Тема 10 Коммуникации в системе управления фирмой
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ
1. Деловая игра «ИСПОРЧЕННЫЙ ТЕЛЕФОН»
Цель игры: проиллюстрировать искажения, которые могут возникнуть при передаче информации из оригинального источника через несколько лиц к человеку, которому эта информация предназначена.
Число участников: неограниченно, но не менее 8 человек.
Описание занятия:
руководитель приглашает 6 добровольцев принять участие в передаче информации от одного к другому по цепочке. Остальные члены группы будут наблюдателями;
5 из 6 добровольцев уходят в изолированное помещение, за дверь. Один – первый, остается в общей комнате с руководителем и наблюдателями;
руководитель раздает экземпляры «Листка наблюдателя» оставшимся участникам для пометок по ходу действия.
Листок наблюдателя
Доброволец
|
Прибавления
|
Опущения
|
Искажения
|
(по отношению к полученной информации)
|
1
|
|
|
|
2
|
|
|
|
3
|
|
|
|
4
|
|
|
|
5
|
|
|
|
6
|
|
|
|
затем руководитель «первому» зачитывает «показания очевидца» при наблюдателях;
руководитель приглашает в общую комнату одного из «изолированных» добровольцев – «второго»;
«первый» сообщает «второму» то, что услышал от руководителя;
«второй» – «третьему» и так далее, до последнего. Передаваемая устно информация, дошедшая до «шестого», последним излагается письменно. Информация передается строго без посторонней помощи;
руководитель зачитывает первоначальную информацию и ту, что дошла до «шестого», чтобы все участники игры смогли сравнить эти два варианта;
наблюдателей просят сообщить свои заметки всей группе.
Затем «добровольцы» обсуждают свои впечатления. Затем в обсуждение выводов, которые следуют из проведенного занятия в целом, включается вся группа.
Разбор конкретной ситуации: «КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ»
3.Тест «Умеете ли Вы общаться?»
Тест «Коммуникабельны ли Вы?»
Тест «Умеете ли Вы контролировать себя?»
Тема 11 Принятие управленческих решений
Менеджером можно назвать человека тогда, когда он принимает или реализует организационные решения через других людей. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управленец. Поэтому понимание природы принятия управленческого решения чрезвычайно важно для того, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.
Сущность, типология управленческих решений и требования, предъявляемые к ним
Управленческое решение представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по достижению целей, поставленных перед организацей.
Решение – это выбор альтернативы. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы.
Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся по содержанию, срокам действия, направленности, масштабам воздействия, уровню принятия и т.д. Поскольку каждый вид решения требует особого подхода к его выработке и реализации, возникает необходимость составления типологии решений, которая схематично представлена в таблице 4.
Таблица 4
Типология управленческих решений
Признаки отличия
управленческих решений
|
Типы решений
|
По степени структуризации
|
Хорошо структурированные
(запрограммированные), слабо структурированные (незапрограммированные)
|
По подходам к принятию
решения
|
Интуитивные, на основе суждений, на основе рациональной процедуры
|
По источнику
возникновения
|
Инициативные, по предписанию, по предложению снизу
|
По юридическому
оформлению
|
Директивы, приказы, распоряжения, инструкции, планы, положения, законы
|
По используемым методам
разработки
|
Качественные, количественные, количественно-качественные (экспертные)
|
По степени определенности
ситуации
|
Детерминированные, вероятностные в условиях риска и неопределенности
|
По степени регламентации
|
Регламентирующие, ориентирующие, рекомендующие
|
По функциональному
содержанию
|
Организационные, политические, экономические, социальные и др.
|
По творческому вкладу
руководителя
|
Рутинные, селективные, адаптационные, инновационные
|
Разработка управленческих решений
Независимо от подхода, которому следует человек, принимающий решения, процесс принятия решения имеет несколько этапов:
подготовка к разработке управленческого решения;
разработка управленческого решения;
принятие и реализация управленческого решения.
Первый этап – подготовка к разработке управленческого решения начинается с обнаружения проблемы.
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.
Получение информации о ситуации. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных либо неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.
Очень важно как для процесса сбора, так и для процесса анализа ситуации, является ли информация количественной или качественной. Количественная информация, если она достаточно надежна, обладает тем преимуществом, что позволяет использовать математические методы и модели, определять тенденции развития ситуаций с определённой точностью. Однако количественная информация не всегда оказывается надежной. Кроме того, существенным недостатком количественной информации является то обстоятельство, что круг проблем, для которых удается разработать адекватные математические модели, оказывается значительно уже того множества ситуаций, в которых необходимо принимать решения.
Гораздо в большем числе случаев приходится иметь дело с качественной информацией. Данные здесь представляются в виде вербальных (словесных) описаний, оценки осуществляются с помощью вербальных или вербально-числовых шкал. Вербальная информация не позволяет построения точных моделей развития ситуации. Вместе с тем при использовании экспертных методов качественной информации могут даваться определённые количественные значения, что повышает эффективность её использования.
Определение целей. При принятии любых решений необходимо четко представлять цели, к достижению которых стремится организация. Нечетко поставленная цель ведет к различному её толкованию разными должностными лицами, снижению качества решений, увеличению сроков их принятия, несогласованности в действиях. В настоящее время разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющие определить иерархическую структуру системы целей, и методы формирования деревьев критериев, позволяющие оценить степень достижения целей.
Деревья целей широко используются в программно-целевом планировании структурами федерального уровня при разработке крупномасштабных объектов и программ.
Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор. Определив приоритеты, можно либо полностью исключить отдельные цели, либо выстроить все цели в порядке очередности их достижения. В данном случае соблюдается правило, которое гласит: нельзя неоправданно распылять силы и ресурсы, так как они ограничены.
При определении целей организации важно четко представлять возможные пути их достижения. Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно.
Разработка оценочной системы. В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации. Один и тот же результат деятельности может получить разную оценку в зависимости, например, от личных мнений субъектов. Неверный подход к оценке ведет в конечном итоге к неверному решению и неадекватному реагированию системы на сложившуюся обстановку.
Для адекватной оценки ситуации используются индексы (индикаторы), рейтинги и сравнительная оценка объектов. Индекс – это показатель, характеризующий изменение чего-либо относительно уровня, принятого за основу сравнения.
Другим видом оценки является расчет рейтингов. Рейтинг – разряд, класс, оценка, индивидуальный числовой показатель оценки. Определяется путем анкетирования, экспертного опроса, голосования.
С помощью рейтингов может определяться также степень влиятельности политиков, подготовленности преподавателей и т.д.
Но, пожалуй, одним из наиболее распространенных методов оценки является сравнительная оценка объектов, которая может быть качественной или количественной. Сравнительная оценка позволяет не просто расставить объекты в порядке их значимости, но и выявить их относительные преимущества и недостатки.
В основе перечисленных выше ситуаций использования оценок различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания, которым предшествует построение соответствующих оценочных систем.
Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которой стремится организация, можно приступить к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление условий и факторов, определяющих динамику её развития.
Как правило, выделяются внутренние и внешние условия. При этом вначале необходимо определить перечень внутренних условий, провести их количественно-качественный анализ, определить наиболее влиятельные из них, т.е. имеющие статус факторов, а также взаимодействие между ними. Затем такие же операции осуществляются по отношению к внешним условиям. Наконец, определяется взаимосвязь внешних и внутренних факторов, влияющих на ситуацию.
Например, к перечню внутренних условий функционирования управления можно отнести его организационную структуру, наличие и качество кадров различных категорий, средства, состояние инфраструктуры, квалификации персонала и т.п.
Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие как факторный или корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.
Разработка прогноза развития ситуации. Анализ ситуации ограничивает её оценку рамками настоящего времени. Однако нередко требуется знать, какая ситуация будет в ближайшей либо отдаленной перспективе. Чем значительнее организация, выше уровень иерархии управления, тем на больший срок требуется предвидеть развитие ситуации. В зависимости от сроков прогнозирования, прогнозы делятся на краткосрочные (1-2 года), среднесрочные (5-10 лет), долгосрочные (15-20 лет) и сверхдолгосрочные (50-100 лет). Сверхдолгосрочное прогнозирование применяется в научных изысканиях для определения развития событий планетарного и регионального уровней. Долгосрочное прогнозирование осуществляется чаще на государственном уровне.
Работа по прогнозированию в значительной степени зависит от качества анализа внешних и внутренних условий функционирования организации, т.е. тесно связана с предыдущей процедурой. На основе анализа внешних и внутренних условий определяются наиболее вероятные варианты их развития, проводится экспертиза этих вариантов и дается оценка им.
Данные варианты необходимо выявить на первом этапе прогнозирования. Вначале составляется расширенный перечень вариантов развития внешних и внутренних условий. Затем эти варианты предварительно оцениваются и из составленного перечня исключаются варианты, реализуемость которых в прогнозируемый период сомнительна или же вероятность их ниже предварительно установленного порогового значения.
На следующем этапе проводится углубленная экспертиза оставшихся вариантов развития ситуации с точки зрения их влияния на функционирование организации. Завершающим этапом прогноза является его оценка, от которой зависит степень доверия к разработанному прогнозу и методам, которые использовались.
Существует два способа оценки прогноза: априорный и апостериорный. Априорная оценка осуществляется в момент, когда прогноз только разработан. В данном случае можно руководствоваться такими критериями, как компетентность экспертов, качество информации, которая им предоставлена, качество экспертной информации, уровень технологии разработки прогноза. Апостериорную оценку провести легче, поскольку она осуществляется после наступления события путем его сравнения с прогнозом.
Второй шаг – разработка управленческого решения – начинается с разработки альтернативных вариантов решений.
Генерирование альтернативных вариантов решений. Работа по генерированию альтернативных вариантов решений во многом зависит от качества прогноза развития ситуации. Если перечень вариантов возможного развития ситуации определён достаточно корректно, то разработка решений в соответствии с данным перечнем значительно облегчается.
В ходе генерирования решений целесообразно использование логических методов и приемов. Так, прием аналогии позволяет сформировать комплекс управляющих воздействий на основе использования опыта решения подобных проблем в прошлом. Метод синтеза открывает возможность объединять наиболее эффективные элементы прошлых решений. Вместе с тем наибольший эффект, как показывает управленческая практика, дает применение групповых методов. Наиболее широкий круг альтернативных решений образуется при использовании метода мозговой атаки, поскольку предложенные варианты не критикуются, а число их должно быть как можно больше. Методы Дельфы и номинальной групповой техники здесь менее применимы либо могут использоваться в сокращенном виде; с их помощью определяется более узкий круг решений, однако они более продуманы.
В сложных и вместе с тем хорошо структурируемых ситуациях может создаваться модель, генерирующая различные варианты решений, однако создание такой модели потребует больших усилий и затрат времени, что не всегда возможно.
Отбор перспективных вариантов решений. После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим.
Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей более глубокой проработки и сравнительной оценки.
Достаточно результативным является метод исключения вариантов решений по критериям их отбора. Вначале составляется перечень критериев, после чего представленные варианты решений анализируются с точки зрения их соответствия критериям. Решения, не соответствующие установленным критерием, отсеиваются. Процедура отсева устанавливается заблаговременно и может предусматривать исключение вариантов только по одному, по двум, по трём и т. д. критериям. Чем строже процедура отсева (к примеру, для отсева достаточно не удовлетворять только одному критерию), тем меньше будет оставаться вариантов, подлежащих дальнейшему анализу.
При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений (шаг 2). Если какая-либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.
Так, некоторые из критериев, например выбора автомобиля, имеют количественное выражение: стоимость не выше 10 тыс. долл. Другие – удобство в обслуживании и внешняя привлекательность – требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью, непривлекательных моделей.
Разборка сценариев развития ситуации и экспертная оценка отобранных решений. На основе названных вариантов решений может быть проанализировано определенное множество сценариев развития ситуаций. Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включающее изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.
Третий этап – принятие и реализация управленческого решения. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.
Принятие решения. Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений поступают к руководителю. Они служат основной базой для принятия решений. Однако управление может не ограничиться единоличным выбором решения и прибегнуть к групповому обсуждению предварительных вариантов. Так, начальник подразделения, прежде чем остановиться на одном из представленных экспертами вариантов решения может заслушать своих заместителей и подчиненных, также ознакомленных с результатами экспертизы. Поскольку принятие решения это не только наука, но и искусство, прерогатива принятия решения принадлежит руководителю.
Наряду с результатами экспертизы при принятии решения учитывается дополнительная информация об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь руководителю.
Кроме того, как личность руководитель может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем, а не иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех, а не иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.
Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства руководителя правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.
Разработка плана действий. Решение принято. Однако не менее важная задача – добиться его успешной реализации: детализировать решение применительно к различным промежуточным и специальным (функциональным) задачам.
Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного – ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, от исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.
План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться. Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет руководителю и должностным лицам органов управления организации более эффективно осуществлять процесс планирования. Планирование в современной науке об управлении включено в число основных функций управления.
Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.
Современные компьютерные технологии дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий. Непрерывно либо с интервалами действующий мониторинг позволяет одновременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана либо непроведенные (некачественно проведенные) мероприятия. Причиной необходимости корректировки плана может стать изменившийся прогноз ситуации. Изменения условий реализации плана должны быть проанализированы. Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при наиболее благоприятном развитии ситуации – и более полное достижение поставленных целей. К примеру, резкое сокращение финансирования службы привело к поиску новых решений и, как следствие, кардинально изменило план действий в отношении строительства, комплектования, оснащения, способов.
Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации, такой анализ должен определить:
слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;
дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате произошедших изменений;
дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.
Эффективный управленец должен сделать соответствующие выводы, учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться на ошибках других. Но если собственные ошибки все же сделаны, то из них должны быть извлечены соответствующие выводы.
Выводы
Принятие решения является наиболее сложным и ответственным этапом процесса управления и заключается в выборе наиболее рационального способа достижения поставленной цели.
Решение как одно из ключевых понятий теории управления имеет следующие признаки:
является результатом выполнения одного из этапов процесса управления и включает выбранный рациональный (или оптимальный) способ достижения цели или вариант управляющих воздействий на объект управления, обеспечивающий достижение поставленной цели;
принимается при наличии цели (задачи) управления, заданного или сформированного (возможно интуитивно) критерия эффективности процесса управления и множества альтернативных способов достижения цели или вариантов управляющих воздействий, обеспечивающих достижение цели;
допускает периодическую корректировку при изменении цели (задачи) управления и появлении новых условий обстановки (возмущений окружающей среды).
Управленческое решение рассматривается в тесной взаимосвязи со всеми этапами общего процесса управления, и соответственно все требования к качеству, эффективности принимаемых решений формируются на основе общих требований, предъявляемых к системе управления.
Этапы рационального разрешения проблем - диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.
Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.
Получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность человека усваивать и использовать ее ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить – оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации.
Поведенческие факторы, например негативное отношение к чему или кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений.
Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.
Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.
Контрольные вопросы и задания
Каковы различия между принятием управленческих решений и решений в повседневной жизни?
Объясните различия между запрограммированными и незапрограммированными решениями.
Какова разница между решениями, основанными на суждениях, и рациональными?
Изложите различия между решениями, принимаемыми в условиях определенности, риска и неопределенности.
Охарактеризуйте этапы принятия управленческого решения.
|
