Дипломный проект тема: «Оценка эффективности функционирования трудового потенциала»
Скачать 0.97 Mb.
|
1.3 Критерии оценки трудовой потенциал Для того, чтобы составить комплексное представление о трудовом потенциале работников организации набор частных критериев оценки необходимо обобщить в систему взаимосвязанных между собой показателей, которая охарактеризовала бы значение всей совокупности элементов трудового потенциала с учетом их взаимодействия. В этом случае становится возможным сопоставление уровня трудового потенциала работника, подразделения и всей организации в целом на начало и конец временного периода, а также сравнения различных подразделений между собой. Оценка трудового потенциала, как и все мероприятия, связанные с управлением и его развитием базируется на стратегии - долгосрочном плане развития организации. В стратегию организации входят: -цель (для чего существует организация); -видение (к чему стремится организация); -ценности (какой организация должна быть, чтобы достичь своей цели); -цели и задачи организации (что организация должна сделать в течение ближайших лет, чтобы достичь своей цели). -модель компетенций (каким должно быть поведение сотрудников, чтобы организация достигла своих целей). -На основании стратегии, по принципу пирамиды целей и задач в организации формируются краткосрочные планы организации, в которые входят: -цели и задачи подразделений (что должно сделать каждое подразделение в ближайшей перспективе, чтобы достичь целей организации и улучшить работу внутри подразделения); -цели и задачи сотрудников (что должен сделать каждый сотрудник, чтобы достичь целей подразделения и улучшить свою работу); -профессиональные требования (что должны знать и уметь сотрудники, чтобы достичь своих целей). Операционные планы являются базовым критерием оценки результативности работников, а также основой для формирования индивидуальных планов, где исходя из целей и задач, определяются зоны профессионального развития сотрудников. С учетом специфики организации и отдельных групп должностей профессиональные требования могут быть как стандартизированными (профессиональные стандарты, функционально-должностные роли, пр.), так и не стандартизированными (должностная инструкция, проектные роли, пр.) Профессиональные требования, как финальное звено цепи, являются наиболее пластичным критерием оценки, поскольку они наиболее подвержены влиянию внешних и внутренних факторов организации, таких как появление новых технологий, изменение организационной структуры, оптимизация и перераспределение функционала внутри подразделений и т.д. Стандартизированные профессиональные требования наиболее востребованы в организациях, нацеленных на статистическую эффективность. В условиях, где организация должна, в первую очередь, обладать динамической эффективностью, наличие стандартизированных профессиональных требований может стать сдерживающим фактором для развития персонала, и, в конечном итоге, организации в целом. В таком случае, профессиональные требования распределяются на два инструмента оценки: требования к ключевым профессиональным навыкам включаются в модель компетенций подразделения или группы должностей, а требования к знаниям в тесты профессиональных знаний и (или) планы профессионального обучения. Однако, критерии оценки не могут быть ограничены только требованиями к результативности персонала как к критерию: «что должны сделать работники, чтобы организация достигла своих целей». Именно поэтому, в случае не стандартизированных профессиональных требований, ключевым инструментом оценки персонала становится модель компетенций, как эталон поведения работников для достижения поставленных целей, иначе говоря: «как сотрудники должны выполнять поставленные цели, чтобы обеспечить эффективность организации». Модель компетенций может включать как общекорпоративные, так и специализированные требования (по уровням управления, функциональным подразделениям, группам должностей). В свою очередь модель компетенций формируется на основе системы ценностей. Таким образом, оценка работников с точки зрения соответствия ценностям организации является избыточным инструментом, поскольку ее детализация уже заложена в модели компетенций. Итак, первым основным критерием оценки трудового потенциала работников является уровень его результативности. Оценка результативности работников происходит путем оценки заданных целей с достигнутыми результатами. Конечная цель-это тактические или стратегические цеди и задачи, которые обеспечивают вклад в достижение цели большего подразделения и связаны с основными функциями подразделения и должности работника. Управление суммарной результативностью представляется как систематический подход к повышению эффективности работы сотрудников для достижения целей организации. Постановку целей работникам мы рекомендуем реализовывать по принципу пирамиды стратегических целей. Модель целей организации показана на рисунке 3  Рисунок 3 - Направление целей организации С точки зрения содержания, каждая цель должна отвечать следующим принципам: 1. Быть сформулированной очень точно; 2. Быть измеримой, иметь параметры для дальнейшей оценки 3. Быть достижимой и реализуемой в сфере влияния работников, однако не быть простой; 4. Важной, значимой для организации, соответствовать планируемым целям организации и целям подразделений; 5. Ограниченной во времени, то есть требуемый иметь срок выполнения. При оценке результатов деятельности работников, как правило используется метод шкалирования, где критерием оценки выступает уровень соответствия и несоответствия поставленным целям в (% либо в баллах). Мы, предлагаем разделить шкалы - измерения запланированных результатов делятся на следующие виды: 1. Процентная шкала, где плановое значение измеряется в процентах. 2. Шкала «Больше - лучше», где результат можно измерить в абсолютных величинах (штук), чем выше количество в результате, тем лучше; 3. Шкала «Меньше - лучше», где плановое значение можно измерить в абсолютных единицах (ошибки, жалобы, нарушения), чем ниже количество запланированных единиц, тем лучше. Каждая из представленных показателей может быть использована в зависимости оп поставленной цели. Приведем пример целей в соответствии с предлагаемой методикой оценки в таблице 3. Таблица 3- Пример целей в соответствии с предлагаемой методикой оценки
Продолжение табл. 3
Таблица 3 - Пример целей в соответствии с предлагаемой методикой оценки Каждая цель должна иметь согласованный план действий по ее достижению. План достижения может быть ограничен как сроком реализации той или иной задачи, так и периодом проведения оценки. Для того чтобы обеспечить концентрацию внимания и повышение мотивации работников для достижения поставленных целей, количество целей для каждого работника должно быть ограниченным. По нашему мнению, таким ограничением является сумма не более пяти целей для каждого работника. Так как разные цели имеют разную важность для компании, цели должны обладать своим приоритетом. Мы рекомендуем использовать весовую систему приоритетов целей, когда каждая цель обладает своим значением в общем плане результативности, выражаемом в процентах. Однако поскольку все цели входящие должны быть значимы для работника, для обеспечения мотивации, для их выполнения ,вес цели не может быть менее 10%. Совокупность весов всех целей в плане результативности будет составлять 100%. Работник может быть признан результативным в случае достижения постоянного положительного результата по всем ключевым целям, задачам и проектам согласно своего плана результативности. Таким образом, приоритетность выполнения плана заданных целей (как и их содержание) будет прямым образом коррелировать со стратегическими целями организации, позволяющей ей реализовать свою миссию. Фактическая оценка результативности работника, то есть процент выполнения плана результативности, будет вычисляться по формуле: Рр = (Ркпэ1 х вес1 + Ркпэ2 х вес2 + … + Ркпэn х весn) / n, где Рр - результативность работника; Укпэ1-процент достижения цели 1 согласно пороговым значениям (%); n-количество целей в плане результативности. Оценка результативности работника является первым исходным показателем для определения уровня трудового потенциала персонала. Вторым базовым критерием оценки трудового потенциала работников является оценка компетенций работника согласно требованиям организации. Компетенция - это ожидаемые организацией качества работника, которые сотрудник должен проявить на рабочем месте, оно определяет его успешность как работника этой организации. Компетенции выключат в себя знания, умения, навыки, мотивацию, способности, деловые и личные качества, которые проявляются в качествах сотрудника в процессе выполнения целей поставленных организацией. Набор основных компетенций, предъявляемых к персоналу в конкретной организации, называется моделью компетенции. Модель компетенций позволяет: -выяснить, какое поведение от работника ожидает руководитель и организация в целом; -произвести коррекцию действий работника для обеспечения эффективности его деятельности; -лучше понять работнику свои «сильные» и «слабые» стороны и спланировать цели для дальнейшего профессионального развития; -определять в организации кандидатов, деловые качества которых отвечают потребности организации. В ходе управления развитием трудового потенциала персонала, определение соответствия сотрудника модели компетенций является начальной точкой для формирования плана развития компетенций, а также профессионального развития. Рассмотрев исследования в области компетентного подхода, а также примеры его использования, мы предлагаем выделить следующие виды модели компетенций в организации: 1. Линейная (общекорпоративная). Представляет собой общий набор компетенций для всех работников организации. 2. Уровневая. Включает в себя разные группы компетенций для разных уровней должностей руководителей высшего, среднего, линейных сотрудников. 3. Ступенчатая. Имеет единый набор компетенций, но разные уровни требований к ним для разных уровней сотрудников. Таблица 4 -Уровни управления ступенчатой модели компетенций
Продолжение табл. 4
 Рисунок 4 - Структура ступенчатой модели компетенций Уровни управления, на базе которых сформирована модель предлагаемой нами методики оценки компетенций, приведены в таблице 4. На наш взгляд, оптимальной является ступенчатая модель компетенций. Она предусматривает возможность гибкой адаптации требований к персоналу под изменяющиеся условия внешнего рынка и внутриорганизационные факторы. Реальная оценка уровня развития компетенций работника, то есть степень соответствия поведения работника требованиям организации, будет вычисляться по формуле: Кр = (К1 + К2 + … + Кn) / n, где Кр - уровень развития компетенций работника; Кэ1-результат оценки компетенции 1 согласно пороговым значениям (балл); n-количество оцениваемых компетенций в модели компетенций для данной должности. На основании оценки результативности и уровня развития компетенций мы можем определить уровень развития трудового потенциала работника и направления его развития в организации методом сопоставления результатов. Сумма баллов, присвоенная работнику, по окончании оценки определяет уровень развития трудового потенциала. Низкие показатели результатов говорят о целесообразности выбора количественного направления развития трудового потенциала. Невысокий уровень развития компетенций работника будет показывать необходимость качественного развития трудового потенциала. Высокий балл по результатам оценки позволяет судить о высокой вероятности структурного развития[38]. Таким образом, составляющая оценок работников показывает уровень развития трудового потенциала организации в целом и необходимость его преобразовании, как на индивидуальном уровне, так и путем проведения профильных мероприятий. 2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «АДМИРАЛ» |
Похожие:
 | Дипломный проект на тему «Управление дебиторской задолженностью на примере ооо» |  | На тему: Управление процессом обслуживания покупателей в магазине «Тайга» г. Благовещенск |
| Составили: Гарифуллин И. Р. (тема 1); Нафикова О. Д. (тема 2); Галимханов А. Б. (тема 3); Сергеев А. Л. (тема 4); Валиуллина А. Р.... | | Одним из видов государственных аттестационных испытаний является защита выпускной квалификационной работы (далее – вкр) |
| Оценка персонала процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного... | | Наукоемкие отрасли и производства: оценка эффективности развития и влияние на экономику рб |
| Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Вопросы-ответы по теме «Оценка экономической эффективности медицинской организации» 2 |
| Разработан научно методическим советом Алтайского государственного технического университета им. И. И. Ползунова | | Запустите Visual Studio. Net создайте новый проект Windows Application, назовите проект Institut. Сохраните проект в своей папке |