аспектов, с ним связанных, существует множество точек зрения, множество формулировок и понятий.
Команда - в широком смысле - трудовой коллектив с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации.
Команда – небольшое количество людей с комплиментарными навыками, которые привержены общим намерениям, эффективным целям и общему подходу к работе, в рамках которого они считают себя взаимоответственными.
Так же существует несколько иных экспертных мнений на определение команды.
С точки зрения Кейси - команда социальная группа, в которой неформальные отношения между ее членами могут иметь большее значение, нежели формальные, а действительная роль и влияние конкретной личности не совпадать с ее официальным статусом и весом.
С точки зрения Майерса - Бриггса команда - трудовой коллектив с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации.
С точки зрения Э. Ларсона команда - коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации.
Так же стоит назвать определения команды, употребляемые Т.П. Галкиной, автора, «Социологии управления: от группы к команде». Расположены они в порядке увеличения сложности:
Команда — несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или деятельности.
Команда - группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов.
Команда — группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.
В российских компаниях понятие командная работа, обозначающее именно эффективную работу в команде, используется не так часто, как в зарубежных компаниях. Часто этот термин, в руках российских менеджеров, теряет свое значение. За рубежом давно активно практикуются методы решения проблем компании с помощью командной работы. Наблюдая практику зарубежных крупных компаний, можно сказать, что создание эффективной команды является залогом успеха компании.
Команды стоит использовать всегда, когда перед вами стоит задача, которая требует коллективной работы, разделенных между членами команды лидерских полномочий необходимости интеграции в реальном времени навыков, опыта, возможностей. При выборе командного подхода, необходимо отталкиваться от основных целей, которые должны быть достигнуты, а не от желания быть командой.
Чаще всего команды, если и создаются, то для реализации какой-либо задачи. После этого команда расформировывается. В зарубежной же практике, где руководство компанией осуществляется на более высоком уровне, команды создаются долгосрочно и повышают эффективность функционирования компании. Примером успешного функционирования команд в трудовом коллективе, значительно повышающем уровень компании и позволяющем разгрузить руководителя, является ранее названная крупная компания General Electric.
Чем же для российских компаний выгодно такое новшество, как постоянные команды? Изучая опыт General Electric, можно выделить следующие плюсы от функционирования постоянных, или долговременных команд2:
- руководителю не обязательно рассчитывать и устанавливать время отдыха и перерывов. Члены команды самостоятельно по своему усмотрению составляют свои рабочие графики, в том числе устанавливают время перерывов;
- выборы и смещение руководителей групп могут проходить без непосредственного участия руководителя компании. Обычно руководитель группы занимается вопросами организации, планирования, решением межличностных проблем и разрешением конфликтов, т. е. тем, что прежде делали управляющие среднего звена;
-распределение конкретных рабочих заданий среди членов команды проходит без участия высшего руководства. Команды вырабатывают различные методы распределения рабочих заданий. Разные виды работ могут выполняться по принципу ротации. Так же задания могут распределяться в строгом соответствии с принципом старшинства - право выбора;
- отпадает необходимость вести табельный учет фактически отработанных каждым членом команды часов. Вместо этого члены команды сами учитывают отработанные ими часы и передают свои записи руководителю, который сводит их воедино для оформления платежных ведомостей и иных целей;
- значительно упрощается контроль за качеством и сбор данных. Вместо внешнего контроля члены команды сами несут ответственность за качество своей продукции и за сбор статистических данных о качестве. Очень небольшой отдел контроля за качеством время от времени проводит проверку представленных командами данных, но в основном ответственность за качество - это дело команд;
- для руководства облегчается процесс разработки рекомендаций относительно изменений конструкции оборудования, технологического процесса и продукта. Команды осуществляют собственный анализ процесса и дают руководству рекомендации относительно необходимости закупок нового оборудования, внедрения новых технологий и внесения изменений в производственные процессы и конструкцию продукта;
- отбор и увольнение членов группы. Члены команды обычно имеют право окончательного одобрения при отборе новых членов и могут осуществлять большую часть тех дисциплинарных полномочий, которыми обладает традиционный менеджер среднего звена;
- члены команды оценивают эффективность работы друг друга. Это делается раз в год или раз в полгода на собраниях равных по положению членов команды, и команда несет ответственность за результаты таких оценок. В тех случаях, когда оплата труда зависит от квалификации или знаний то члены команды могут помочь в разработке и (или) применении тестов, используемых для определения уровня профессионального мастерства.
Безусловно, подобные достоинства использования команд в организации позволяют руководителю не тратить время на выполнение тех функций, которые может выполнить команда специалистов. Кроме того, процесс производства становится более эффективным, если его контролирует команда, поскольку руководитель всегда находится вне производства, над ним, а у команды специалистов есть возможность рассматривать протекающие процессы изнутри.
Чем же работа в команде отличается от работы в группе? Часто руководители не могут ответить на этот вопрос. Основные различия командной работы и групповой приведены в таблице 1.1:
Таблица 1.1 -Различия между работой в группе и в команде
Работа в группах
|
Работа в командах
|
Для решения простых задач
|
Для решения сложных задач, проблем
|
Достаточно кооперации
|
Для решения необходим консенсус
|
Свобода мнений ограничена
|
Присутствует неопределенность и множественность принятий решения
|
Узкий диапазон компетенций
|
Требуется широкий диапазон компетенций
|
Наличие неустранимого конфликта интересов участников
|
Возможность реализации целей членов команды
|
Новаторский результат
|
Разносторонний подход
|
Так же стоит выделить ряд признаков, характеризующих команду.
1.Команда состоит из двух или более человек.
2.Члены команды, в соответствии с отведенной им ролью, участвуют, в меру своей компетенции, в достижении поставленной цели.
3.Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов.
4.Для команды характерны сложившиеся связи как внутри, так и с другими командами и группами.
5.Команда несет ясную упорядоченную и экономическую структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач; команда периодически оценивает свою эффективность. Обычно цели и задачи, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами, в силу ограниченности по времени и ресурсам, а так же невозможности одному человеку обладать необходимыми знаниями и квалификацией.
Для достижения успеха в команде каждому ее члену необходимо обладать:
- здравым смыслом, знанием своего дела, уверенностью в собственных силах, высоким общим уровнем развития, способностью доводить дело до конца;
- в командах используются открытые обсуждения и активные совещания при принятии решений;
- толерантность и преданность команде;
- присутствует психологическая совместимость людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей;
- внешняя поддержка и признание со стороны руководства;
- синергетический эффект.
Также необходимо наличие: Цели команды – образа конечного результата, для достижения которого создана команда. Цель должна быть конкретная, измеримая, амбициозная, достижимая и определенная по времени. Лидера – участника, наиболее авторитетного и компетентного в реализации цели команды. Состава, где каждый член команды полностью разделяет цель и воспринимает ее как свою личную. Имеет необходимые компетенции и потенциал развития для реализации цели, а так же закрепленную зону ответственности в командной работе. Взаимодействия – процесса совместной деятельности членов команды, направленного на реализацию цели и решения задач для ее достижения. Так же наличие культуры командной работы, закрепленной в стандартах поведения3.
Рассмотрим характеристику этапов группообразования (рис 1.1):
Согласование способов организации и управления группой
Целостная ответственность и самоопределение членов группы
Согласование способа деятельности группы
Согласование целей деятельности группы
Согласование и поддержание взаимоприемлемых идеалов и ценностей команды
Совместный анализ и коррекция процесса рефлексии деятельности
Выработка и согласование рефлексивных критериев оценки деятельности
Рисунок 1.1 – Этапы группообразования.
Первый этап. Первым этапом группообразования является согласование целей. В цели фиксируется содержание потребности, взаимозначимой для всех участников, иначе может не произойти группообразовательного процесса. В процессе согласования участники имеют возможность сопоставлять общую цель со своими потребностями, вносить свои предложения по коррекции единого для всех целевого представления.
В результате, совместная цель, согласованная всеми имеет больше шансов быть источником, поддерживающим фактором создания совместной деятельности на период достижения цели. Масштаб цели, ее временной характер имеет большое значение для эффекта долговременности и устойчивости группы. Чем цель более отдалена от текущего момента, тем ее принятие всеми участниками делает команду более долговременной и стабильной.
Второй этап. Следующим этапом в командообразовании выступает согласование способа деятельности. Переход к согласованию способа достижения цели менее естественен, чем переход от фиксации потребности к целеполаганию. Лишь неудачи и затруднения в согласовании действий, в достижении цели вызывают необходимость ввести большую определенность в эти процессы. Создание способа достижения цели ведет к необходимости самоопределения, т.е. пониманию и принятию способа. Нормативный характер способа и его значимость для каждого непосредственно влияют на группообразование. Все составляющие способа, распределенные между отдельными участниками совместного существования, соотнесены друг с другом и представляют части одной целостности. Поэтому реализация единого способа создает феномен участия многих людей в одном процессе.
Третий этап. Согласование способа достижения цели углубляет познание других и как необходимых для достижения цели, и как соучастников единого процесса, с единым способом деятельности, ответственных за достижение единого результата. Познание другого, если оно не выходит за рамки интеллектуального понимания, может приобретать формальный характер, а, следовательно, приводить к недоразумениям. При фиксации членами команды иллюзорности интеллектуального понимания сотрудники могут для снятия затруднений во взаимопонимании привлекать особый способ познания другого - идентификацию. Другими словами, от членов команды требуется способность по заимствованию позиции другого, т.е. по вхождению в роль партнера по команде.
Четвертый этап. Следующая ступень группообразования предполагает необходимость согласования способов организации и управления. Каждый член группы принимает участие в изменении способа, а доля участия каждого предопределена его осознанностью необходимости смены способа в сложившейся ситуации. Чем глубже каждым участником понимается роль аналитического (рефлексивного) сервиса к затруднениям в деятельности, тем быстрее появляется организационно-управленческое самоопределение. Вначале рефлексивный процесс осуществляется индивидуально, и только за счет многообразия опыта совместной коррекции индивидуальной рефлексии возникает осознание подчинения индивидуального анализа совместной рефлексии.
Пятый этап. Совместное рефлексивное обсуждение деятельности имеет другой способ существования. В совместной рефлексии используются средства и способы организованного коллективного мыслительного поиска. Оформленность рефлексивных процессов достигается, прежде всего, за счет активной роли организатора коммуникации, который контролирует и содержание, тему обсуждения, но наибольшее внимание уделяет самой форме обсуждения, к которой самоопределяется каждый участник, он находит свое место, свое звено в рефлексии. В групповом обсуждении по теме у каждого участника есть свои индивидуальные представления по этим вопросам. Эти мнения могут, как дополнять другие, так и противоречить им. Противопоставленность представлений участников может приводить к конфликтам, если нет взаимной терпимости, осторожности к мнению коллег, их личностным особенностям и опыту. Поэтому индивидуальные установки каждого в групповой рефлексивной коммуникации зачастую служат источником появления иллюзорно-согласованных групповых представлений об обсуждаемой деятельности.
Шестой этап. Если группа или отдельные ее участники устремлены к углублению, к поиску все новых путей совершенствования своей деятельности, то они не останавливаются на полученных представлениях о деятельности. Акцент смещается с обсуждения какой - либо конкретной темы, содержания дискуссии на выявление способов и средств (оснований) этой дискуссии - ее формы. И, таким образом, в групповом анализе проблем деятельности появляются определенные позиции, роли, которые составляют в итоге целостную групповую систему.
Седьмой этап. Близость по духу членов команды, гармония индивидуальных жизненных идеалов и ценностной направленности общего дела служит цементирующим основанием и гарантией успешного воплощения стратегических и тактических планов команды, а так же глубинной самореализации, т.е. создает благоприятные условия для раскрытия профессионально-творческих потенциалов личностей команды. На этом уровне деятельность команды максимально эффективна не только в решении типичных для нее задач, но при возникновении крайне неблагоприятных внешних обстоятельствах и факторах. В частности, если кардинальные изменения внешних условий жизни команды носят не ситуативный характер, возникает острая необходимость в коррекции норм деятельности команды. Тогда совершенствования командных норм опирается на согласованные ценности, идеалы и мировоззренческие подходы 4.
Этапы группообразования можно использовать в качестве средства для диагностики реального состояния изучаемой команды. Опознав, на каком этапе в настоящее время находится реальная команда, можно строить план корректировочных воздействия по переводу ее на следующий этап.
Существует множество видов команд, зависящих от состава сотрудников, от характера деятельности и т.д. Часто руководители смешивают несколько видов команд в одну. Рассмотрим 4 вида команд, которые чаще всего встречаются в составе российских организаций5.
Управленческая команда.
Состав: Топ-менеджеры, линейные руководители.
Цель деятельности: Разработка и реализация стратегий, формирование развивающей среды организации.
Инструменты развития: Сессии стратегического планирования. Тренинги формирования команды с экстремальной составляющей (развитие слаженности, взаимопомощи, умения принимать решения в ситуации неопределенности). Развитие компетенций руководства (целеполагание, планирование, постановка задач, лидерство, развитие сотрудников, контроль и обратная связь). Работа в проектных командах. Формирование и трансляция корпоративной культуры. Групповые формы работы с коллективом сотрудников (совещания, собрания, встречи и т.д.)
Управленческая команда - это группа влиятельных лиц компании, созданная на длительное или краткое время для помощи собственнику в принятии и реализации решений, касающихся деятельности всей компании.
Управленческая команда формируется по признаку доверия, равноправия и профессионализма.
Функциональная команда.
Состав: Сотрудники подразделения, департамента.
Цель деятельности: Достижение целей в рамках разработанной стратегии.
Инструменты развития: Корпоративное обучение с целью развития необходимых знаний и навыков для профессиональной деятельности. Тренинг формирования команды на основе ценностей и принципов деятельности организации. Социальные проекты, в которых команда работает на внешнюю задачу (например, благоустройство парка). Участие в развивающих сессиях по улучшению качества работы. Работа в проектных командах.
Это команды, которые собираются для решения какой-то задачи, важной для бизнеса, т.е. для работы по определенному проекту (обычно внутреннему) в течение определенного периода. В такую команду входят люди из различных подразделений компании, которые в той или иной степени имеют отношение к решению стоящей задачи. Наличие в команде специалистов с различным опытом и знаниями позволяет максимально полно и подробно рассмотреть и проанализировать задачу, ее потенциальные выгоды и риски, а также выбрать оптимальный вариант решения.
Проектная команда.
Состав: Участники проектной команды.
Цель деятельности: Достижение цели проекта.
Инструменты развития: Тренинг формирования команды с целью определения командных ролей, правил работы в проекте, формирование алгоритма командной работы в проекте. Семинары по развитию необходимых компетенций для реализации проекта.
Проектная команда - это группа самых квалифицированных работников организации, объединенных для выполнения проекта или специального задания. Когда задание завершено – команда распускается. Это самый популярный вариант команды для российского бизнеса. Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.
Метакоманда.
Состав: Все сотрудники организации.
Цель деятельности: Реализация миссии и долгосрочных целей организации.
Инструменты развития: Совместное корпоративное обучение сотрудников из разных подразделений, с целью развития навыков и знаний для профессиональной и совместной деятельности. Тренинг формирования команды на основе ценностей и принципов деятельности организации (Работают в смешанных командах, без разграничения вертикальных и горизонтальных связей). Социальные проекты, в которых команда работает на внешнюю задачу (например, строительство детской площадки). Участие в развивающих сессиях по улучшению качества совместной работы. Работа в проектных командах по оптимизации деятельности бизнес-процессов.
Большую роль играет распределение ролей в команде. Каждый, из участников команды занимает определенное место и несет значение, определенное его личными качествами. Гармоничное распределение ролей в команде гарантирует ее эффективность и слаженность.
Исследования доказали, что для наиболее эффективной командной работы в группе должны присутствовать 10 ролей. Их не обязательно должны играть 10 человек – некоторые члены команды могут совмещать выполнение определенных функций. В разных источниках эти роли трактуются по-разному, но суть, значение роли, всегда остается тем же.
1. «Рабочая пчелка». Это дисциплинированный и очень надежный человек. Он добросовестен в межличностных обязательствах благодаря постоянному внутреннему контролю. Он практичен, доверчив и терпим по отношению к коллегам, консервативен и внутренне бесконфликтен. Работает на команду, не сосредотачиваясь на своих целях. Действует по принципу: «работа – это моральный долг». Именно «рабочие пчелки» превращают принятые решения и стратегии командной работы в конкретные задачи – сортируют цели и выстраивают логику их достижения. Но команды, состоящие целиком из «рабочих пчелок» (даже если у них очень высокий уровень интеллекта) не добиваются результатов выше средних, т.к. у них нет ценных идей, и они не обладают гибкостью – попадают в тупик при необходимости изменений.
2. «Руководитель». Это эмоционально устойчивый, спокойный и уверенный в себе человек. Разрабатывает стратегическое видение, интегрирует и координирует усилия команды по достижению целей. Способен найти для каждого соответствующую роль в команде. Он может без предубеждения выслушать, рассмотреть и оценить достоинства всех предложений, в результате чего формируется мнение всей группы. Вместо творческого мышления у него сильный характер. Он сильно мотивирован на достижение результата, имеет средний уровень интеллекта, т.к. люди, обладающие слишком высоким интеллектом, уходят в излишнюю рефлексию. Хорошо видит сильные и слабые стороны остальных, хороший коммуникатор, умеет слушать. В качестве его недостатков можно отметить то, что он склонен попадать под влияние других людей или может быть негибким в оценках. Он не умеет заражать энтузиазмом и эффективно руководит лишь в стабильных условиях.
3. «Мотиватор». Это очень энергичный, «бегающий вприпрыжку» человек. Он не очень ладит с руководителями, и когда ему становится скучно, его «съедает начальник». Он беспокоен, склонен к доминированию, динамичен, обладает напором и смелостью для преодоления препятствий (они его тонизируют). Для него жизнь – это вызов. «Мотиватор» – целевой лидер, отвечающий за отдельный проект. Он быстро усваивает информацию, лишен застенчивости и робости, склонен к разочарованиям. В качестве недостатков можно отметить его раздражительность, нетерпеливость, склонность к недовольству,
4. «Генератор идей». Это креативный, одаренный богатым воображением, способный решать сложные задачи творческий человек. Его больше волнует образ целиком, нежели его детали. Такие люди доверчивы и незащищены от нападок социума. Они могут совершать глупые ошибки, поскольку много времени уделяют творческой энергии, идеям, но не учитывают потребности группы или вообще не способствуют достижению целей команды. Ему требуется поддержка руководства. Если «генератора идей» критикуют, он может вообще отказаться от сотрудничества. В этом и есть его недостаток – он не слишком озабочен налаживанием эффективного сотрудничества.
5. «Снабженец». Это исследователь ресурсов, экстраверт, полный энтузиазма. Он коммуникабелен, хорошо развивает контакты и использует других людей в своих интересах, умело направляет деловой разговор к полезному для себя завершению. Его недостатки: в одиночной работе он неэффективен, ему нужен восторг окружающих. Может тратить время на дела, не относящиеся к цели. Он не трудоспособен в монотонных и однообразных ситуациях. Именно поэтому он часто ссорится с «рабочими пчелками». Он предохраняет командную работу от застоя и дает группе ощущение реальности.
6. «Критик». Это человек, который осуществляет мониторинг и анализ происходящего. Для него важнее задача, чем люди. Он очень рассудителен и разумен, хорошо прогнозирует ситуацию. Его критика не обижает людей, поскольку строится по принципу «ничего личного». Это человек стратегически мыслящий и проницательный, он рассматривает все варианты и делает безошибочные выводы. Его основная функция – это оценка идей. Он способен обосновать свою позицию и видит сильные и слабые стороны любого проекта.
7. «Аналитик» учитывает все факторы и ведет команду к принятию правильного решения. Его недостатки состоят в том, что он мало внимания уделяет людям и не способен мотивировать, в нем отсутствуют теплота и сердечность. Из-за повышенного внимания к деталям он может утратить стратегическую цель. «Критики» не проявляют себя ярко, поэтому их не стоит собирать вместе. Лучше всего они взаимодействуют с «руководителем», с «мотиватором» и с «генератором идей».
8. «Вдохновитель». Это человек-«душа компании», командный игрок. Отзывчивый, спокойный, восприимчивый, дипломатичный, способен выслушать другого. Он предотвращает трения, регулирует конфликты, успокаивает – в общем, обеспечивает хорошее моральное состояние команды. Он способен оказать деликатное воздействие на конфликтующих, найти точки соприкосновения для спорящих, дать команде дополнительные силы в период кризиса. Всем членам команды легко с ним взаимодействовать, т.к. сами «вдохновители» любые проблемы относят к издержкам работы. В качестве недостатков можно отметить то, что «вдохновители» нерешительны, плохо способны к действиям и подвержены влиянию других людей. Для них задача – ничто, главное – команда. Не способны руководить, лучше всего работают с мотиватором.
9. «Контролер». Это доводчик, «завершитель» проектов. Он организован, добросовестен, дисциплинирован, переживает за результат. Умеет доводить любое дело до полного завершения. «Контролер» способен к напряженной эффективной работе в течение длительного периода. Плохо, если его деятельность сопровождается перфекционизмом – тогда завершение может надолго откладываться. «Контролер» может быть придирчивым по отношению к другим. Он неохотно делегирует полномочия. Хорошо работает со «снабженцами», «генераторами идей» и «мотиваторами» – те предлагают идеи, а контролеры воплощают их в жизнь. Пользуются уважением у «рабочих пчелок». Хуже всего взаимодействуют с «аналитиками».
10. «Специалист». Это член команды, обладающий редкими знаниями и навыками. Эксперт в какой-либо узкой профессиональной области. Нужен команде при решении очень специализированной задачи. Другими воспринимается критично, т.к. кажется занудой. Может увлекаться мелкими деталями в ущерб главной цели.
|
