Учебное пособие (часть 1) Кемерово 2014 удк 624. 59: 339. 138
Скачать 1.27 Mb.
|
SWOT-анализВ настоящее время SWOT-анализ применяется достаточно широко, т.к. позволяет провести диагностику внутреннего состояния ресторана, учитывая влияние внешней среды. Этот метод как инструмент управленческого анализа можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию. Технология SWOT-анализа заключается в характеристике:
предприятия. Описание выполняется с помощью факторов, не имеющих количественной оценки. Логика этого анализа состоит в том, чтобы сопоставить собственные сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами на рынке и определиться с направлением своих действий. Одним из важнейших аспектов анализа является не обходимость оценить ту или иную сторону как одно значно слабую или сильную. При этом оценивать свою слабость или силу необходимо исходя из того, чем мы будем обладать именно на целевом рынке. В целом для оценки собственных сил хорошо отве тить на следующие вопросы: 1. Человеческие ресурсы (кто состоит в ко манде и обеспечит успех предприятия – опыт, энергия и возможности сотрудников ресторана). 2. Производственные возможности (каким образом обеспечивается производство основных продуктов и ус луг ресторана – оборудование, технические площади, наличие ноу-хау, качество товаров и услуг, надежность производства, способность к инновациям). 3. Маркетинговая позиция (в чем сила бренда – из вестность марки, большое количество постоянных при верженцев, качество сервиса, характеристики атмос феры и обстановки ресторана, доступность товаров и услуг, ценовое позиционирование, репутация рестора на, безопасность). 4. Финансовые аспекты (степень финансо вой обеспеченности проекта – стоимость и доступ к ка питалу, рентабельность бизнеса, структура издержек, финансовая устойчивость организации). Легче всего начать с собственных сильных и слабых сторон, поскольку бизнесмен, умеющий объективно смотреть на ситуацию, как никто другой знает о них все или почти все. Однако и в этом случае подход должен быть структурирован, поскольку важны не все преиму щества и недостатки нашей организации, а лишь те, ко торые могут так или иначе сказаться на рыночных по зициях предприятия общепита. Что касается получения информации относительно рыночных возможностей и угроз, то здесь ситуация бо лее сложная, но тем не менее необходимо сфор мулировать видение основных факторов макро- и микросреды, в котором будет существовать ресто ран: 1. Целевой спрос (как много потенциальных потре бителей услуг и каков их стиль потребления – емкость сегмента рынка, динамика и структура спроса и другие характеристики спроса на подобные услуги). 2. Предложение на рынке рассматриваемых продук тов и услуг (насколько сильна конкуренция в целевом ресторанном сегменте – количество и качество конку рентов, наличие товаров-заменителей и смежной кон куренции, значимость барьеров на вход в сегмент). 3. Сбыт и обеспеченность поставок (будет ли доступ на потребителю услуга и возможно ли произво дить ее с должным качеством – длина и качество сбы товых каналов, наличие и надежность поставщиков). 4.Экономическая конъюнктура и социально-демографические факторы (уровень инфляции, стоимость ведения бизнеса, изменение доходов потребителей, налоговая политика государства, динамика естественного прироста интересующих групп населения, уровень занятости). 5. Политические и правовые факторы (политика государства в отношении операторов ресторанного бизнеса и малого бизнеса в целом, особенности правового поля существования ресторана, уровень коррумпированности чиновников и бюрократические аспекты деятельности рестораторов). 6. Социум и культура (традиции и ментальность общества, система ценностей целевой аудитории, культура потребления услуг в сфере общественного питания и питания вне дома, психологические стереотипы поведения потенциальных потребителей, правовая стабильность и т. Д.). 7. Эко-природные факторы (климатические особенности региона, отношение общественности к окружающей среде и пр.). Процедура проведения SWOT-анализа состоит из нескольких последовательных шагов: Сначала анализируются основные факторы внешней и внутренней среды, непосредственно оказывающие влияние на деятельность заведения. Внешние факторы – это факторы, которые могут непосредственным образом повлиять на деятельность ресторана. Внутренние факторы – это достоинства и недостатки заведения. Список сильных и слабых сторон составляется на основе тщательного рассмотрения всех сфер организации деятельности заведения ОП (внутренние факторы):
Влияние внешних факторов можно оценить, проанализировав следующие параметры:
После того, как все факторы выявлены, необходимо проранжировать их значимость и вероятность возникновения, выбрав те, которые требуют первоочередного внимания. На основании полученных результатов строится матрица SWOT-анализа, пример представлен в таблице 3. Таблица 3 - SWOT-анализ для кафе «Шоколад»
Метод, основанный на теории эффективной конкуренции Существует несколько методов оценки конкурентоспособности, основанных на сравнении различных показателей. Метод, основанный на теории эффективной конкуренции, наиболее близко подходит для оценки конкурентоспособности предприятий ОП. Согласно этой теории, к конкурентоспособным относят те предприятия, которые лучше организовали работу подразделений. Оценка эффективности каждого предприятия ОП предполагает оценку эффективности использования ресурсов, внутреннего потенциала и внешних деловых связей и др. В основе оценки конкурентоспособности предприятий ОП положена оценка 4-х групп показателей (таблица 4). Каждый показатель имеет разную важность для расчета коэффициента конкурентоспособности предприятий ОП, поэтому экспертным методом разрабатываются коэффициенты их весомости. Таблица 4 – Систематизированные группы показателей конкурентоспособности предприятий ОП
Для перевода показателей в относительные величины выполняют их сравнение с базовыми (эталонными), в качестве которых могут выступать:
Для перевода показателей в относительные величины используется 3-х балльная шкала: 1 балл – ниже базовых; 2 балла – на уровне базового; 3 балла – выше (лучше) базовых. Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает наиболее важные показатели хозяйственной деятельности, исключает дублирование показателей, позволяет объективно оценить положение предприятия на отраслевом рынке. Использование при оценке сравнения показателей за разные промежутки времени позволяет применять метод для оперативного контроля. Однако при этом не учитывается отношение потребителей продукции к качеству блюд и обеспечение здоровым питанием. В результате модификации классического метода, учитывая специфику предприятия общественного питания, предложено конкурентоспособность предприятия определять по формуле: КПОП = (а*∑ОКрорг+b*∑ОКрэк+c*∑ОКртехн)/ ОКрmax)*100%, (1) где: КПОП – комплексный показатель конкурентоспособности предприятия ОП, %; а, b, c – коэффициенты весомости для каждой группы показателей; ∑ОКрорг – сумма оценки показателей группы организационно-управленческих, баллов; ∑ОКрэк – сумма оценки показателей группы социально-экономических, баллов; ∑ОКртехн. – сумма оценки показателей группы технико-технологических, баллов; ОКрmax – максимальная оценка показателей конкурентоспособности, баллов. Многоугольник конкурентоспособности Многоугольник конкурентоспособности - метод, позволяющий достаточно быстро провести анализ конкурентоспособности предприятия общественного питания в сравнении с ключевыми конкурентами и разработать эффективные мероприятия по повышению уровня конкурентоспособности. Он представляет собой отображение на графике значений различных показателей. Таким образом, формируется четкое представление о конкурентоспособности заведения, что дает возможность глубокого анализа рассматриваемых факторов. На первом этапе определяются непосредственные конкуренты и выбираются параметры для сравнения. В качестве параметров для оценки, как правило, выбираются аспекты, наиболее важные для деятельности заведения. Для предприятий сферы общественного питания оптимальна оценка по элементам комплекса маркетинга («7Р»): местоположение, меню, цены, сервис, персонал, атмосфера, продвижение. Далее выбирается шкала оценки. Существуют различные варианты балловых шкал: 3, 5, 9, 10 балловые и т.д., необходимо определиться с наиболее удобной. Проводить сравнительную оценку можно самостоятельно или с привлечением специалистов, имеющих необходимые знания и практический опыт в ресторанном бизнесе. На основании полученных усредненных результатов строится многоугольник конкурентоспособности, пример представлен на рисунке 4. Рисунок 4 – Пример многоугольника конкурентоспособности 5. Концепция предприятия общественного питания Ежегодно в России открываются тысячи новых заведений, однако и число закрытых заведений, не проработавших и года, поражает. По усредненным данным выживает только каждый пятый ресторан - остальные перестают существовать или переделываются. Насколько успешен ресторан, можно будет понять уже через год после открытия. Для демократичного ресторана оборачиваемость (количество посетителей, проходящих в течение дня) должна составлять примерно 1,5—2 человека на место. То есть, если ресторан рассчитан на 100 мест, ежедневно его должны посещать как минимум 150 - 200 человек. Даже если по итогам первых месяцев он не вышел на ожидаемые показатели, это еще не повод для закрытия. Надо дать заведению год, по истечении которого станет понятно, удачным оказался проект или нет. Самая главная ошибка начинающего ресторатора - отсутствие связи между выбранной концепцией, стоимостью аренды и местом расположения ресторана. Типичный пример: Предприниматель открыл демократичный спортбар с недорогим пивом, закусками и спортивными трансляциями, у него в заведении аншлаги, гости довольны, но бар не окупается и даже работает в убыток. Дело вот в чем. Бар рассчитан на 80 мест, каждый вечер во время трансляции один гость оставляет в нем в среднем 200 рублей, причем за один вечер в заведении одна «посадка». Получается 16 тысяч рублей за вечер работы. Даже если просто умножить ежедневную выручку на 30 дней, получится 480 тысяч рублей в месяц. Еще 200 тысяч приносят ему бизнес-ланчи — итого 680. На аренду уходит 350 тысяч. Остается 330 тысяч на все — на зарплату сотрудников, на закупку продуктов, на выплату налогов и прочие издержки. Естественно, бар в минусе, и ничего с этим не сделаешь, потому что при его создании допущен ряд изначальных ошибок. Во-первых, при таком низком среднем чеке и малой проходимости заведение просто не успевает заработать деньги. Во-вторых, недорогой ресторан должен быть большим, чтобы работать за счет оборота. В-третьих, арендная плата нужна гораздо более низкая. Если хотя бы эти три фактора были бы учтены изначально, возможно, дела у него шли бы лучше. Таким образом, при открытии необходим реалистичный бизнес-план, без которого невозможно создать работающее и приносящее прибыль заведение. Прежде чем открывать ресторан, необходимо тщательно и со всех сторон изучить этот вопрос, недостаточно отталкиваться только от имеющегося помещения, удачного опыта знакомых или личных вкусовых предпочтений, а стоит разобраться, в каком из сегментов вы хотите открыть своё заведение: и разработать концепцию. |
Похожие:
 | Муратова А. Р. Управление продажами: Учебное пособие. Краснодар, 2014 г. – 110 с |  | Ш 37 Метрология, стандартизации и сертификация: Учебное пособие / Кемеровский технологический институт пищевой промышленности. –... |
| Учебное пособие предназначено для студентов направления подготовки «Юриспруденция» (квалификация бакалавр) удк 347. 73/76 | | Б00 Задания для активных методов обучения по теме «Профилактика девиантного поведения молодежи»: учебное пособие / науч ред к пед... |
| Выпускается при информационной поддержке Гильдии маркетологов и Российской ассоциации маркетинга | | |
| Безопасность жизнедеятельности / Под редакцией д-ра экон наук, проф. С. Г. Плещица. Часть 1: Учебное пособие.– Спб.: Изд-во Спбгэу,... | | С – 56 Стратегия формирования фондов публичных библиотек [Текст]: учебно-методическое пособие. Часть 1 /Сост. Г. П. Кузьминова; ред.... |
| Учебное пособие no speak English Часть I состоит из 5 рассказов современных американских писателей | | Г75 Грачева Е. Ю., Соколова Э. Д. Финансовое право: Учебное пособие. 2-е изд., испр и доп. М.: Юриспруденция, 2000. 304 с |