Ричард По Четвертая волна, или Сетевой маркетинг в XXI веке
Скачать 4.08 Mb.
|
| ГЛАВА 10 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО Первой дамой Avon в истории фирмы была миссис П. Ф. Е. Алби из Винчестера, штат Нью-Гэмпшир. Ее нанял в 1886 году человек по имени Дэвид Макконнелл для продажи новой линии духов и кремов для кожи. Еще будучи торгующим книгами коммивояже ром, Макконнелл обнаружил, что покупательницы нередко были больше рады предлагаемым в качестве презента бесплатным флакончикам духов, чем самим книгам, которыми он торговал. В итоге Макконнелл и его жена Люси основали парфюмерную компанию. Располагалась она в Нью-Йорке, но называлась «Ка лифорнийской парфюмерной компанией», что должно было вызывать у людей ассоциации с характерными для штата ароматами цветущих садов. Компания Макконнелла в немалой степени обяза на своим успехом усилиям миссис Алби. Она посто янно разъезжала по обширной территории, покры вавшей значительную часть северо-востока Соединен ных Штатов. Продавая продукцию компании и при влекая к бизнесу других женщин, миссис Алби сеяла зерна того, что со временем вырастет в крупнейшую в мире сеть прямых продаж. Ко времени, когда ком пания мистера Макконнелла сменила в 1950 году свое имя на Avon Products, продажи организации достигали 25 миллионов долларов в год. Сегодня по стопам миссис Алби идут более 2,6 миллиона незави симых представителей, реализующих продукцию Avon в 135 странах мира и обеспечивающих годовой доход в объеме порядка 5,1 миллиарда долларов. ИНЫЕ ПЕРСПЕКТИВЫ Скорым успехом Avon иллюстрируется одно из ос новных преимуществ политики прямых продаж — та свобода, которую получают рядовые участники в по строении собственного будущего. Независимые торго вые представители имеют гораздо больше шансов ре ализовать свой потенциал, чем сидящие на окладе наемные работники. Они пользуются полной свобо дой и обладают мотивацией для выстраивания соб ственного бизнеса с использованием самых прогрес сивных, инновационных методов. В ряде случаев, как, например, в случае миссис Алби, один предпри имчивый человек может предопределить судьбу буду щей многомиллиардной корпорации. Еще более значительный левередж обещает откры тому для всего нового предприимчивому индивидууму участие в многоуровневой организации — и Лайза Уилбер очень скоро сама это почувствует. С детства она боготворила миссис Алби. «Я знала, что она из Винчестера, а это совсем недалеко от тех мест, где я выросла, — вспоминает Лайза. — Я восхищалась ею как бизнес-леди. Сама я приобщилась к Avon, потому что это компания для женщин, которые хотят вести самостоятельный бизнес». Впрочем, Лайза вряд ли подозревала, что однажды вырастет до того, чтобы, подобно своей легендарной предшественнице, также сыграть весьма заметную роль в эволюции Avon. ФИЗИЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ Чего-чего, а упрямства Лайзе было не занимать. Месяц за месяцем она упорно наращивала объемы продаж, по-прежнему отказываясь иметь что-либо общее с новой МЛМ-программой компании. И все же со временем ее решимость начинала мало-помалу ослабевать. В один прекрасный день она поняла, что вот уже в течение полутора лет работала с Avon, за нимаясь только продажами и ничем иным, но так и не сумела зарабатывать больше 15 тысяч долларов в год. Ради этих денег ей приходилось работать в поте лица по восемьдесят часов в неделю и проводить большую часть жизни в дороге. В конце концов ей пришлось признаться самой себе в том печальном обстоятельстве, что традицион ные сбытовые программы Avon не способны дать ей того, что она ожидала от работы. «Даже при макси мальной ставке комиссионных в 50%, — рассказывает Лайза, — чтобы заработать 100 тысяч долларов при шлось бы продать товара на 200 тысяч. Чертова куча губной помады!» Лайза наконец сдалась и в 1993 году подписалась на участие в «Лидерстве». «СКУНСЫ» Сама того не сознавая, Лайза присоединилась к «группе скунсов», то есть к рабочей группе изгоев-отшельников, которые объединяются в рамках организации для реализации специального проекта вне магистрального направления работы компании. Ре зультатом усилий «скунсов» нередко становятся выда ющиеся достижения. Так, компьютер Macintosh был разработан группой вдохновенных новаторов, обособ ленно трудившихся в недрах корпорации Apple. Впрочем, свобода, которой пользуются «скунсы», об ходится им недешево. Часто они испытывают непри язненное отношение к себе со стороны своих более консервативно настроенных коллег и воспринимают ся последними как чудаки, оригиналы и мятежники. «Скунсов» пытаются изолировать от остальных со трудников, чтобы их «ядовитый аромат» не отравил общую атмосферу в компании. Подобный процесс стал теперь развиваться и в Avon. Вскоре после официального объявления о про грамме «Лидерство» в должность вступил новый пре зидент Avon, не проявлявший энтузиазма по поводу эксперимента. Программу закрывать не стали, но по становили проводить скромно и ненавязчиво, в духе типичной «скунсовой кампании». «В то время много уровневый маркетинг рассматривался как пирамид ная схема», — вспоминает Уолтер Брасеро, глава про граммы сетевого маркетинга в Avon. Он признает, что вялая поддержка программы со стороны компании была обусловлена в целом негативным имиджем сете вой работы в глазах общественного мнения: «Мы не афишировали свою инициативу и не были склонны форсировать события». РОЖДЕНИЕ ЛИДЕРА В компании с многомиллионным торговым персо налом и многомиллиардными продажами Лайза вдруг стала явственно ощущать собственное одиночество и изолированность. «У нас не было никакой учебы, -говорит она. — Нам не оказывалось никакой методи ческой помощи, успехи участников «Лидерства» ни как не отмечались. Нас словно не было вообще». Лайза оказалась на перепутье. Если она хотела, чтобы ее МЛМ-бизнес заработал, ей предстояло по лагаться только на собственные силы. Это означа ло, что ей предстояло принять на себя роль лидера. В предыдущей ее работе с Avon Лайза была ответ ственна только за себя. Теперь же ей придется обеспечивать надежную работу своих рекрутов, иначе ее даунлайн не будет расти. Судьба Лайзы зависела от ее способности готовить и мотивиро вать других. «В многоуровневом маркетинге ваш собственный триумф не важен, — говорит Лайза. — Важен триумф, который вы сумеете обеспечить даунлайну. Если вы сделаете его работу успешной, источник ваших доходов будет впоследствии само стоятельно вас питать». ВНИМАНИЕ, ВНИМАНИЕ И ЕЩЕ РАЗ ВНИМАНИЕ Многие участники «Лидерства» постоянно жалова лись на невнимание к программе со стороны компа нии. Лайзе же жаловаться надоело. Жалость к себе не приносила ей в прошлом ничего, кроме бедности. На этот раз она была исполнена решимости самостоя тельно строить свою судьбу. Лайза поняла, что равно душие Avon к «Лидерству», напротив, обеспечивало ей определенное преимущество. «По сути, я получа ла возможность прокладывать собственный путь в Avon, — говорит она. — Я могла выстраивать бизнес по собственному разумению и сама оценивать его прибыльность или бесплодность. Надо мной не было никого, кто бы требовал следования неким утверж денным схемам». Не располагая никакой корпоративной инфраструк турой, на которую можно бы было опереться, Лайза решила, что ей не остается ничего иного, как форми ровать свою собственную. Она начала издавать для своего даунлайна бюллетень, составленный из советов, подсказок и мотивирующих примеров и историй. Она посылала своим людям шоколадные наборы по случаю дня рождения и открытки с напоминанием о ключе вых акциях и событиях в мире бизнеса. Кроме того, она основала клуб «тысячников», то есть тех, кому удалось за две недели продать товара на сумму более одной тысячи долларов, и вручала дипломы за наибо лее выдающиеся достижения. Лайза часто посещала лидеров продаж своего даунлайна в других штатах и предлагала участие в тренинговых семинарах. «Я вы яснила для себя, что тремя основными моментами в программе «Лидерства» являются внимание, внима ние и еще раз внимание, — делится своим опытом Лайза. — Этот бизнес невозможен без внимания к даунлайну, без разносторонней его поддержки». СИЛА НАСТОЙЧИВОСТИ При всем том успех не пришел в одночасье. Пер вые несколько лет в многоуровневом маркетинге по требовали от Лайзы полной самоотдачи и маниакаль ной настойчивости. В первый год участия в «Лидер стве» она заработала только 12 тысяч долларов, из которых большую часть пришлось реинвестировать в бизнес. «Меня не оставляли опасения, что я ставлю не на ту лошадь», — вспоминает Лайза. Однако на второй год начал проявляться эффект геометрического роста. Доходы Лайзы более чем удвоились и составили уже 32 тысячи долларов. Далее годовой доход последовательно возрастал до 58, 89, 137 и 174 тысяч. Сегодня озабоченность состоянием своих финан сов осталась для Лайзы в прошлом. Ее муж тоже не терял времени даром и организовал вполне успешный строительный бизнес, и теперь совокупный заработок четы Уилбер давал им свободу, о которой прежде они и мечтать не смели. «Если шесть лет назад приглаше ние вместе пообедать заставляло меня мучительно высчитывать, хватит ли мне на это денег, — говорит Лайза, — то сегодня муж может предложить прока титься в Париж, и мы действительно туда отправим ся, не задумываясь, во что нам это обойдется». Лайза наконец-то открыла свои Алмазные Россыпи. КАК СОРНАЯ ТРАВА Лайза не только изменила свою жизнь, но и по могла трансформировать Avon Products. К четвертому году ее участия в программе «Лидерство» руководство компании обратило внимание на достигнутый Лайзой успех. «Они начали звонить мне и просить выслать копии выпусков моего бюллетеня и другие материа лы», — рассказывает она. По сути, Avon готовился провести значительные корректировки своей полити ки. В течение пяти лет программе позволяли разви ваться и расти как сорной траве. Теперь компания собирала с топ-лидеров вроде Лайзы сведения, на основании которых штаб-квартира должна была ре шить, как их опыт может быть воплощен в общую стратегию успеха. Существенные изменения стали происходить в апреле 1998 года. «Мы встретились с участвовавшими в программе представителями, — говорит Брасеро, — и объявили о том, что меняем свой подход на более агрессивный и мотивирующий и намерены реально поддерживать наших представителей и предложить более широкие возможности для новых членов «Лидерства». С тех пор мы удвоили число участников программы». УЖЕ НЕ «СКУНСЫ» Avon не раскрывает, сколько ее дистрибьюторов работают сегодня на условиях сетевого маркетинга, однако, по некоторым оценкам, из действующих в США дистрибьюторов, занятых прямыми продажами, общей численностью 500 тысяч человек, 10% являют ся участниками программы «Лидерство». И все гово рит за то, что в ближайшие годы их доля будет стре мительно расти. Брасеро заявляет, что Avon рассмат ривает свою программу сетевого маркетинга как «один из наших ключевых приоритетов на 1999 год». Прежние «скунсы» перестают быть таковыми. Подобно тому как энтузиасты, стоявшие за созда нием компьютера Macintosh, изменили лицо компа нии Apple Computers, придав ему собственные черты, пионеры МЛМ в Avon трансформировали компанию, превратив ее в воплощение тенденций Четвертой Волны. Репутация Avon как «голубой фишки» фондо вого рынка и глобальная инфраструктура компании обеспечивают ей в XXI веке роль локомотива сетево го маркетинга. ОБРЕТЕНИЕ ДОВЕРИЯ Преображенный Avon Products — только одно из подтверждений продвижения Четвертой Волны, изме няющей характер корпоративной Америки. Многие годы составители рейтинга «Fortune-500» лишь издали наблюдали за развитием феномена многоуровневого маркетинга, воздерживаясь от того, чтобы иметь к нему какое бы то ни было отношение. Сегодня, обо дренные ростом респектабельности МЛМ, они пыта ются наконец извлечь из него дивиденды и для себя самих. «Многоуровневый маркетинг пользуется в наши дни большим доверием, — говорит Брасеро. — Пред приниматели начинают сознавать, что за счет него они могут значительно повысить свои доходы. Потен циал МЛМ как источника прибыли практически не ограничен. Программа «Лидерство» дает нам преиму щество перед конкурентами в сфере прямых продаж. Это преимущество поднимает нас на один с ними уровень по части привлекательности в глазах пред принимателей» . ГЛАВА 11 БОЛЬШОЙ ВЗРЫВ У меня есть собственный книжный магазин. Но я никогда в нем не работаю. Никогда не пробиваю чеки в кассе, не мою полы, не мечусь, пополняя ассортимент, не воюю с арендодателем. В принципе единственное, что я делаю, — это обналичиваю чек, который каждый квартал нахожу в своем почтовом ящике. Как и тысячи других людей по всему свету, я являюсь партнером Amazon.com. Чтобы купить книгу на моем сайте www.richardpoe.com, клиенту достаточ но нажать кнопку. Обо всем остальном позаботится Amazon.com: примет заказ, обработает кредитную карточку, доставит товар покупателю. Подключение к программе бесплатно. В конце каждого квартала Amazon.com, выплачивает мне небольшие комисси онные с каждой покупки. Мне не приходится делать ровным счетом ничего. Нет, в данном случае речь не идет о сетевом мар кетинге, но работа Amazon.com является лишним свидетельством нарастания тенденции к тому, что традиционные корпорации все более активно внедря ют в свою практику сходные с МЛМ стратегии. По мере того как Революция Четвертой Волны преобра зует лицо деловой Америки, разграничительная линия между сетевым и традиционным бизнесом становится все более эфемерной. Все большее число компаний просят клиентов рекомендовать свои продукты или услуги, привлекают их к работе в качестве дистрибь юторов, относятся к своим работникам как к пред принимателям. Если эти и подобные им тенденции будут и далее нарастать, сегодняшние колоссальные корпоративные бюрократии вскоре распадутся на мириады единолич ных экономических ячеек, объединенных лишь пау тиной Интернета и питающихся через сеть невиди мых отношений взаимодополнения. Самовоспроизво дящихся компаний вроде Amazon.com будет множе ство. Люди станут работать на дому в кругу своих близких и любимых. Сам же многоуровневый марке тинг станет доминирующей стратегией организации этих миллионов обретших независимость владельцев собственного бизнеса. Проследите за всплеском этих изменений в последующие несколько лет. Я лично называю то, что нам предстоит, Большим Взрывом. РАССЫПАЮЩИЕСЯ КОРПОРАЦИИ Понятно, что в теории Большого Взрыва нет ниче го нового. Футурологи, как, например, Джон Нейс-битт и Элвин Тоффлер, уже давно предрекают пого ловный распад крупных корпораций. Но лишь недав но эксперты стали отмечать, что свою роль в этом процессе сыграет и сетевой маркетинг. Барри Картер, автор книги «Благосостояние без границ», был одним из первых, кто установил связь между этими двумя явлениями. Картер предсказывает «массовую привати зацию» — масштабное перетекание активов от корпо ративных и правительственных бюрократий к рядовым работникам. Люди XXI века освободятся от рабского труда за зарплату и будут работать на самих себя, за рабатывая доход, соразмерный прилагаемым усилиям. «У нас уже есть предприятия нового типа, — ут верждает Картер. — Сетевики владеют собственным бизнесом, получая процент со всякого поступающего от продаж дохода. Сетевой маркетинг доказал свою жизнеспособность и заслужил статус легального биз неса. К настоящему моменту только эта отрасль пре успела в предложении надежных бизнес-возможнос тей, и в их основе лежит модель массовой приватиза ции». БЕЗДУМНЫЕ РОБОТЫ Сам Картер не связан с сетевым маркетингом. Се годня это сорокадвухлетний менеджер компании «Fortune-100». Работая в качестве представителя ад министрации, инженера и консультанта по вопросам менеджмента, в частности, на такие компании, как IBM, Revlon и Hughes Aircraft, Картер большую часть жизни плавал по извилистым лабиринтам корпора тивной бюрократии. Очень часто он был просто в ужасе от того, что видел. «Я работал на производстве, где, скажем, неверная сборка электросхемы рабочим могла обернуться для клиентов в буквальном смысле смертельной опасностью, — рассказывает Картер. — Когда я указывал сборщикам на такую возможность, они выглядели шокированными. Они просто не отда вали себе отчета в степени ответственности своей работы». Люди в компаниях работают как роботы, заключа ет Картер, словно сомнамбулы выполняют предпи санные им действия без размышлений, надежды, мыслей о будущем. Чего в их жизни недостает, так это чувства собственности. Что работники, что ме неджеры трудятся, чтобы осчастливить других, но не себя. Исключительная работа редко вознаграждается исключительной оплатой. И спустя двести лет после написания Адамом Смитом его «Исследований о природе и причинах богатства народов» частному предпринимательству, похоже, еще только предстоит войти в жизнь большинства людей. «Нет большой разницы между корпоративной и коммунистической бюрократиями, — замечает Кар тер. — И те и другие призваны подавлять инициати ву». В предыдущие несколько десятилетий множество гуру менеджмента пытались разрешить эту проблему, но их самоотверженное служение высокой цели едва ли было более эффективным, чем магические знахар ские заклинания. «Я работал фактически со всеми самыми изощренными программами менеджмента последних двадцати лет, — говорит Картер. — Я со здавал кружки качества, занимался менеджментом через постановку целей, работал с самоуправляемыми группами, горизонтальными организациями, внедрял систему наделения работников полномочиями и про чее, прочее, прочее. Но ничто из этого не давало желаемого эффекта. Все подобные методики Оказыва лись не более целительными, чем временная повязка на рваную рану». ЕСТЕСТВЕННОЕ ОБРЕТЕНИЕ СВОБОДЫ Картер понял, что проблема кроется в самом су ществовании корпораций. Пока люди служат гигант ским бюрократиям, они мало чем отличаются от ра бов. Истинная свобода доступна только тем, кто вла деет и управляет собственным бизнесом. Но как се годняшние десятки миллионов занятых в компаниях людей могут вдруг стать хозяевами своего дела? Где они возьмут необходимые для этого капиталы, клиен тов, ноу-хау? Располагает ли экономика достаточным уровнем спроса, чтобы обеспечить существование сонма самостоятельных хозяйственных единиц? Общепринятый здравый смысл подсказывает, что нет. Им утверждается, что работающие на дому предприниматели будут просто раздавлены мегакорпорациями, предлагающими лучшие услуги за мень шие деньги. Но Картер отвергает сам общепринятый здравый смысл. Он наблюдает, как фундаменталь ные силы экономики, подобно термитам, подтачива ют гигантские корпорации. Картер верит, что вскоре работники обретут свободу без какой-либо помощи или просвещенного вмешательства со стороны гуру менеджмента. Перемены произойдут самопроизволь но и естественно вследствие коллапса Большого Бизнеса. И случится это раньше, чем может пока заться. В ПОИСКАХ МИРА ХОРЭЙШИО АЛДЖЕРА В 1931 году молодой англичанин, студент школы экономики по имени Рональд Коус отправился в путе шествие по Соединенным Штатам. Он рассчитывал лично познакомиться с тем духом экономической ини циативы и свободы, который столь красочно описывал ся Хорэйшио Алджером в его классических романах о счастливом превращении бедняков в миллионеров. Од нако вместо этого Коус увидел несметные толпы амери канцев, с покорностью овец отдающихся в руки корпо раций и мечтающих лишь о постоянном рабочем месте. Что же случилось с хваленой американской предприим чивостью? «Почему, — задается вопросом Коус, — в условиях экономики свободного предпринимательства работник добровольно соглашается идти в кабалу к корпорации вместо того, чтобы продавать клиентам собственный продукт или услугу на открытом рынке?» В поисках ответа на этот вопрос Коус пишет науч ный доклад под названием «Природа фирмы». Однаж ды доклад принесет своему автору Нобелевскую пре мию, а пока что Коус делает вывод о том, что компа ниям дешевле нанимать работников на условиях пол ной занятости, поскольку трансакционные издержки на ведение бизнеса со сторонними поставщиками и про вайдерами слишком велики. Иными словами, дешевле нанять секретаршу, чем заключать договор с независи мой машинисткой на напечатание каждой строчки и каждой буквы. Таким образом, у несостоявшихся героев Хорэйшио Адджера просто не было клиентуры в кор поративной среде, поскольку цена их услуг оказывалась слишком высокой. Холодная логика экономики не ос тавляла им иных возможностей, кроме как являться, комкая шляпу в руках, в отдел кадров в надежде на постоянное место с фиксированным окладом. ЧЕМ МЕНЬШЕ, ТЕМ ЛУЧШЕ Сегодня ситуация совсем иная. Как пишет Пол Зейн Пилзер в своей книге «Бог хочет, чтобы вы были богаты», «если бы Коус готовил свой доклад в наши дни, то пришел бы к прямо противоположно му заключению». Технологии позволили настолько значительно снизить трансакционные издержки, что сегодня для корпораций дешевле и проще переда вать большую часть работ на сторону. Низкие тари фы на телефонную связь, бесплатная электронная почта, услуги срочной доставки, немедленные расче ты через компьютерные сети предельно упростили процесс взаимодействия, даже когда люди оказыва ются в тысячах миль друг от друга. По мнению Пилзера, современная экономика требует от «боль шинства крупных корпораций значительного сокра щения штатного персонала, а от многих — и вовсе схода со сцены». Именно это и существует в действительности. Крупные компании уменьшаются в размерах, а мень шие активизируют свою деятельность. «Сегодня уже 50% американского экспорта формируется компания ми с числом занятых 19 человек и меньше... — пишет в своем «Глобальном парадоксе» Джон Нейсбитт. — Список «Fortune-500» покрывает лишь 10% американ ской экономики, тогда как в 1970 году доля 500 крупнейших корпораций в национальной экономике составляла 20%». ФАКТОР ПЧЕЛИНОГО РОЯ Ученые, изучающие поведение птичьих стай с по мощью высокоскоростной съемки, сделали примеча тельное открытие. Было выяснено, что птицы быст рее реагируют на малейшие перемены в динамике движения стаи, чем на сигналы собственного мозга. Когда стая отклоняется, с тем чтобы избежать встречи с хищником, каждой из птиц требуется око ло 1/70 секунды, чтобы в точности повторить ма невр ближайшей своей соседки. Это меньше, чем время индивидуальной реакции отдельной птицы. Стая делает повороты, устремляется вниз, меняет форму словно единое живое существо и потому лег ко и изящно уходит от врагов. Между тем ею руко водит не интеллект. Стаей движет лишь бездумная реакция каждой из птиц на маневры соседней пти цы. «Птичья стая — это больше, чем просто сово купность отдельных особей», — заключает в своей книге «Вне контроля» главный редактор журнала «Wired» Кевин Келли. По мере того как экономика дробится на все более мелкие хозяйственные единицы, она также начинает демонстрировать поведение, которое Келли определяет как стайное, или поведение пчелиного роя. Структура, составленная из миллионов мелких элементов, способна действовать на рынке более оперативно и решительно, чем неповоротливая бю рократия. «Математики говорят, что суммарный вес сети растет как квадрат числа ее элементов... — пи шет Келли в «Новых правилах новой экономики». — Так, тысячи членов могут иметь в сумме миллионы дружественных связей». Будь-то среди людей или среди животных, динамика роя обеспечивается сово купным числом случайных связей между особями. Чем больше отдельных единиц включено в сеть, тем большее число связей может между ними сформиро ваться. А чем больше связей, тем более эффективно сеть как таковая реагирует на изменения рыночной ситуации. ЦЕНТРОБЕЖНАЯ СИЛА Корпорации в наши дни распадаются, словно ис пытывают на себе действие центробежной силы. Старт дан, и остается только наблюдать, какая из компаний расколется на более мелкие фрагменты, сможет сделать это быстрее других и, как следствие, раньше прочих трансформируется из бюрократии в пчелиный рой. Приз в этой странной гонке дезинтег рации — сама жизнь. «Огромные корпорации, вроде IBM, Phillips и GM, если они хотят выжить, должны распасться и превратиться в союзы автономных мел ких подрядных компаний», — пишет Джон Нейсбитт в «Глобальном парадоксе». Так, Asea Brown Boveri раскололась на тысячу двести разнопрофильных компаний, в каждой из ко торых занято около двухсот человек. AT&T самосто ятельно разделилась на двадцать подразделений, полностью ответственных за собственные прибыли и убытки. Но и это лишь полумеры, отмечает Барри Картер. Преимущество в современной экономике принадлежит не тем компаниям, которым удалось разделиться на десятки или даже сотни обособлен ных частей, а тем, что распались на миллионы эле ментов. Фактор Пчелиного Роя обретет полную силу лишь при условии, что каждый работник действует автономно и может перемещаться на рынке столь же свободно, как птица в границах стаи. Именно в этом кроется сила массовой приватизации. «Стоит одному представителю отрасли обратиться к массовой приватизации, — пишет Картер, — и вся отрасль, по принципу домино, последует за ним, компания за компанией. Либо они пойдут на это, либо будут вынуждены уйти из бизнеса». СЛЕДУЮЩИЙ РУБЕЖ В качестве иллюстрации Картер приводит пример книготоргового бизнеса. Amazon.com обеспечила себе стремительный выход на рынок, заручившись под держкой роя независимых партнеров, распространив ших логотип компании по всему пространству и са мым дальним закоулкам Интернета. Крупнейшим книготорговым сетям не оставалось ничего иного, как пуститься вдогонку. Barnes and Noble, Borders и другие гиганты отрасли не только открыли конкури рующие сайты, но и разработали и предложили про граммы партнерства, вроде той, что уже используется Amazon.com. В последние несколько месяцев мы являемся свидетелями настоящего всплеска рождаемости подражательных программ в Интернете, затрагива ющих далеко не только книготорговлю. На сайте www.associate-it.com потенциальные предпринима тели могут выбирать из более чем тысячи различ ных программ аффилирования к бизнесу, действу ющему в таких сферах, как, например, недвижимость, доставка цветов или реклама в прессе. Неко торыми программами, в частности, той, что изло жена на сайте buyMLMtools.com, предлагаются даже многоуровневые компенсации, которыми предусматривается рекрутирование новых участни ков и получение комиссионных с продаж последних. Компанией Jupiter Communications, Inc. прогнозиру ется, что к 2002 году программами аффилирования будут обеспечиваться 24% всех продаж электронной торговли. Картер приветствует модель аффилирования как прообраз массовой приватизации. Да и сам он явля ется партнером Amazon.com. Впрочем, Картер при знает, что подобный он-лайновый бизнес пока не обеспечивает доходов, которые могли бы заменить корпоративный оклад. Большой Взрыв массовой при ватизации произойдет только тогда, когда будут выра ботаны стратегии, которые обеспечат достаточный для жизни доход тысячам людей одновременно. А пока что, по мнению Картера, похоже, только МЛМ-компании владеют этим трюком. «У сетевого маркетинга есть свои ограничения, — говорит Картер. — Он обеспечивает частную соб ственность только в сфере продаж и маркетинга, тогда как большинство людей не имеют к торговле никакого отношения». Тем не менее Картер полага ет, что многоуровневый маркетинг делает большое дело, прокладывая дорогу грядущей массовой прива тизации. «Сетевой маркетинг является лидером рево люционных преобразований, — продолжает он. — Эта революция изменит не только характер нашей работы, но и систему обучения наших детей, прин ципы построения наших семей и самого нашего общества». |
Похожие:
 | Рабочая программа учебной дисциплины «Международные конфликты в XXI веке». Новороссийск: нф мгэи, 2014. 38 с |  | Программа Башкортостан в XXI веке: социально-экономическая, политико-правовая и гуманитарная модель развития |
| Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Нижегородский государственный университет им. Н.... | | Г. Москва 30. 11. 2013г. Аналитический центр «экономика и финансы», 2013. – 94 стр |
| Основной тенденцией изменения приоритетных целей образования в XXI веке является постановка на первый план задач развития личности... | | Седьмая волна психологии. Вып /Сб под ред. Козлова В. В., Качановой Н. А.– Ярославль, Минск: мапн, ЯрГУ, 2009 – с |
| Седьмая волна психологии. Вып. /Сб под ред. Козлова В. В., Качановой Н. А.– Ярославль, Минск: мапн, ЯрГУ, 2007 – с | | Седьмая волна психологии. Вып. /Сб под ред. Козлова В. В.– Ярославль: мапн, ЯрГУ, 2010 – 444 с |
| «Богатый Папа», даст вам необходимые знания, которые позволят создать и сохранить богатство на долгие годы. Поняв, как работают деньги... | | Седьмая волна психологии. Вып. 9/ Сб по материалам 11 Международной научно-практической конференции «Интегративная психология: теория... |