Тема 2. Управление производительностью труда. Контроль за оплатой труда. (4 часа)
План:
Методы разработки нормативов производительности труда.
Планирование потребности в персонале.
Контроль и оценка уровня производительности труда.
На предприятиях индустрии гостеприимства, на которых задействовано большое количество людей, более 30 % доходов от производства используется для оплаты труда. Это придаёт особое значение той роли, которую супервайзер играет в управлении производительностью труда и контроле за расходами на оплату труда. Ни одно предприятие не может позволить себе содержать мало производительный штат или неразумно расходовать фонд заработной платы.
В качестве примера рассмотрим такую ситуацию. Предположим, что чистая прибыль, получаемая предприятием в результате продажи гостиничных услуг, составляет 8 %. Это означает, что с каждого заработанного доллара предприятие получит 8 центов прибыли. Если допустить, что неправильно составленные графики выхода на работу приводят к переукомплектованию штата, то в результате предприятие будет терять по 500 долларов в неделю. Возникает вопрос, насколько предприятие должно повысить объём продаж, чтобы компенсировать эти потери в размере 500 долларов? Очевидно, что это будет не 500 долларов. Доходы от продаж используются для оплаты расходов на закупаемые продукты питания, дополнительные издержки на оплату труда, выплаты закладных, налогов и др. отчислений. Перерасход в размере 500 долларов должен быть компенсирован за счёт доходов предприятия. Чтобы остаться на том же уровне прибыльности (8 %), предприятие должно компенсировать потери (500 долларов), увеличив объём продаж за неделю на 6250 долларов (3500: 0.8).
Но последствия от недостатка кадров так же могут быть существенными. Снижение расходов на оплату труда со временем может привести к высокой текучести кадров и сокращению прибыли. Постоянный недостаток рабочей силы приводит к тому, что люди работают с перегрузкой и многие из них увольняются. При этом стандарты качества обслуживания не всегда выполняются, что приводит к снижению прибылей из-за неудовлетворённости клиентами уровнем обслуживания. Поэтому данная глава посвящена одной из важных функций супервайзера - составлению графиков выхода на работу. В ней даётся поэтапное описание этого процесса, который включает следующие шаги:
Разработать стандарт производительности труда с учётом качества обслуживания.
Разработать штатное расписание на основе установленных стандартов производительности труда.
Разработать рабочие графики, на основе штатного1 расписания и прогнозов объёмов продаж.
Повышать производительность труда, пересматривая стандарты качества.
Нормы производительности труда.
Стандарты производительности труда можно определить как объём (количество) работы, выполняемой квалифицированным работником в соответствие с установленным стандартом качества. Например, нормы производительности труда для горничных включают время, необходимое квалифицированной горничной для уборки 1 номера ' в соответствие со стандартом качества. Нормы производительности труда для официанта будут включать количество клиентов, которых он должен обслужить, с учётом уровня и качества обслуживания. Так как стандарты уровня и качества обслуживания сильно различаются на предприятиях индустрии гостеприимства, то трудно разработать нормы производительности, которые можно было бы повсеместно использовать в индустрии. Поэтому менеджеры предприятий должны самостоятельно находить баланс между нормами производительности труда и качества обслуживания, учитывая размер предприятия и уровень обслуживания. Примером тому служат различные нормы производительности1 труда для горничных в гостиницах эконом-класса, с ограниченным перечнем услуг и в гостиницах, предоставляющих услуги люкс. Это связано с размером номеров и меблировкой. Нормы производительности труда для горничных также будет различаться и на одном предприятии в зависимости от типов номеров.
Разработка норм производительности труда
Разработка норм начинается с поиска ответов на следующий вопрос: Сколько времени потребуется квалифицированному работнику для выполнения конкретной обязанности с учётом требований к качеству?
Предположим, что в отеле среднего класса установлено, что горничная должна качественно справиться с уборкой номера за 27 минут.
В таблице 5.1 приводится образец того, как рассчитываются нормы производительности труда для горничных, работающих 8-ми часовую смену. При расчёте норм учитываются два 15-минутных перерыва и 30-минутный перерыв на обед (неоплачиваемый). В результате расчётов устанавливают нормы производительности труда для горничной - убирать 15 номеров в течение 8-ми часовой смены. Подобным образом определяется норма производительности труда и для других работников АХС - контролёров, уборщиков и т.п.
Администратор ресторана может сам установить нормы производительности труда для официантов, наблюдая и фиксируя время, необходимое для выполнения обязанностей в соответствие со стандартом качества. Нормы производительности труда для обслуживающего персонала ресторана также будут зависеть от стиля обслуживания и специфики блюд, предлагаемых в разные периоды дня.
Таблица 1. Образец расчётов норм производительности труда для работников службы горничных.
В таблице 2 даётся образец расчётов норм производительности труда для обслуживающего персонала ресторана. В таблице имеется несколько колонок для сбора данных в процессе наблюдений за работой официанта, обслуживающего обеды в течение 5 дней. Фиксируются следующие данные:
количество обслуженных гостей
количество отработанных часов
количество гостей, которых работник обслуживает в течение 1 часа комментарии по поводу качества обслуживания
Таблица 2 Образец расчётов норм производительности труда для обслуживающего персонала ресторана.
|
'4/14
|
4/15
|
4/16
|
4/17
|
4/18
|
Кол-во обслуженных гостей
|
38
|
60
|
25
|
45
|
50
|
Кол-во отработанны х часов
|
4
|
4
|
4
|
4
|
3,5
|
Кол-во
|
|
•
|
1
|
|
|
гостей,
|
9,5
|
15
|
6,3
|
11,3
|
to 14,3
|
обслуженных
|
|
|
|
|
|
в 1 час
|
|
|
|
|
|
Комментарий
|
Равномерно
|
Очень
|
Слишком
|
Никаких
|
Работал быстро
|
по поводу
|
распределении
|
напряженный
|
много
|
проблем;
|
в течение всей
|
качества
|
е усилия;
|
темп работы;
|
простоев;
|
со всем
|
смены; но
|
работы
|
никаких проблем
|
качество ' обслуживания не соответствует стандартам
|
неэффективно
1
|
справлялся хорошо
|
качество обслуживания, соответствующе е стандартам, проявлялось лишь в некоторых случаях.
|
Общие выводы: Работа оценивается выше среднего. Учитывая все требования к обязанностям, которые необходимо выполнять официантам ресторана, разумно установить следующие нормы производительности труда - 1 официант должен обслуживать 10 гостей в течение 1 часа. Увеличение количества гостей на 1 официанта ведёт к заметному снижению качества обслуживания.
Рекомендуемы формы производительности труда 10 .
Выполнил
Прежде, чем окончательно определить нормы производительности труда для этой должности, супервайзер должен проанализировать работу нескольких подготовленных работников, обслуживающих обед. В данном случае, супервайзер посчитал, что 1 официант должен за 1 час обслужить 10 гостей и качество обслуживания должно соответствовать требованиям. Подобные наблюдения помогут установить нормативы для таких категорий работников, как повара, кассиры, администраторы, подсобные работники ресторана и т.п.
Для определения норм производительности труда для повара могут быть использованы другие показатели, например, количество приготовленных блюд за смену, количество отработанных часов, количество блюд, приготовленных за 1 час. Для работника службы приёма и размещения, соответственно, количество оформленных въездов и выездов гостей, количество отработанных часов, количество гостей, обслуженных за 1 час.
Баланс между количественными и качественными показателями.
Менеджерам необходимо внимательно следить за сохранением баланса между количественными и качественными стандартами. При слишком высоких требованиях к качеству обслуживания, объём работы, который должен быть выполнен в соответствие с этими стандартами, бывает недопустимо низким. Потребуются дополнительные работники для выполнения всего объёма работ, что приведет к перерасходу фонда оплаты труда. Учитывая, что фонд заработной платы на многих предприятиях жестко контролируется, становится понятным, что такая ситуация будет рассматриваться ими как недопустимая.
Когда стандарты качества обслуживания слишком занижены, то объём выполняемой работы получается недопустимо высоким. Расходы на оплату труда могут быть значительно ниже запланированных в бюджете. Опасность заключается в том, что низкое качество обслуживания не отвечает запросам гостей.
Жалобы со стороны гостей на качество обслуживания приводит к снижению объёма продаж и к сокращению прибыли предприятия.
Поэтому, только хорошо продуманное соотношение между количественными и качественными показателями даёт в итоге реалистичные стандарты производительности труда, которые будут использоваться при планировании бюджета на оплату труда и потребности в персонале.
Планирование потребности в персонале
На начальном этапе планирования потребности в персонале следует уточнить, какие из должностей в отделе относятся к постоянным, и какие к переменным, т.е. напрямую зависящими от объёма продаж. Затем, используя установленные нормы производительности труда, разрабатывается штатное расписание для всех должностей.
Постоянные и переменные должности
К постоянным относятся те должности, которые должны быть заполнены, независимо от объёма продаж. Большая часть этих должностей относится к управленческому звену (руководители департаментов, отделов, служб), оплата труда для этих категорий фиксированная. В эту группу иногда включают и определенное количество работников, в том числе и работающих на почасовой основе. Количество и категории работников, относящихся к постоянному штату, могут быть различным. Постоянный штат — это тот минимум работников, который необходим для функционирования предприятия независимо от уровня продаж. Издержки на оплату их труда будут минимальными. Во время спада деловой активности, расходы на оплату труда должны быть как можно ниже. Поэтому, несколько раз в году руководству следует уточнять количество постоянных работников для каждого отдела. Существует несколько способов, направленных на экономию заработной платы в период спада:
Сократить или временно отказаться от предоставления определенных услуг. Например, сократить часы работы ресторана, службы консьержа или парковки.
Передать часть обязанностей, выполняемых работниками-почасовиками, постоянным служащим. Например, заместитель директора ресторана может выполнять обязанности дежурного администратора, встречающего гостей и принимающего заказы по телефону.
Перераспределить обязанности работников. Научив работников выполнять несколько обязанностей, можно будет поручать, например дежурному администратору службы приёма выполнять обязанности кассира.
Количество переменных должностных позиций будет зависеть от прогнозируемого объёма продаж. Число администраторов службы приёма и размещения обычно увеличивают, если ожидается прибытие большой группы гостей или предполагается ее выписка в определённые дни. Потребность в работниках административно-хозяйственной службы (горничные, уборщики, контролёры и т.п.) будет зависеть от количества занятых номеров. Аналогичным образом, определяется количество работников ресторана, оно зависит от числа гостей, которые будут пользоваться услугами ресторана гостиницы.
|
