2.3 Проект рекомендаций по совершенствованию командной деятельности организации
В ПФР необходимо корректировать работу управленческой команды, уделить внимание психологическим, поведенческим и аспектам отношений. Прежде чем запускать функционирование управленческой команды на постоянной основе необходимо решить выявленные в ходе исследования, тестирования и анкетирования проблемы.
Таким образом проект рекомендаций разбивается на 2 этапа: Подготовительный этап перед формированием постоянной команды – устранение выявленных проблем; Формирование эффективной команды посредством расстановки персонала в соответствии с выявленными соционическими типами.
Стоит учитывать тот факт, что управленческая команда давно существует в ПФР, состав ее изменить невозможно, так как входят в нее специалисты долгое время знакомые с организацией, знающие коллектив. Вводить новые кадры или убирать старые, в сложившихся условиях, неэффективно. Подобное действие добавит лишних проблем и задач. Потому данный проект направлен на устоявшуюся команду руководителей.
В проекте рекомендаций учитывается тот факт, что кадровые перемещения по уровням невозможны, сотрудники давно знакомы и между ними сложились определенные отношения, которые вряд ли, даже после ряда тренингов, изменятся. Однако не стоит считать, что если коллектив устоявшийся, в нем не могут произойти значительные изменения. Возможно поменять методы работы команды, структуру коммуникаций.
Таблица 2.5 – Проект рекомендаций по улучшению эффективности командной работы УПФР. 1 часть
Этап
|
Цель мероприятия
|
Способ реализации
|
Сроки
|
Ответственные лица
|
1
|
Обозначение цели
|
Собрание, на котором сотрудники получают задание – самостоятельно сформулировать главную цель организации. Определяется значимость цели. Разбиение цели на промежуточные задачи, объяснение путей достижения каждой задачи. Подведение итогов.
|
4.02.13
|
Заместители руководителя ПФР: Шмелева Дарья Олеговна, Губина Татьяна Сергеевна.
Директор кадровой службы Безруков Сергей Дмитриевич
|
2
|
Устранение конкуренции внутри коллектива
|
Выдача сотрудникам списков их важных для организации качеств и ЗУН. На общем собрании обозначить роль и значимость каждого сотрудника, относительно его места в команде. В конце собрания награждение всей команды целиком за предыдущее мероприятие.
|
6.02.13 – 7.02.13
|
Безруков Сергей Дмитриевич
|
3
|
Установление правил команды
|
Проведение повторного тестирования на определение ролей в команде. Ознакомление каждого со значением роли, обозначение сферы обязанностей для каждой роли. Коллективная разработка правил поведения в команде. Установка правил проведения конфликтов.
|
8.02.13
|
Шмелева Дарья Олеговна, Губина Татьяна Сергеевна
|
Продолжение таблицы 2.5 - Проект рекомендаций по улучшению эффективности командной работы УПФР. 1 часть
4
|
Снижение сопротивляемости изменениям
|
Разъяснение сотрудникам возможностей и перспектив нового способа работы. Поручение сотрудникам решения краткосрочной несложной задачи. Демонстрация, по окончанию решения задачи, преимуществ синергетического эффекта.
|
11.02.13 – 12.02.13
|
Заместители руководителя ПФР: Шмелева Дарья Олеговна, Губина Татьяна Сергеевна
|
5
|
Снижение сопротивляемости изменениям
|
Мотивация сотрудников в соответствии с их ответами в методике определения ценностных ориентаций М.Рокича (уровень заработка, личностный рост и развитие).
|
13.02.13 – 19.02.13
|
Безруков Сергей Дмитриевич
|
6
|
Устранение эффекта ложной совместимости
|
Частичное повторение мероприятия по выявлению целей организации, для увеличения уровня приверженности сотрудников к организации и коллективу. Выявление цели каждого их сотрудников, привязка к главной цели организации и демонстрация зависимости целей сотрудников от цели организации.
|
20.02.13 – 22.02.13
|
Директор кадровой службы Безруков Сергей Дмитриевич
|
7
|
Устранение эффекта ложной совместимости
|
Проведение корпоративного мероприятия для повышения сплоченности сотрудников, формирования эффективных коммуникаций, повышения инициативности.
Выезд за город. Аренда базы отдыха на сутки. Живой квест (выбор сценария квеста в зависимости от поставленных задач). Спортивное мероприятие. Творческое задание по созданию новой услуги ПФР и ее презентации. Спортивное мероприятие. Задание по самопрезентации команды. Совместный поход на шашлыки. Подведение итогов мероприятия, обратная связь.
|
23.02.13 – 24.02.13
|
Безруков Сергей Дмитриевич. Приглашенный консультант по психологическим тренингам Соколов Андрей Андреевич. Ведущий мероприятия от «Квестории» Рыжков Александр Дмитриевич
|
Таблица 2.6 – Проект рекомендаций по улучшению эффективности командной работы УПФР. 2 часть
Этап
|
Цель мероприятия
|
Способ реализации
|
Сроки
|
Ответственные лица
|
1
|
Расстановка персонала
|
Повторное тестирование с целью уточнения соционических типов.
|
25.02.13 – 26.02.13
|
Безруков Сергей Дмитриевич. Приглашенный специалист по соционическому анализу Глаздовская Евгения Александровна
|
2
|
Расстановка персонала
|
Без участия персонала. Изучение взаимоотношений между различными соционическими типами. Составление рекомендаций по распределению деятельности между сотрудниками, с учетом особенностей коммуникаций. Распределение функций с учетом командных ролей в совокупности с соционическим типом и особенностями коммуникаций между сотрудниками.
|
27.02.13 – 1.03.13
|
Безруков Сергей Дмитриевич. Шмелева Дарья Олеговна, Губина Татьяна Сергеевна. Глаздовская Евгения Александровна.
|
3
|
Расстановка персонала
|
Переход на новый уровень командной деятельности, направление сотрудников в их работе. Выдача индивидуальных задач, организация коллективных обсуждений с учетом ранее разработанных рекомендаций.
|
От 4.03.13
|
Безруков Сергей Дмитриевич. Шмелева Дарья Олеговна, Губина Татьяна Сергеевна.
|
Реализация проекта рекомендаций рассчитана на второй рабочий месяц после новогодних праздников, когда закончен этап врабатываемости. Получение результатов от команды прогнозируются на весну 2013 года.
Перед тем, как формировать команду на постоянной основе руководству следует провести ряд подготовительных мероприятий, отраженных в 1 части проекта рекомендаций.
1 часть проекта. Для начала стоит удостоверится, что сотрудники ясно понимают цели организации, какие-либо задачи, которые стоят перед ними. Каждый из сотрудников должен не только понимать цель, но и знать пути достижения этой цели, понимать сам процесс. Эффективней пройдет процесс понимания целей и задач, стоящих перед командной, если эти цели не будут разъясняться. Достаточно провести одно собрание, организовав его в игровой форме, позволив сотрудникам самим дойти до определения и понимая цели. В ходе игрового процесса стоит задавать наводящие вопросы. Таким образом, команда уже заранее объединяется для того, чтобы выполнить стоящее перед ней задание.
Не стоит ставить перед командой конечные цели, которые либо слишком далеки, либо слишком велики. Все это снижает работоспособность команды. Часто, когда перед человеком стоит слишком большая задача, он чувствует себя неуверенно, не знает с чего начать в первую очередь и очень долго оттягивает начало работы. Следует разбить главную цель на промежуточные. Поставить ближайшие задачи и определить пути их решения. Так же необходимо время от времени напоминать коллективу их задачи, что они делают и что они получат в результате. Казалось бы, подобный шаг может быть лишним, но таким образом, руководство может контролировать работу команды, не позволяя отклонятся ей от заданного курса.
Чтобы снизить внутреннюю конкуренцию в команде следует обозначит важность и индивидуальность каждого человека. Коллектив должен знать, что каждый из его участников индивидуален и единственный способен выполнить те или иные функции. В то же время следует обозначить, что достижение поставленных целей возможно лишь тогда, когда все члены коллектива включены в работу и каждый выполняет свои функции. Однако награждать следует всю команду целиком. Это не позволит сотрудникам определить «любимчиков», повысит уровень командного духа. Получается, что команда работает с целью общего вознаграждения, а в процессе по своему важен каждый сотрудник. Тогда у сотрудников отпадает желание к конкуренции, они заняты тем, чтобы улучшать функции, свойственные только им.
В соответствии с командными ролями следует распределять обязанности и ответственность между сотрудниками. Следует убедится, что с финансовыми функциями не работают мечтатели, руководит процессом человек, имеющий лидерские задатки и т.д. Даже самая сплоченная и эффективная команда не существует без конфликтов. Вместо того чтобы стараться избегать конфликтов, необходимо направить усилия на создание организованных способов их разрешения. Необходимо допускать, в условиях наличия модератора, конфронтации между членами команды. Необходимо использоваться конфликты как возможность раскрыть любые скрытые проблемы, которые могут присутствовать в команде в целом. Так же не исключено, что конфликт может послужить толчком к развитию и нахождению новых путей решения каких-либо проблем.
Одна из существующих на данный момент проблем, тормозящих создание постоянной команды – убеждение некоторых членов УПФР, что они могут справится со своими обязанностями и вне коллектива. Некоторые сотрудники считают, что наличие команды будет только мешать и отвлекать их от своих обязанностей. Следует продемонстрировать сотрудникам действие синергетического эффекта. Для начала стоит предложить им выполнение какой-либо несложной задачи, требующей их сплочения и мобилизации своих способностей на уровне команды. Когда цель будет достигнута, сотрудники, получая удовольствие от достижения результата, сами поймут значение командной работы. Может быть так, что у сотрудников, считающих командную работу бесполезной проблема обстоит не с пониманием важности командной работы, а с общением внутри коллектива. Помня, что состав сотрудников мы менять не можем, следует разобраться в причинах проблемы и урегулировать взаимоотношения. В таких случаях может помочь мероприятие по сплочению коллектива.
Еще одна причина сопротивляемости становления команды – боязнь перемен. Чтобы преодолеть сопротивляемость изменениям, стоит объяснить сотрудникам стоящие перед ними перспективы и возможности. Так же, помня, что в опроснике о личностных установках и ценностях многие из них на одно из первых мест поставили заработок, можно мотивировать сотрудников повышением оплаты их труда. Кроме того не стоит забывать, что нововведения в работе обеспечат личностный и профессиональный рост работников, что так же является их заглавными ценностями. Таким образом, даже если в вопроснике человек отвечал не очень искренно, огласка этих ценностей, их похвала и предложение к совершенствованию не позволят человеку отказаться от своих слов, а значит уронить авторитет, и заставят принять нововведения.
Присутствует эффект ложной совместимости, когда конфликты достаточно редки, но эффективность работы низкая. Это выражено тем, что люди не чувствуют приверженность к коллективу и организации и работают спустя рукава. Приверженность к организации вырабатывается способами, описанными в проекте, по установлению целей организации. Проблему причастности к коллективу и низкую сплоченность коллектива помогут решить мероприятия по сплочению. Существует такая проблема, как низкая инициативность сотрудников. Несложно понять, что если инициатива отсутствует в достаточном уровне на индивидуальной должности, то в условиях командной работы она будет отсутствовать вообще. Подобную проблему возможно решить на комплексных мероприятиях по повышению сплоченности коллектива.
Возможно проводить корпоративные встречи с конкретной целью сплочения коллектива или выработки какого-либо решения в неформальной, расслабляющей обстановке и просто отвлечься от повседневных забот. Как вариант возможен такой сценарий проведения корпоративного мероприятия. Сотрудники, которые в дальнейшем составят постоянную управленческую команду, всем составом выезжают за город. Это должен быть какой-нибудь комплекс отдыха, позволяющий развернуть масштабную деятельность, требующую большой площади, должен содержать несколько кабинетов для творческой работы, а так же позволяющий остаться на ночь. Для того, чтобы отвлечь сотрудников от повседневного рабочего ритма, расслабить и позволить открыть творческие способности, необходимо их завлечь. Для этого рекомендуется пригласить организацию, занимающуюся устройством и проведением корпоративных мероприятий. В последнее время в Красноярске большую популярность приобрели живые квесты. Коллектив УПФР так же может поучаствовать в подобном мероприятии. Живой квест представляет собой заранее продуманный сценарий, по которому сотрудники, имея каждый свою роль, должны выполнить индивидуальные цели. Для полного отвлечения от внешнего мира и проблем, сотрудникам выдается реквизит, костюмы, соответствующие их роли. У каждого есть своя легенда, тайна, способности, предметы и цели, которые необходимо реализовать, общаясь с другими сотрудниками, имеющими все то же самое. В ходе игры сотрудники не только могут развивать свои коммуникативные навыки, навыки убеждения, хитрость и проницательность, но и находить новые пути общения с теми людьми, которых знали уже давно.
Чтобы совместить приятное с полезным рекомендуется использовать не те сценарии, которые предоставляет компания, а заказать свой квест. Можно создать такой сценарий, который будет в некоторой степени воспроизводить какие-либо проблемы коллектива, недавние ситуации. В ходе игры сотрудники не только смогут самостоятельно найти пути решения ситуации, но и взглянуть на ситуацию с позиции другого человека, имея в сценарии не ту роль, которая была свойственна ему в реальной ситуации. В ходе игры, подсознательно люди снижают значимость реально имевшей место быть проблемы, понимая, что все происходящее – лишь игра. Так же можно предметом квеста сделать не проблему коллектива, а какую-либо цель, ранее стоявшую перед сотрудниками. Конечно, не каждую цель можно адаптировать под такие условия, но если цель позволяет это сделать, сотрудники легко и творчески могут решить поставленную задачу, найти оптимальные пути достижения общей цели, удовлетворяющие максимальное количество целей индивидуальных, получая при этом удовольствие от процесса и экономя свое рабочее время.
Задача, решаемая в процессе игры способна получить творческое нестандартное решение. Потенциал сотрудников раскрывается, они перестают бояться высказывать свою точку зрения. Подобные мероприятия могут не только решить проблему сплоченности коллектива, но и повысить инициативность сотрудников. Ведь если решение проблемы, предложенное сотрудником, оцененное по достоинству (это основное условие), выработалось так легко и принесло только лишь удовольствие, это мотивирует сотрудника продолжить проявлять инициативность и после мероприятий, в рабочей обстановке.
После подобного тренинга рекомендуется заняться какими-либо спортивными мероприятиями, или дать сотрудникам свободное время. Существует такой педагогический принцип – «принцип слоеного пирога» упражнения нужно постоянно чередовать с играми, релаксацией. После отвлечения и отдыха, в кабинетах для собраний и творческой деятельности, можно предложить сотрудникам создать схему презентации какой-либо новой услуги пенсионного фонда. Задание творческое, расслабляющее, хоть и направлено на интенсивную умственную работу. В подобной обстановке сотрудники не будут чувствовать себя скованно, как в офисе. Более смело будут предлагать новые творческие решения. После этого сотрудники отвлекаются на активные игры на свежем воздухе.
Затем стоит вновь дать задание команде – описать себя. Приветствуется неформальная самопрезентация с долей юмора. Это позволит сотрудникам, еще даже не являясь в полной мере командой, определить свои сильные стороны, функции в организации и исключительное значение своей команды. Во время мозгового штурма люди раскрываются друг перед другом полнее, узнают больше, чем уже знали о человеке, выдают друг другу лимиты доверия. Кроме того, что может лучше повлиять на настроение и сплоченность команды, чем возможность похвалить себя? После этого вновь спортивное мероприятие, совместный поход на шашлыки.
По окончании запланированных мероприятий, вечером, проводится последний тренинг по сплочению коллектива – «Свечка». Люди садятся в круг и передают по кругу зажженную свечу. Тот, кто держит свечу, говорит все, что хочет сказать. Чем удивлен, что ожидал от мероприятия, что понравилось, а что нет. Правила запрещают перебивать или комментировать слова того, кто держит свечку. Таким образом, коллектив может высказать свои чувства, не опасаясь, что будут осмеяны или прокомментированы. Подобный метод содействует не только искренности, но и пониманию в коллективе, доверию. Создается атмосфера душевности. Для руководства и ведущих мероприятий это шанс получить обратную связь.
По возвращению с корпоратива команда будет представлять из себя сыгранный дружный коллектив. Обсуждение полученных впечатлений надолго закрепит высокий уровень сплоченности и доброжелательности. А самостоятельно выявленные сильные стороны и возможности, а так же высокая роль в организации, способны понизить сопротивление новшеству – созданию постоянной команды, до минимального уровня. Сотрудники вдохновлены своими успехами, ясно видят перспективы и готовы приступить к работе в новой роли.
После того, как решены первоначальные проблемы команды, следует организовать дальнейшую деятельность сотрудников так, чтобы не допустить рецидива прошлых проблем, снижения эффективности работы и неадекватность коммуникаций. Все это может обеспечить гармоничное распределение ролей в соответствии с соционическими типами персонала во 2 части проекта рекомендаций.
2 часть проекта. Как говорилось ранее, каждому типу присущи свои индивидуальные особенности, темп работы, свои индивидуальные функции. Так же между разными типами существуют разные связи и развитие благоприятных отношений или конфликтов можно предугадать заранее. Некоторые отношения не способствуют продуктивной рабочей деятельности, а могут лишь отвлекать сотрудников на межличностное общение.
Потому составлен план рекомендации, как распределить персонал в организации и какие функции дать каждому сотруднику, чтобы добиться максимальных результатов с учетов всего вышесказанного. Как показали результаты соционического теста, в УПФР присутствуют следующие типы личности: Наполеон, двое Достоевских, Есенин, Габен, Жуков, Гамлет. Изучая связи и особенности общения представленных типов, был сделан вывод, что в коллективе присутствуют следующие типы отношений:
1. Отношения полудополнения (Наполеон и Есенин). На словах понимание между партнерами хорошее. Назначение полудуальных отношений - тонизировать партнера, поддерживать его постоянно в состоянии работоспособности. Комфорт в общении с таким партнером контрастен: то радость сближения, то недоумение и разочарование.
2. Миражные отношения (Наполеон - Габен). Это отношения расслабления. Деловое сотрудничество при таком характере отношений затруднено. Обсуждение результатов успешно законченной работы воодушевляет, но при новых попытках приняться за дело сталкиваются с трудностями в общении. Вместе вряд ли можно многого достичь из-за невозможности собраться и работать на полную силу.
3. Родственные отношения (Наполеон - Жуков). Отношения далеких родственников, которые говорят о формально нужных в данных условиях вещах, соблюдая законы вежливости и гостеприимства, но не желают особо вникать в подробности отношений друг с другом. "Родственные" партнеры могут обращаться друг к другу за советом. Но потом получается так, что советчик сам начинает пользоваться полученной информацией в своих целях.
4. Отношения социального заказа (Наполеон - Гамлет). Эти отношения ассиметричные, т.е. неравные. Первый партнер относится ко второму совсем не так, как второй к первому. Первый партнер (заказчик) смотрит на второго (приемник) сверху вниз, как на более низкостоящего, недооценивая его. Второй смотрит на первого наоборот, как на человека интересного, значимого, переоценивая его поначалу. Эти отношения могут быть названы отношениями покровительства при отсутствии обратной связи.
5. Тождественные отношения (Достоевский - Достоевский). Между тождественными партнерами складываются отношения полного понимания, но неумения помочь друг другу. Тождественные типы личности одинаковыми глазами смотрят на мир, аналогичным образом осмысливают поступающую информацию. Совместная работа в этом случае эффективна, так как происходит сложение сил в одном направлении. Эти отношения помогают выработать адекватную самооценку.
6. Отношения квазитождества (Достоевский - Есенин). Это отношения сосуществования при полном непонимании друг друга. Квазитождественный партнер не задевает слабые места. Угрозы с его стороны не чувствуется. Но равенства с ним тоже не ощущаешь, как с деловым. Квазитождественные могут найти общие темы для разговора, повозмущаться одним и тем же. Но выходы из трудного положения видят совсем разные.
7. Отношения активации (Жуков – Гамлет, Габен - Достоевский). Эти отношения - самые легкие, общение завязывается почти сразу. Однако такая приятность и легкость общения, которую очень ценишь на отдыхе, сменяется проблемами, когда партнеры принимаются за совместные повседневные дела. Слишком тесный и долгий контакт истощает активаторов. Заниматься одним делом вместе трудно еще из-за ненадежности, непредсказуемости партнера.
8. Конфликтные отношения (Достоевский – Жуков, Гамлет - Габен). Это отношения подспудно назревающего конфликта. Степень психологической совместимости в этих отношениях наименьшая. У партнеров, связанных конфликтными отношениями, отсутствует взаимопомощь на деле. Они совершенно не защищают друг друга против атаки извне. Отсутствие защищенности особенно остро воспринимается в условиях враждебной внешней среды.
9. Отношения полной противоположности (Жуков – Габен, Достоевский - Гамлет). Это отношения неустойчивой дистанции. В этих отношениях очень трудно установить нужную психологическую дистанцию. Это удается сделать только тогда, когда партнеры общаются вдвоем. Появление третьего человека все разрушает: начинается конкуренция рассуждений, перерастающая иногда в горячие споры.
10. Отношения суперэго (Габен - Есенин). Отношения уважения друг к другу. Партнер воспринимается как далекий и несколько загадочный идеал. Его манеры и образ мыслей вызывают интерес. Складываются внешне довольно прохладные отношения при внутренней симпатии друг к другу.
11. Дуальные отношения (Есенин - Жуков). Это отношения полного психологического дополнения. Являются наиболее оптимальными для обеспечения жизнедеятельности индивида. Происходит естественное разделение обязанностей, и человек в такой паре получает возможность заниматься посильным и интересным для себя делом. В дуальных парах редко возникают конфликты, а если и возникают, то быстро и безболезненно разрешаются.
12. Отношения ревизии (Наполеон - Достоевский). Вид ассиметричных отношений. Отношения ревизии могут быть названы отношениями опеки ревизора над подревизным, которая может быть для второго весьма навязчивой. Чувствуя свою уязвимость, подревизный на людях склонен делать попытки выйти из под этой опеки. Но ревизная пара бывает порой очень спаянной.
13. Зеркальные отношения (Гамлет - Есенин). Каждый видит лишь 50% одной и той же проблемы. В результате совместной работы происходит взаимная коррекция, уточнение. Критика почти всегда является конструктивной, так как действительно может быть учтена. Эти отношения хорошо подходят для дружбы, основанной на совместных интересах и увлечениях.
Наблюдая подобные отношения в коллективе и прослеживая возможность возникновения конфликтов и потерю эффективности следует распределять работу следующим образом. Стараться как можно реже сталкивать в процессе работы конфликторов. Совместная работа в лучшем случае не принесет результатов, в худшем разобьет команду на группы, враждующими лидерами которых станут конфликторы. Отношения активации хорошо для решения оперативных задач, когда партнерам требуется сконцентрировать усилия на работе. Не стоит слишком часто использовать подобные связи, это истощит сотрудников. Миражные отношения расслабляют сотрудников и мешают сосредоточится. Проблема в том, что миражные партнеры, в данном случае, достаточно инициативны и сильны, как лидеры, поэтому изолировать их от отношений невозможно. Подобные отношения хороши при решении задач плановой направленности, когда перед сотрудниками стоят четкие рамки, не позволяющие им отвлечься от работы. Социальный заказ не является лучшим видом отношений, как и ревизия, но способен подталкивать работников в деятельности. При социальном заказе один из партнеров старается быть лучше, работать усиленней, чтобы заслужить уважение другого. В ревизии наоборот, партнер учит своего подревизного, подталкивает его к действию. Ревизные отношения, не смотря на то, что один из сотрудников все время находится в определенных рамках, лучше социального заказа и могут дать больший эффект. Суперэго строится на взаимоуважении, что только усиливает положительный эффект, настраивает сотрудников на коллективную работу. Зеркальные отношения хороши в работе, позволяют сотрудникам обмениваться конструктивной критикой и повышать свой уровень. Однако подобное взаимодействие должно быть дозированным. Не стоит давать им задачи, требующие нахождения единого верного решения. Отношения полудополнения хороши при решении сложных задач. Как и в предыдущем случае, позволяют взглянуть на проблему с разных сторон и донести видение друг до друга. Обеспечивают активность сотрудников. Отношения полной противоположности не несут в себе отрицательного эффекта, но лишь в том случае, когда сотрудники работают вдвоем. В других случаях сталкивать их советуют лишь тогда, когда конкуренция мнений и умений приведет к эффективным результатам. В случаях, когда нужно быстро реагировать на ситуацию, не стоит сталкивать противоположных партнеров. Тождественные отношения хороши в работе, тождики могут быть связующим звеном между противоположными частями команды. Однако взаимной активации и возникновения синергетического эффекта вряд ли стоит ожидать. Дуальные отношения – самые эффективные отношения для трудового коллектива. Эти сотрудники понимают друг друга и дополняют. Эффективны в любых ситуациях.
|
