Ричард По Четвертая волна, или Сетевой маркетинг в XXI веке
Скачать 4.08 Mb.
|
| ГЛАВА 13 ЭФФЕКТ «МАКДОНАЛДСА» Мег Келли-Смит была просто в ужасе. Беда свали лась на нее неожиданно, когда жизнь, казалось, не предвещала ничего дурного. Каких-то несколько ме сяцев назад она была на вершине мира. Занимая пост вице-президента двенадцатой в национальной табели о рангах ссудно-сберегательной ассоциации, Мег уп равляла 12-миллиардным портфелем кредитов в сфе ре жилищного строительства. Ее муж Джей Смит так же преуспевал. Вот уже в течение двадцати лет он вполне успешно управлял собственной компанией, занимавшейся реализацией страховых услуг и разме щавшейся в Мерин-Каунти, штат Калифорния, к се веру от Сан-Франциско. Мег и Джей привыкли к тому, что каждый из них имеет свой пятизначный месячный доход. Казалось, деньги всегда будут без остановки течь в их карманы. Однако так не случилось. В конце 80-х Мег и Джей практически одновременно столкнулись с серь езными проблемами. Ссудно-сберегательный сектор переживал глубокий кризис, страховой бизнес в Ка лифорнии был на спаде. «Я видела, что над моей компанией нависла опасность», — вспоминает Мег. Бизнес мужа оказался в еще более бедственном поло жении. Страховые фирмы и компании на Уолл-стрит, которым Джей оказывал услуги по обработке данных, задерживали платежи. На Джея навалились около трехсот его работников, требовавших выплаты зарп латы, на которую поступавших от клиентов денег не хватало. Ему пришлось продавать активы. «Теперь уже не персонал на него работал, а он работал на персонал, — продолжает Мег. — Он избавлялся от активов, но ничего из вырученного не мог оставить себе. После двадцати лет в бизнесе Джей опасался, что уже никогда не сможет уйти на покой». МИФ О ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ Муж Мег пал жертвой Мифа о предприниматель стве. По свидетельству консультанта по проблемам малого бизнеса Майкла Гербера, ежегодно сотни тысяч людей впадают в эйфорию сладостного заблужде ния, будто бы они могут счастливо избавить себя от бессмысленно-однообразной работы на корпорацию, просто открыв собственный бизнес. Однако для боль шинства мечта о свободе оказывается столь же недо стижимой, как семь городов мифической страны Эльдорадо. Может потребоваться много лет, чтобы горькая правда настигла беглеца. И когда это случается, бьет она больно. «Внезапно вы оказываетесь перед лицом суровой реальности своего действительного положе ния, — пишет Гербер в книге «Миф о предпринима тельстве». — Вы оказываетесь владельцем не бизнеса, а работы. Хуже того, работа эта самая дрянная в мире». В отличие от работы на компанию, эта работа не оставляет вам времени на отпуск или просто вы ходные. Она отнимает у вас все двадцать четыре часа в сутки семь дней в неделю. Набор персонала проблемы не решает. Ни один менеджер не будет для вас достаточно хорош, чтобы полностью доверить ему дело. Вы будете заглядывать каждому через плечо и ежедневно вмешиваться в ра боту своих сотрудников, чтобы предотвратить невер ный шаг или катастрофу. В итоге вы начинаете пони мать, что пожертвовали семьей, душевным спокой ствием, здоровьем, посвятили всю жизнь одному только бизнесу. И что же получаете взамен? Да то, что большая часть ваших доходов перетекает в карма ны работников, благополучно минуя ваш собствен ный. РЕШЕНИЕ «ПОД КЛЮЧ» Так неужели не существует спасения от корпора тивной бессмыслицы? Существует... для тех, кто знает секрет, заявляет Гербер. Секрет же заключается в новом способе ведения бизнеса, и об этом способе большинство людей осведомлены мало. «Мы являем ся сегодня свидетелями революции... — объявляет Гербер, — революции решений «под ключ». Эта рево люция изменяет в нашей стране не только практику бизнеса, но и контингент тех, кто идет в бизнес, а также вероятность достижения успеха». Когда вы покупаете новую машину, вам не надо одновременно покупать паяльную лампу. Вы просто садитесь за руль, поворачиваете ключ зажигания и еде те. В этом и состоит суть выражения «под ключ». В мире бизнеса оно используется в отношении системы, кото рая разработана настолько искусно, что не требует от пользователя дилетантских усовершенствований, уст ранения дефектов, испытаний, не чревата ошибками. Просто «поворачиваете ключ» и начинаете делать деньги. По мнению Гербера, в ближайшие годы пред принимательскую свободу через различные виды биз неса «под ключ» будет обретать все большее число людей. И своим успехом они будут обязаны феномену, который Гербер определяет как Эффект «Макдонаддса». СЕРИЙНЫЕ ГАМБУРГЕРЫ Феномен обязан своим названием фамилии двух братьев — Мориса и Ричарда Макдонадд. Еще в 1934 году они изобрели новый способ решения про блемы быстрого питания. Их закусочная с обслужи ванием водителей прямо за рулем автомобиля распо лагалась в Сан-Бернардино, штат Калифорния, и ра ботала как детройтский конвейер. В меню значились лишь гамбургеры, картофель фри и безалкогольные коктейли. Используя простые, стандартизированные процессы приготовления, закусочная била все рекор ды скорости выполнения заказов. Клиенты валом валили в заведение, которому братья подарили свое имя. В 1954 году закусочную посетил продавец миксе ров для приготовления молочных коктейлей по име ни Рей Крок. Он был настолько восхищен работой братьев, что предложил продавать франчайзинг на использование их концепции фаст-фуд. Цена фран чайзинга была установлена в сумме 950 долларов. После открытия и начала работы новой точки ее владелец, кроме того, должен был выплачивать Кроку 1,9% от общего объема реализации, и из полученной суммы около четверти Крок должен был перечислять братьям Макдоналд. Сделка была поистине истори ческой. Сегодня по всему миру работают 24 500 заку сочных и ресторанов «Макдоналдс» с совокупным объемом продаж в 36 миллиардов долларов. ЗАЩИТА ОТ ДУРАКА Кто-то, возможно, посчитает, что именно гений братьев Макдоналд стоит за потрясающим успехом одноименной сети закусочных. И будет неправ. Са мый первый «Макдоналдс» в Сан-Бернардино дей ствительно был весьма успешным предприятием, но он не был бизнесом «под ключ». А ведь только биз нес «под ключ» смог бы надежно работать в течение долгих лет, постоянно расширяясь и возобновляясь, управляемый более чем 24 тысячами различных вла дельцев. Настоящий отец феномена — Рей Крок. Именно он оформил концепцию «Макдоналдс» в виде жизнеспособного франчайзинга, выпустив тем самым из бутылки неуемного джинна, которого Гербер определил как Эффект «Макдоналдса». Заключив контракт с братьями Макдоналд, Крок тщательно, этап за этапом, расписал используемую ими технологию приготовления и подачи блюд. Да лее, он открыл заведение-прототип в Чикаго, на ко тором проверил возможность повторения успеха братьев. Дело оказалась далеко не таким простым. Механической имитации для повторения чуда оказа лось недостаточно. Прежде чем франчайзинг можно было предложить рынку, его следовало обеспечить надежной защитой от дурака. Кроку предстояло вы явить все возможные проблемы реализации концеп ции и разработать системы обратной связи, которые позволяли бы избежать таких проблем. Крок про анализировал концепцию в мельчайших деталях от первой до последней операции. Работа неблагодар ная, на только после того, как она была полностью выполнена, приобретавшие франчайзинг были из бавлены от необходимости повторного изобретения и самодеятельной модернизации бизнеса. Един ственное, что им оставалось после выплаты Кроку 950 долларов, это устроиться на водительском месте и повернуть ключ. СТРАСТНАЯ ОДЕРЖИМОСТЬ Крок был одержим, одержим манией безупреч ности и совершенства во всем. Когда первая же партия картофеля фри в его закусочной вышла мокрой и мягкой, он провел полномасштабное рас следование. В конце концов Крок пришел к выво ду, что картофель братьев Макдоналд обдували и подсушивали ветры пустыни, поскольку у них он хранился на открытом воздухе в решетчатых бунке рах. Именно этому обстоятельству картошка была обязана своим непередаваемым золотистым цветом и необыкновенным вкусом. Крок решил создать те же условия хранения, только внутри помещения, а именно — в подвале своего ресторана, где карто фель обдували специально установленные мощные вентиляторы. В этом первом опытном ресторане Крок в точно сти имитировал технологический процесс «Макдо налдс» во всех его деталях. Параллельно он безжало стно — как сержант зеленого новобранца — натаски вал менеджера своего заведения Эда Маклаки. «Иног да Маклаки забывал включить световой указатель с наступлением сумерек, и это приводило меня в бе шенство, — вспоминает Крок в автобиографической книге. — Или на полу валялся мусор, а Эд заявлял, что у него не было времени этим заняться. Подобные мелочи могли никак не трогать других людей, я же воспринимал их как личное оскорбление. Я часто орал на Эда так, чтобы его действительно проняло... Достичь совершенства чрезвычайно трудно, но имен но совершенства я хотел от закусочных «Макдо налдс». Все остальное отошло для меня на второй план». ПОМИМО ФРАНЧАЙЗИНГА Страстная одержимость Рея Крока вызывала раз дражение у персонала, которому приходилось выно сить несдержанного на язык босса. Однако она же осчастливила тысячи владельцев франчайзинга, обес печив их прибыльным бизнесом. В обмен на однора зовый платеж и невысокий процент с продаж сегод няшние владельцы закусочных и ресторанов «Макдоналдс» получили доказавшую свою жизнеспособность систему, ценную торговую марку и мощную реклам ную поддержку со стороны многомиллиардной кор порации. Крок не стал изобретателем франчайзинга в полном его объеме, но он, безусловно, перевел техни ку его реализации на научную основу. По данным Международной франчайзинговой ассоциации, сле дуя по стопам Крока, франчайзинговый бизнес обес печивает сегодня в Соединенных Штатах до 50% всех розничных продаж. На пороге XXI века Эффект «Макдоналдса» про стирается в своем действии далеко за рамки тради ционного франчайзинга. Системы «под ключ» про являют способность того же рода, что и «Макдо-налдс», — воспроизводить самих себя в тысячах и тысячах повторений даже в нефранчайзинговых сфе рах бизнеса. Так, сетевики, подобно франчайзингам, питаются преимуществами испытанных систем и авторитетных торговых марок. Однако множатся они еще быстрее. Еще более стремительно распростране ние сайтов электронной торговли, связанных воеди но общими корнями в форме давно существующих программ аффилирования. Революция готовых ре шений «под ключ» уже разворачивается вокруг нас. И подоспела она как раз вовремя. По мере того как традиционные рабочие места исчезают, а потенци альные бизнесмены тешат себя иллюзиями Мифа о предпринимательстве, системы «под ключ» — это как раз то, что может предложить им наиболее ре альную альтернативу. ВЫХОД ИЗ ПОЛОЖЕНИЯ «С разукрупнением больших компаний экономи ческая структура труда в целом начинает отличаться от всего того, что она представляла собой когда-либо ранее, — говорит Майкл Гербер. — Но это не озна чает, что шесть миллиардов человек выйдут на улицы и начнут торговать карандашами. В распоряжении людей должна появиться некая система, каркас». Гер бер высказывает предположение, что такие формы бизнеса «под ключ», как франчайзинг, многоуровне вый маркетинг и интернетовские программы аффи лирования, в значительной мере обеспечат людям ба зовую структуру, необходимую для облегчения пере хода от экономики рабочих мест к экономике, в ос новании которой лежит массовая приватизация и самостоятельная занятость. Консалтинговая служба Гербера, именуемая Акаде мией Мифа о Предпринимательстве и располагающа яся в Санта-Розе, штат Калифорния, ориентирует владельцев мелкого бизнеса на следование примеру Рея Крока, на стандартизацию и превращение их бизнес-технологий в системы «под ключ», которые затем можно будет продавать, передавать во франчай зинг или доверять менеджерам. Однако реальность такова, что большинство людей станут не столько кроками, сколько рядовыми владельцами франчайзингов. Они скорее сами приобщатся к готовым си стемам «под ключ», чем изобретут нечто новое. Необходимость сделать принципиальный выбор между этими двумя вариантами встала в полный рост перед Мег и Джеем, когда карьера их обоих оказалась в одночасье разрушенной. Оба были опытными и прекрасно подготовленными менеджерами. Оба были способны создать компанию с нуля, могли заставить ее самостоятельно работать на себя. Оба были потен циальными реями кроками. Но Мег и Джей смер тельно устали от всей этой мышиной возни. Они больше не хотели покорять мир. Им просто нужен был выход из того положения, в котором они оказа лись. Выход готова была предоставить Революция решений «под ключ», причем такой выход, который изумит их обоих. ГЛАВА 14 ВИРТУАЛЬНЫЙ БИЗНЕС «В продолжение семи лет мы с Джеем очень мало бывали вместе», — вспоминает Мег. Оба они занима ли весьма ответственные посты, а Мег к тому же приходилось ездить на работу за шестьсот миль от дома в Сан-Диего, и появлялась она только по вы ходным. Когда бизнес их обоих пошел прахом, в оп ределенном смысле они испытали облегчение. По явился веский повод к тому, чтобы вырваться из за колдованного круга и наладить более органичную и размеренную совместную жизнь. К 1989 году Мег и Джей решительно порвали с прошлым. Джей продал свой бизнес, а Мег ушла из компании. Ни у кого из них не было ясного пред ставления о том, что делать дальше. Единственное — они сходились во мнении относительно пяти пунк тов: во-первых, им нужен бизнес, который они могли бы строить вместе как партнеры; во-вторых, это дол жен быть бизнес в растущей отрасли с широкой пер спективой и очевидным потенциалом развития; в-третьих, у них не было ни малейшего желания вновь иметь дело пусть даже с одним-единственным наем ным работником; в-четвертых, они не хотели делать значительных инвестиций в свой бизнес; и наконец, в-пятых, они хотели обеспечить себе остаточный до ход. «Мы не собирались рисковать своими сбереже ниями, — рассказывает Мег. — Мы готовы были напряженно работать в течение пяти или шести лет, чтобы поставить бизнес на ноги и обеспечить его доходность и устойчивость. Но потом он должен был приносить нам остаточный доход». Словом, они оп ределили для себя набор практически взаимоисклю чающих и крайне трудно реализуемых целей. РАЗВЕДКА МЕСТНОСТИ У Мег и Джея не ушло много времени на то, что бы выяснить, что методы традиционного бизнеса дают мало надежды на исполнение их плана. Для получения остаточного дохода им нужно было обес печить себе выплаты за счет усилий других людей. А это означало либо набор многочисленного персона ла (что никак не входило в их намерения), либо приобретение участия в уже налаженном бизнесе, а значит, с риском потерять значительные суммы де нег. «Последнее, что нам оставалось, — это сетевой маркетинг, — вспоминает Мег. — Перспектива не особенно нас вдохновляла. Мы не много знали о сетевом маркетинге, но были заведомо уверены в том, что это плохо». Подобно большинству представителей традицион ного бизнеса, Мег и Джей сформировали свое пред ставление о МЛМ главным образом по гневным ра зоблачениям в СМИ. Но сейчас они чувствовали не обходимость взглянуть на отрасль непредвзято. Они просмотрели горы юридической литературы в поис ках всего, что имело бы отношение к многоуровнево му маркетингу. Они запросили в канцелярии проку рора штата список прекративших свою деятельность компаний с тем, чтобы выяснить, какие именно про блемы стали причиной их краха. «К моменту завер шения нашего исследования мы уже понимали, что концепция жизнеспособна, а математические выклад ки верны, — рассказывает Мег. — Если вы связывали свое будущее с компанией, действующей в юридичес ки безупречных рамках и предлагающей продукт или услугу, в которые сами вы верите, то в итоге получа ли в свое распоряжение канал поступления дохода, формируемого за счет усилий массы других людей». ОДИССЕЯ ПО МИРУ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА Последующие шесть месяцев Мег и Джей провели в изучении более семидесяти различных МЛМ-компаний. Они выискивали рекламу в специальных от раслевых изданиях, вроде «Moneymaker's Monthly», летали по стране, посещая офисы корпораций. «Джей часто шутил, что мы встречаем множество милых людей, но, к сожалению, большинство из них имеют весьма приблизительное понятие о том, как вести бизнес», — вспоминает Мег. Раз за разом они выхо дили на компании, которые вполне успешно прода вали продукты, но были совершенно не способны управиться с собственным ростом. «Их погубит их же собственный успех, — говорит Мег, — поскольку они оставляют без внимания черновую офисную работу. У них нет капитала на то, чтобы создавать запасы и обеспечивать доставку. Они не отслеживают и не контролируют продажи. К моменту выплаты комис сионных их касса неизменно пуста». Не удовлетворяли Мег и Джея и сами продукты. Большинство компаний предлагали потребительские товары от кремов для кожи до растительных добавок и корма для собак. Мег претила мысль о том, что придется уговаривать людей изменить своим покупа тельским привычкам, особенно когда речь шла о то варах более дорогих, чем те, что они покупали в обычных магазинах. В отдельных случаях компании пользовались методами Второй и предыдущих Волн, требуя от дистрибьюторов накапливать значительные запасы и за счет них обеспечивать доставку. Мег и Джей не могли представить себя в роли людей, кото рые просят своих богатых и высокопоставленных дру зей о позволении забить их гаражи коробками с ув лажняющим кремом. «После одной из поездок, в ходе которой мы посетили пять различных компаний, — вспоминает Мег, — я сказала Джею, что если в итоге останется только втирать все это себе в кожу или есть, то лично я — пас». НОВЫЙ РУБЕЖ А между тем, оставаясь незамеченным Мег и Джеем, предмет их поисков развивался практически у них на глазах. Самые горячие заголовки бизнес-изда ний тех лет были о телекоммуникациях. С 1934 года American Telephone and Telegraph Company (AT&T) при поддержке правительства обладала монополией в области телефонной связи. Затем в 1974 году компания под названием Microwave Communications Inc. (MCI), оспаривая монополию AT&T, инициировала судебное разбирательство. В свою очередь, Мини стерство юстиции разработало предложения в разви тие антитрестовского законодательства. В конце кон цов AT&T уступила и в 1982 году отказалась от пре доставления услуг местной связи, согласившись на открытую конкуренцию на рынке дальней связи. Новые условия на рынке телекоммуникаций начина ли действовать с 1984 года. Две компании, MCI и Sprint, вскоре стали основ ными конкурентами AT&T, главным образом благо даря использованию МЛМ-методов продаж. Успех компаний сетевого маркетинга, в частности Amway и Network-2000, в реализации услуг дальней связи MCI и Sprint остался практически незамеченным корпора тивной Америкой. Однако проницательные предпри ниматели быстро отметили про себя этот рубеж и оценили открывающиеся перспективы. Среди них — техасец Кении Траутт. ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ Предприниматель с самым широким кругом ин тересов, Траутт успел попробовать свои силы в стра ховом, строительном, коннозаводском и нефтяном бизнесе. Его последнее связанное с нефтью пред приятие лопнуло в 80-годы, когда цена нефти упала с 50 до 15 долларов за баррель. В поисках новых проектов он обратил внимание на невиданный рост спроса на услуги дальней телефонной связи. Дистрибьютор-сетевик по имени Стив Смит убедил Траутта в том, что МЛМ является ключом к успеху на рынке коммуникаций. В 1989 году Смит и Траутт стали партнерами. Годом ранее Траутт уже основал в Далласе компа нию Excel Communications, Inc. Новая концепция ее работы была проста. В отличие от Amway и Network-2000, искавших клиентов для MCI и Sprint, Excel будет приобретать клиентов для себя. Она станет по стоянно отслеживать на рынке предложения лучшей цены и лучшего качества услуг, перенацеливая потре бителей на того провайдера, с которым удастся дого вориться о наиболее выгодных для клиентов условиях связи. БИЗНЕС ДВАДЦАТЬ ПЕРВОГО ВЕКА При зондировании рынков Джей Смит уже иден тифицировал телекоммуникации как стремительно развивающийся бизнес. При уровне продаж в 52 миллиарда долларов в 1989 году отрасль обещала достичь к 2005 году триллионного оборота. «Джей понимал, что это будет бизнес тысячелетия, — гово рит Мег. — Плюс к тому, телекоммуникации никог да за всю историю своего 150-летнего развития не знали периодов спада». Одна из компаний в Атланте активно сотрудничала с AT&T, перепродавая корпо ративным клиентам ее услуги междугородной и меж дународной связи. Мег и Джей решили присоеди ниться к ней с тем, чтобы предлагать те же услуги через собственный МЛМ-даунлайн по примерно той же схеме, по которой Network-2000 работала для Sprint. Однако действительность оказалась обескуражива ющей. Мег и Джей определили для себя в качестве целей поиска достаточно крупных потребителей, чьи ежемесячные телефонные счета выражались суммами от одной до десяти тысяч долларов. Это означало долгие переговоры с функционерами компаний, сложную классификацию связи по типам соединения и детальное обсуждением тарифных планов. «Это очень непростой бизнес, — говорит Мег, — со своей особой технической спецификой». ВОСПРОИЗВОДИМОСТЬ Мег и Джей легко находили общий язык с корпо ративными клиентами, а вот с рекрутированием лю дей в даунлайн дело обстояло совершенно иначе. «Немногие могли заниматься тем же, чем занима лись мы сами, — признает Мег. — Поэтому нам никак не удавалось набрать значительную команду продавцов». Бизнес не предлагал системы «под ключ» и полностью зависел от уникальных личных способностей Мег и Джея. Хотя продажи шли вели колепно и постоянно расширялись, надежды на ле-вередж за счет усилий других людей — необходимо го условия серьезного остаточного дохода — было мало. Что им действительно было нужно, так это воспро изводимый бизнес — такой, который можно было бы копировать раз за разом, причем чтобы делать это могли люди разных способностей и с разным уров нем подготовки. А значит, бизнес должен был быть простым. В сфере услуг дальней связи предлагать обслуживание легче всего частным абонентам. Вы просто заключаете с человеком договор и больше о нем не вспоминаете. Поэтому Мег и Джей со всем вниманием отнеслись к рассказу одного из своих друзей о маленькой техасской компании под назва нием Excel Communications, распространявшей услуги дальней связи методами многоуровневого маркетинга среди частных подписчиков. ВНУТРЕННЯЯ ПЕРЕСТРОЙКА «Это было довольно забавно», — вспоминает Мег. Прилетев в 1990 году в Даллас, они с удивлением обнаружили, что Excel Communications состояла из пяти человек персонала и нескольких столов, едва поместившихся в небольшом офисе. Материалы, ко торыми пользовались представители, выглядели как сотни раз переснятые ксерокопии. И все же Мег и Джей были заинтригованы. Сколь бы незрелым и неустроенным ни выглядел бизнес, он показался им действительно воспроизводимым. Заниматься' им мог любой. Мег и Джей обнаружили также, что им в опре деленной степени предстояло справиться с самими собой. Глубоко засевший внутри них корпоратив ный инстинкт призывал просто умыкнуть идею ос нователя компании и заняться бизнесом самостоя тельно. Оба имели огромный опыт оформления фи нансовых проектов для банков, страховых компаний и брокерских контор Уолл-стрит. «Для постановки бизнеса мы, пожалуй, были оснащены даже лучше, чем Кении, — говорит Мег. — Мы могли без труда скопировать его бизнес и с успехом бы им управля ли». Но действительно ли это им было нужно? Впер вые Мег и Джей сознательно гнали от себя типич ные для менеджера мысли. Они вновь и вновь на поминали себе о своих целях: никаких работников, никакого финансового риска и — остаточный до ход. И постепенно они стали осознавать, что в странном новом мире Революции решений «под ключ» эта крохотная компания с ее микроскопи ческим офисом, возможно, и есть как раз то, что они так долго искали. ВСЕ ДОЛЖНО БЫТЬ ПРОСТО «Мы стали вспоминать все те причины, что побуди ли нас обратиться именно к сетевому маркетингу, — вспоминает Мег. — И выяснили для себя главное его преимущество — отсутствие наемных работни ков». Так почему не оставить Excel заботу о выпол нении офисных функций? Почему не предоставить ей самой торговаться с владельцами телекоммуника ционных сетей по поводу тарифов и решать пробле мы со счетами? Оставляя все эти вопросы заботам Excel, Мег и Джей смогут полностью посвятить свое внимание формированию даунлайна. Они смогут делать свой бизнес настолько большим, насколько посчитают нужным, и будут избавлены от необходи мости держать пусть даже маленький офис и нани мать пусть даже одного работника. По сути, они создадут виртуальную корпорацию, многомиллион ное предприятие, которое будет существовать только в замысловатой цепочке комиссионных отношений, зафиксированных в компьютере компании Excel. Ведь именно о таком деле они и мечтали. Мег и Джей начали работать над своим детищем летом 1990 года. «Мы составили списки знакомых нам людей и при ступили к рекрутированию, — рассказывает Мег. — Теперь было совсем не то, что раньше. Нам не при ходилось подыскивать людей со специальными тех ническими знаниями или особыми коммерческими способностями. Мы набирали всех, кто хотел иметь дополнительный источник дохода. Особенно ценны ми были для нас те, кто имел широкий круг зна комств и мог обеспечить нас наводками по предста вителям своего круга общения». Даунлайн быстро расширялся. К концу года Мег и Джей оставили свой прежний бизнес, построенный на поиске корпора тивных клиентов, и полностью переключились на работу с Excel. ПОБЕДА С ПРИВКУСОМ ГОРЕЧИ Никому не дано знать, что готовит завтрашний день. Ошеломляющий успех, которого удалось дос тичь Мег и Джею, был омрачен в 1995 году трагичес ким событием. В тот день в аэропорту у Джея слу чился сердечный приступ, он упал и почти мгновен но умер от полученной при падении тяжелой травмы головы. Мег осталась одна и теперь могла лишь с благодарностью вспоминать те замечательные пять лет, что они провели бок о бок как партнеры по бизнесу в Excel. «Этот бизнес позволил нам больше бывать вместе, — вспоминает она. — Разве можно было предположить, что нам отведено так мало вре мени? Когда Джея не стало, я до конца осознала, насколько важным был сделанный нами однажды выбор и сколь много он нам дал». Помимо прочего, за прошедшие пять лет работы с Excel была заложена солидная финансовая основа, и Мег могла не опасаться, что, оставшись одна, оста нется к тому же без средств к существованию. И се годня, когда ей пятьдесят, Мег продолжает развивать свой бизнес, хотя могла бы этого и не делать. Уже через четыре года совместной работы они с Джеем восстановили свой прежний уровень пятизначного месячного дохода каждый. Только на этот раз доход был остаточным. Он продолжал поступать независи мо от того, работали они или отдыхали. «Этот бизнес обеспечил мне финансовую безопасность до конца моих дней, — говорит Мег, — а возможно, безопас ность и последующих поколений». СТИЛЬ ЖИЗНИ «ПОД КЛЮЧ» Что касается самой Excel, то она уверенно претен довала на то, чтобы превратиться в наиболее быстро развивающуюся телекоммуникационную компанию за всю историю отрасли. К 1996 году, когда ее акции начали котироваться на Нью-Йоркской фондовой бирже, объем годовых продаж Excel достиг 1,4 милли арда долларов, что означало 200%-ный рост по сравне нию с предыдущим годом. Чутко следуя тенденциям Четвертой Волны, Excel постоянно расширяет ассорти мент оказываемых услуг. В дополнение к услугам даль ней связи для корпоративного и частного потребителя она уже предлагает клиентам услуги пейджинговой связи, реализует абонентские карты, обеспечивает до ступ в Интернет. По утверждению Траутта, не за гора ми и оказание электротехнических услуг. После слия ния в 1998 году с канадской Teleglobe Inc. компания является частью конгломерата с совокупным годовым уровнем продаж в 3,5 миллиарда долларов, что ставит его на четвертое место в ряду прочих североамерикан ских провайдеров дальней телефонной связи. Мег Келли-Смит очень довольна тем, что связала свою судьбу с бизнесом «под ключ». Ее собственная виртуальная корпорация, представленная десятками тысяч дистрибьюторов услуг Excel, нуждаясь в мини мальной опеке, трудится день и ночь, продолжая обогащать Мег даже тогда, когда дистрибьюторы заняты построением их собственного бизнеса. Мег с удоволь ствием читает в «The Wall Street Journal» о слияниях и поглощениях с участием Excel. Но еще большее удовольствие доставляет ей возможность спокойно свернуть газету и, сидя в своем доме в Саусалито, наслаждаться прекрасной панорамой залива с пере кинутым через него мостом «Золотые ворота». На блюдая за операциями Excel на мировых рынках, она наслаждается сознанием того факта, что кто-то дру гой должен тянуть тяжкий груз управления много миллиардным колоссом. В глубине души Мег испол нена самой искренней благодарности к Революции решений «под ключ». ГЛАВА 15 НА ОСТРИЕ ВЫСОКИХ ТЕХНОЛОГИЙ Технологии, подобно высококачественной смазке, обеспечивают Революции Четвертой Волны неуклон ное поступательное движение. На заре XXI столетия сетевой маркетинг все ускоряет свое развитие за счет прогресса в области телекоммуникаций. Солда ты сетевого маркетинга успешно владеют новейши ми технологическими разработками, заставляя боль шинство корпоративных функционеров устыдиться своей косности и безграмотности. Изо дня в день они работают в децентрализованной виртуальной среде, о которой большинство менеджеров и специ алистов в области организации бизнеса узнают толь ко из книг. Обычный сетевик в ходе повседневной работы взаи модействует с сотнями и даже тысячами разбросанных по всему миру людей. Покупатели, потенциальные кли енты и члены даунлайна, действующие партнеры с оди наковым успехом могут находиться как в соседнем го родке, так и где-нибудь в Малайзии. И при рекрутиро вании как соседей по улице, так и жителей той же Малайзии сетевик пользуется одинаковыми методика ми. Объекты рекрутирования уведомляются о предлага емых им перспективах через почтовую связь, реклам ные объявления, сайты в Интернете и электронную почту. В случае потребности в дополнительной инфор мации они могут получать ее автоматически на свой факс или автоответчик электронной почты. После не посредственного контакта по телефону или через элек тронную почту сетевик может предложить своим рекру там принять участие в телефонной или видеоконферен ции с использованием средств спутниковой связи. В ходе подобных мероприятий тысячи вероятных партне ров компании могут одновременно присутствовать на виртуальном собрании рекрутов, проходящем под пред седательством президента фирмы. Агенты сетевого мар кетинга постоянно координируют действия своего даун лайна с использованием пейджинговой, сотовой, фак симильной связи, через уведомления на собственном сайте, посредством передачи голосовых сообщений на автоответчик и электронной почты. РАБОТА В ИНТЕРНЕТЕ Внимательные наблюдатели давно подметили, что сетевые дистрибьюторы идут в авангарде коммерчес кого использования возможностей Интернета. В то время как корпоративная Америка клеймила Сеть как сплошное надувательство с помощью нематериальных образов, сетевики уже выстраивали свои даунлайны через агитационные акции на собственных сайтах и e-mail бластинг. Сетевики образуют одну из тех не многих групп, которые по-настоящему успешно ведут коммерческий бизнес в Интернете», — отмечал еще в 1996 году Джон Милтон Фогг, издатель таких МЛМ-отраслевых медиа, как «Upline» и «Network Marketing Lifestyles». — Существует немалое число тех, кто сформировал даунлайны из 1500 и даже 2000 продав цов исключительно через он-лайн». Что было верно в 1996 году, еще более верно се годня и лишь приобрело неизмеримо большие масш табы. «Сетевики не обходят вниманием ни одного инновационного шанса, — вторит Фогту Фейт Поп корн. — В будущем Интернет-составляющая сетевого маркетинга будет только расширяться. Сетевые дист рибьюторы — это мастера проникновения в потреби тельский кокон, а ведь огромное число «коконистов» обитает сегодня именно в Интернете. И сетевики прекрасно сознают открывающиеся в этой связи пер спективы». По словам Уолтера Брасеро, руководителя про граммы сетевого маркетинга в компании Avon, «сете вой маркетинг — это, по сути, работа по налажива нию контактов, и сегодня нет, пожалуй, более мощ ного средства построения разветвленной сети связей, чем Интернет. Мы очень серьезно относимся к его потенциалу». И Avon уже сделала мощный старт в избранном направлении с помощью сайта Avon.com, признанного журналом «Computer World» лучшим сайтом розничной торговли за 1998 год. Даже America Online стала сегодня горячим энтузиастом рекрутиро вания, действуя через свои МЛМ-ориентированные доски объявлений. ОН-ЛАЙНОВЫЙ СЕТЕВОЙ МАРКЕТИНГ Многие компании сетевого маркетинга уже откры ли в Интернете свои магазины розничной торговли. Так, Amway развернула сайт Quixtar.com, виртуаль ный торговый центр, торгующий тысячами видов то варов и услуг различных компаний. Для оформления заказа в Quixtar клиентам необходимо ввести личный идентификационный номер (PIN-код) направивших их дистрибьюторов Amway. Дистрибьюторам автома тически перечисляется процент с суммы совершенных клиентами покупок. Такие компании, как Worldwide Internet Marketing (www.futurenet-online.com) продают через свои сайты не только продукты, но и Web- и ТВ-средства, которыми пользуются клиенты для вы хода на эти сайты. Компанией Big Planet предлагается полный комплекс услуг, включающий право доступа в Интернет, тренинг по оформлению сайта и Web-хостингу. Одним из стремительно развивающихся сайтов яв ляется сайт MLM.com, открытый в 1997 году Крейгом Веннерхольмом и его партнерами. Присутствую щий на сайте «Дискуссионный форум» стал популяр ным местом встречи для тех, кто хотел бы поделиться своими идеями, мнениями и наблюдениями по пово ду сетевого маркетинга. Посетители сайта могут озна комиться с последними изменениями оптовых цен МЛМ-компании, с корпоративными объявлениями и другими новостями. К концу первого года работы MLM.com удалось полностью покрыть свои операци онные затраты за счет размещения коммерческой рекламы, а также умелого использования прибыли, учитывая, что ежемесячная посещаемость сайта дос тигла 100 тысяч. Веннерхольм отмечает, что сетевой бизнес сохра няет лидерство в сфере электронной торговли. «В 1996 году, — говорит он, — сетевики использовали свои Web-страницы главным образом как электрон ные брошюры. Сегодня мы являемся свидетелями того, как все большее число компаний задействуют потенциал Интернета как двигателя торговли. Он превратился в интерактивный инструмент приема за казов и заявлений рекрутов-новичков, создания по лезных для клиентуры баз данных, уведомления о приближающихся акциях и событиях. Я думаю, что именно здесь теперь развивается и действует МЛМ-индустрия». Многие компании через свои сайты по могают сегодня дистрибьюторам модернизировать и усовершенствовать их бизнес и структуру даунлайна. НЕОЦЕНИМАЯ ПОМОЩЬ ТЕХНОЛОГИЙ Всеми этими преимуществами, что порождены вы сокими технологиями, в огромной степени определя ется повседневная жизнь сегодняшних сетевиков. Ве теран сетевого маркетинга Майкл Клауз вспоминает исполненные многочисленных проблем и трудностей времена, когда чуть ли не половину жизни ему при ходилось проводить на телефоне, исполняя функцию живого ретранслятора информации о новых продук тах и других сообщений компании. «Всякий раз, ког да из головного офиса поступала какая-то новая ин формация, — вспоминает Майкл, — моя жена и я готовились к двадцатиминутному разговору с каждым из членов нашего даунлайна». Позже Майкл присоединился к The Peoples Network (TPN), далласской компании, распространявшей под писку на услуги частной сети спутникового телевиде ния Success Channel. Практически у каждого дистри бьютора компании была спутниковая антенна. Почти ежедневно Success Channel давала в эфир лекции ис тинных гуру мотивации и самопомощи, таких, как Брайан Трейси, Джим Рон и Ог Мандино. Но самое интересное было в понедельник поздно вечером, ког да дистрибьюторы настраивали свои тюнеры на обра щенное к продавцам услуг компании выступление президента TPN Джеффа Олсона. В этих передачах было все: новые продукты, условия участия в про граммах обучения, приглашение на конференции, изменения в планах компенсации. Передачи избавля ли аплайн-лидеров, вроде Майкла, от необходимости затрачивать массу усилий и времени на доведение до даунлайна колоссальных объемов официальной ин формации общего характера. ГЛАВНОЕ ИСПЫТАНИЕ Для Майкла и других лидеров продаж TPN спут никовые трансляции стали существенным фактором повышения качества жизни. Теперь они могли спо койно наслаждаться ужином и не спешить начинать свой ежевечерний телефонный марафон. Они могли на несколько дней уехать из города, после чего не приходилось выслушивать сдержанные упреки пред ставителей даунлайна за невнимание к ним и к их проблемам. Упростился и поиск новых контактов. Вместо того чтобы тянуть потенциальных рекрутов на собрание в конференц-зал отеля, достаточно было пригласить их в понедельник вечером к себе домой и вместе просмотреть специальную программу TPN по спутниковому каналу. Прежде Майкл большую часть времени ощущал себя роботом, бесконечное число раз повторявшим давно наскучившие мантры продавца и до полной потери голоса пересказывавшим объемные сообще ния компании. Теперь он наконец почувствовал себя человеком. У него появилась возможность полностью переключиться на настоящую работу сетевика: по строение сети звено за звеном, помощь даунлайну в совершенствовании методики продаж. Все это по-настоящему вдохновляло и открывало реальные новые перспективы. Однако настоящее ис пытание инновационного подхода TPN было еще впереди. В сентябре 1998 года отрасль переживала кризис, который поставил многие МЛМ-компании на грань выживания. Что же касается The Peoples Network, то владение новейшими телекоммуникаци онными технологиями позволило ей не только пере жить трудные времена, но и выйти из них окрепшей и еще более процветающей. ГЛАВА 16 КОММУНИКАЦИОННО СВЯЗАННЫЙ ДАУНЛАЙН Собрание началось на мрачноватой ноте. Юрист напомнил присутствующим о том, что все они под писали обязательство о соблюдении конфиденциаль ности, и предупредил, что тот, кто будет уличен в разглашении содержания беседы, подвергнется судебному преследованию и рискует оказаться за решеткой в соответствии с федеральным законодательством об акционерных обществах. «Когда мы это услышали, то поняли, что ребята не шутят», — признается Майкл Клауз, один из присутствовавших в зале дистрибью торов компании TPN. Дело было в сентябре 1998 года за три дня до от крытия в Далласе годовой конференции The Peoples Network. Майкл был одним из двухсот лидеров про даж компании, которых собрали на специальный предваряющий собрание брифинг. Все были в курсе того, что президент компании Джефф Олсон готовит ся сделать важное сообщение, но большинство пола гало, что речь пойдет главным образом о начале ра боты с новым продуктом. Никто и не подозревал, что их ожидает в действительности. Компания, с которой они сотрудничали в течение почти четырех лет, вот-вот могла прекратить свое существование. БОЛЕЗНЕННАЯ |
Похожие:
 | Рабочая программа учебной дисциплины «Международные конфликты в XXI веке». Новороссийск: нф мгэи, 2014. 38 с |  | Программа Башкортостан в XXI веке: социально-экономическая, политико-правовая и гуманитарная модель развития |
| Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Нижегородский государственный университет им. Н.... | | Г. Москва 30. 11. 2013г. Аналитический центр «экономика и финансы», 2013. – 94 стр |
| Основной тенденцией изменения приоритетных целей образования в XXI веке является постановка на первый план задач развития личности... | | Седьмая волна психологии. Вып /Сб под ред. Козлова В. В., Качановой Н. А.– Ярославль, Минск: мапн, ЯрГУ, 2009 – с |
| Седьмая волна психологии. Вып. /Сб под ред. Козлова В. В., Качановой Н. А.– Ярославль, Минск: мапн, ЯрГУ, 2007 – с | | Седьмая волна психологии. Вып. /Сб под ред. Козлова В. В.– Ярославль: мапн, ЯрГУ, 2010 – 444 с |
| «Богатый Папа», даст вам необходимые знания, которые позволят создать и сохранить богатство на долгие годы. Поняв, как работают деньги... | | Седьмая волна психологии. Вып. 9/ Сб по материалам 11 Международной научно-практической конференции «Интегративная психология: теория... |