Как только поступает показатель объема продаж за прошедшую неделю, составляется новый прогноз, в котором используются данные за последние 3 недели (11-13). Таким образом, показатель как бы «скользит» за счет обновления данных, полученных на последней неделе. Следует отметить, что чем больше периодов берется, тем меньше будет эффект случайности или расхождений.
Разработка рабочих графиков Прогнозы, наряду со штатным расписанием, используются для определения количества затрат в часах и, соответственно, планирования нужного количества работников по всем должностям на каждый день. При составлении графиков следует обратить внимание на следующие моменты:
график следует составлять на всю неделю
график должен быть одобрен менеджером до того, как с ним будет ознакомлен персонал
график следует вывешивать не менее, чем за 3 дня до начала следующей недели
график следует вывешивать в одно и тоже время и в одном и том же месте отгулы, отпуска следует планировать заранее и отмечать в графиках рабочие графики на текущую неделю должны ежедневно уточняться и, если необходимо, корректироваться в зависимости от обстоятельств все изменения должны быть внесены в вывешенные графики
ежедневное присутствие работников можно отмечать на втором экземпляре графика, который храниться в департаменте.
По мере возможности графики должны соответствовать ежедневным потребностям предприятия, и его деловой активности в определенные периоды рабочего дня. Например, если ожидается прибытие группы в определенный день с 2-х до 4-х часов дня, то на это время следует выставить дополнительного администратора в службу приема и размещения гостей. Вероятно, потребуется дополнительная горничная в ту смену, которая будет готовить номера к прибытию гостей. Если большое количество деловых людей обедают в ресторане, то на это время следует планировать больше поваров и обслуживающего персонала, чтобы справиться с потоком клиентов.
Таблица 6 Образец рабочего графика
День: понедельник
Прогноз: утро вечер
Департамент: ресторан
Дата: 1.8.10 250
Должность: помощник повара
Смена: вечерняя
Работник и
|
1.0 0
|
2.0 0
|
3.0 0
|
4'.0 0.
|
5.0 0
|
6.0 0
|
7.0 0
|
8.0 0
|
9.0 0
|
10.0 0
|
11.0 0
|
12.0 0
|
Общее кол- во часов по плану
|
Иванов
|
|
|
|
|
|
- -
|
|
|
|
|
|
|
7.0
|
Петров
|
|
|
|
|
■
|
|
|
|
|
|
t--
|
|
6.5
|
Сидоров
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
V: -
|
4.5
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
18.0
|
По штатному расписанию -18.0 Планируется • - 18.0
Разница- 0
Для составления рабочих графиков используются специальные бланки, заполненный образец которого представлен в таблице 5.7. На основе прогноза на следующий понедельник (приблизительно 250 гостей), супервайзер определил на основе штатного расписания, что для обслуживания такого количества гостей помощнику повара потребуется 18 часов. Зная, что пик обслуживания ужина приходится на период с 7.30 до 9.30, супервайзер составил рабочий график таким образом, чтобы в эти часы работали 3 помощника повара. Один помощник начинал работать раньше других, другой работал в конце смены, а в часы пик работали все.
Не всегда руководителям приходится составлять рабочие графики для каждой должности и смены. В тех департаментах, где деловая активность носит стабильный характер, существуют отработанные графики выхода на работу. Однако любой менеджер должен уметь адаптировать рабочие графики под ожидаемый объем бизнеса. Владение техникой составления альтернативных видов графиков поможет решать не только производственные задачи, но и удовлетворять потребности работников. С помощью альтернативных графиков возможно повысить степени удовлетворенности работников от выполняемых обязанностей и моральный климат в коллективе.
Ступенчатые рабочие графики. Так как степень деловой активности в разные часы не одинакова, то нет необходимости в том, чтобы все работники присутствовали от начала и до конца смены. Составляя график ступеньками, менеджер добивается того, что самое большое количество работников работает лишь в часы наивысшей деловой активности.
Сжатые ' рабочие графики. В некоторых департаментах, например, в административно-хозяйственной службе, для работающих полный рабочий день
Опыт работы
Каким был вал; оклад и зарплата?
Вы работали обычную сорокачасовую неделю? Приходилось ли работать сверхурочно и i сколько?
Какие льготы вы получали? Сколько вы за них платили?
Какую зарплату вам хотелось бы получать? Минимальный уровень?
В какие дни недели вам хорошо работается?
Приходилось ли вам работать по выходным? Где? Как часто?
В какую смену вы предпочитаете работать? В какую смену вы не можете работать?
Должны ли вы находиться в определенное время где-нибудь помимо работы? Сколько часов в неделю вы хотели бы работать?
К какому типу людей «жаворонок» или «сова» вы себя относите?
Если в процессе обучения работник выполняет что-то неправильно, как вы поступаете: сначала указываете на то, что он сделал правильно, и лишь затем уточняете, что нужно исправить?
Объясняете ли вы материал четко и ясно, так, что вас все понимают?
Просите ли вы работников самостоятельно выполнить какую-то операцию и пояснить, что и зачем он это делает?
Часто ли во время проведения тренинга вы отмечаете работников, которые правильно выполняют определенные операции?
Планируете ли вы добиться к концу тренинга сто процентного соответствия выполнения обязанностей в соответствии с установленными стандартами?
Должность: Официант
Дата проведения
Ф.И.О. работника
Работник должен уметь выполнять: День 1:
Работать со счетами.
Рассчитываться с гостем, давать сдачу.
Убирать со стола и сервировать его для следующего клиента.
Удалять пятна с ковровых покрытий ресторана.
Решать жалобы гостей.
"горничных можно предлагать сжатые графики работы. Работники отрабатывают стандартные недельные часы не за 5 дней, а за 4, работая по 10 часов в день. Такой график работы подходит для гостиниц, специализирующихся на обслуживании рынка деловых клиентов. Работа некоторых горничных по сжатому графику позволит справиться с потоком клиентов, пик которых приходится на середину недели.
Разбитые рабочие графики. В соответствии, с такйм способом организации работы работник отрабатывает часы в разные периоды одного и того же дня. Официант, например, работающий в дневную смену, может выйти на обслуживание завтраков с 8 до 10 часов утра, а затем на обслуживание обедов с 11.30 до 13.30. С одной стороны, такие графики обеспечивают большим количеством работников в часы пик, с другой стороны, удовлетворяют личные потребности некоторых работников, особенно тех, кто заинтересован в повышении заработной платы.
Увеличение числа служащих, работающих неполный рабочий день. Резерв таких работников дает; менеджеру больше гибкости в составлении графиков, особенно в часы пик.
Оценка процесса разработки рабочих графиков
Использование штатного расписания и надежных данных прогнозирования объемов продаж при разработке рабочих графиков совсем не гарантируют того, что количество фактически отработанных работниками часов совпадает с плановыми показателями. Супервайзер должен отслеживать процесс разработки рабочих графиков и проводить сравнительный анализ плановых показателей с фактическими. В таблица 7 дан образец табеля учета времени. Последние колонки содержат информацию об общем количестве отработанных за неделю часов и количестве часов, планируемых на выполнение этих обязанностей
Таблица 7. Образец рабочего графика
Табель еженедельного учета времени
Неделя: Департамент: ресторан Супервайзер:
Смена: дневная Фактически отработанное количество часов
Должность Ф.И.О. работника
|
14.07 пон.
|
15.07. втор.
|
16.07 сред.
|
17.07 четв.
|
18.07 пятн.
|
19.07 суб.
|
20.07 воск.
|
Общее кол-во отработ. часов
|
Часов по плану
|
Официанты
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Дженнифер
|
7
|
|
7
|
6.5
|
7
|
6
|
-
|
33.5
|
31.0
|
Бренда
|
-
|
7
|
6.5
|
7
|
6.5
|
6.5
|
5
|
38.5
|
38.5
|
Салли
|
-
|
5
|
8
|
7
|
8
|
10
|
-
|
38.0
|
36.0
|
Пэтти
|
8
|
6
|
6
|
4.5
|
-
|
-
|
6
|
30.5
|
31.0
|
Алла,
|
4
|
4 .
|
6.5
|
-
|
4.5
|
-
|
5
|
24.0
|
22.0
|
Телма
|
6
|
5
|
5
|
5
|
5
|
-
|
-
|
26.0
|
24.0
|
Элси
|
6
|
-
|
-
|
6
|
6
|
8
|
8
|
34.0
|
34.0
|
Повара .
|
|
|
|
|
|
-
|
|
|
|
Пэгги
|
4
|
4
|
4
|
4
|
4
|
-
|
-
|
20.0
|
20.0
|
Кати
|
4
|
4
|
4
|
-
|
-
|
4
|
4
|
20.0
|
20.0
|
Тилли
|
4
|
-
|
-
|
4
|
4
|
4
|
4
|
20.0
|
18.0
|
Гарт
|
-
|
4
|
4
|
4
|
4
|
4
|
-
|
20.0
|
20.0
|
Сэм
|
4
|
4
|
-
|
-
|
-
|
-
|
4
|
12.0
|
12.0
|
Посудомойщ
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Тэри
|
-
|
-
|
6
|
6
|
6
|
-
|
-
|
18.0
|
18.0
|
Андрю
|
6
|
6
|
-
|
-
|
8
|
5
|
5
|
30.0
|
30.0
|
Роберт
|
8
|
8
|
8
|
8
|
-
|
-
|
6
|
38.0
|
38.0
|
Билл
|
5
|
-
|
5
|
5
|
5
|
6
|
-
|
26.0
|
26.0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
112.0
|
112.0
|
|
|
|
|
|
|
|
итого
|
428.5
|
418.5
|
Итого: разница + 10.00 Комментарии:
18.07 - 3 человека обучились в течение 1 часа способу подачи блюд «фламбе» 19.07 - 1 человек работал дополнительно 2 часа, убирая помещение 20.07 - 1 человек убирал полки в течение 2-х часов
Руководители должны изучить все случаи существенных отклонений фактически затраченных часов от плановых и принять соответствующие меры по их устранению..
Как видно из табеля учета времени, обслуживающий церсонал ресторана должен был отработать 216.5 часо,в по плану, но фактически отработал 224.5 часа. Разница составила 8 часов. Возникает вопрос, следует ли считать 8 часов значительным отклонением от плана? Должен ли менеджер анализировать это случай? Чтобы прояснить этот вопрос, произведем простейшие расчеты. Если предположить, что почасовая оплата труда для обслуживающего персонала составляет в среднем 5долларов, то переработка В 8 часов обойдется предприятию в 40 долларов за одну неделю. Если дополнительная оплата труда будет составлять такую же сумму каждую неделю, то в течении года предприятие перерасходует фонд з/платы на 2, 080 долларов. Как отмечалось в начале главы, 2,080 дол. составят дополнительные издержки на оплату труда и потерю части прибыли предприятия. Гак как не каждое предприятие в сфере ресторанного бизнеса может позволить себе такие потери, то разницу даже в 8 часов следует считать существенной и анализировать причины ее возникновения. Поэтому в табеле отводится место для комментариев, в которых описываются причины расхождения между планом и фактом. Если расхождения происходят в течение нескольких недель подряд, то потребуются срочные меры по их устранению.
Руководители могут использовать данные табеля по учету времени для того, чтобы осуществлять контроль над издержками на оплату труда. Незапланированные или чрезмерные издержки на оплату труда обычно указывают на неимение составлять прогнозы и рабочие графики. Супервайзеры могут быть не знакомы с методами прогнозирования, используемыми на производстве, но они непосредственно отвечают за все ошибки, допускаемые ими в процессе составления рабочих графиков и приводящие к дополнительным издержкам.
В процессе анализа табеля учета времени руководитель должен обращать внимание на те ситуации, в которых присутствует переработка в часах. Ведь в некоторых случаях, разница в часах может быть вызвана, тем, что отдельные работники приписывают часы, чтобы получить больше.
Контроль и оценка производительности труда Работа руководителя часто оценивается по тому, насколько производительно работает штат отдела. Чтобы справиться с этой задачей, ему необходимо:
разработать нормы производительности труда на основе установленных стандартов качества
разработать штатное расписание на основе норм производительности труда
разрабатывать рабочие графики, основываясь на данных штатного расписания и прогнозов объема продаж
Однако точное следование рекомендациям не гарантирует того, что производительность труда работников отдела ежедневно будет соответствовать установленным нормам. Частично это объясняется еще и тем, что сами прогнозы редко бывают точными. Прослеживается такая закономерность: когда фактический объем продаж выше прогнозируемого, то производительность труда возрастает за счет нехватки рабочих рук. И наоборот, когда фактический объем продаж оказывается ниже прогнозируемого показателя, то производительность труда падает потому, что наблюдается излишек рабочей силы. Задача руководителя - свести к минимуму расхождения в часах независимо от того, какие причины кроются в их основе, недостаток или избыток рабочей силы. Необходимо предугадывать такие ситуации и уметь гибко реагировать на них, внося соответствующие изменения в рабочие графики. Например, в тот день, когда наблюдается недостаток рабочих рук, руководитель может позвонить постоянным или временным работникам и попросить их выйти на работу. При этом предпочтение следует отдавать временным работникам, т.к. это позволяет экономить фонд заработной платы: постоянным работникам придется платить за переработку. В день, когда наблюдается избыток рабочих рук, руководитель может предложить работникам добровольно взять отгул или сократить смену.
Это лишь два примера того, как супервайзер может обеспечивать высокую производительность труда, работников отдела. Задача менеджеров - постоянно изыскивать способы повышения производительности труда в отделах.
Повышение производительности труда
Одной из самых сложных задач руководителя является поиск и создание новых способов выполнения поставленных задач. Очень часто они заняты выполнением ежедневных, рутинных обязанностей и не задается вопросом, правильно ли организован производственный процесс.
Самый лучший способ повышения производительности труда - это постоянно пересматривать стандарты качества. Этот процесс состоит из 5 шагов и включает следующее:
Шаг 1. Собрать и проанализировать информацию nq существующим требованиям к качеству.
Самый простой способ - наблюдения. Если вы знаете, что следует делать, чтобы соответствовать установленным стандартам качества, то наблюдения за тем, как работники выполняют свои обязанности, позволят руководителю отметить все расхождения. При анализе действий, описываемых в стандартах, следует дать ответ на следующие вопросы:
Можно ли исключить выполнение каких-то действий? Т.е. прежде, чем приступить к пересмотру того, как выполняется каждое действие, необходимо решить, нужно Ли это действие вообще.
Можно ли передать выполнение определенной задачи работнику, занимающему другую должность: например, задачу по загрузке тележек, которую выполняют горничные в начале смены, можно передать работнику ночной смены, что повысит производительность труда дневных горничных.
Не снижают ли стандарты качества, установленные в смежных департаментах, производительность труда работников вашего отдела? Например, действующая на предприятии прачечная не обеспечивает нужным объемам чистого белья. В результате производительность труда горничных и обслуживающего персонала ресторана резко падает, т.к. они вынуждены ходить за чистым бельем по несколько раз в день.
Шаг 2. Разрабатывать новые способы выполнения обязанностей.
Традиционно признается, что в случае возникновения проблемы, существует несколько способов ее решения. На предприятиях индустрии гостеприимства требования к качеству порой настолько сложны,, что трудно сразу же определить причину возникновения проблемы или разработать новый, более эффективный способ выполнения ра[боты. Важными источниками информации, которые помогают менеджерам определить, какие из задач следует пересмотреть, являются работники, супервайзеры и гости. Работники, непосредственно выполняющие задачи, могут предложить ряд усовершенствований. Руководители могут поделиться опытом повышения производительности, который они успешно применяли на своем участке. Кроме того, через свои профессиональные связи они могут узнать о том, насколько творчески подходят к этому вопросу их коллеги. Из отзывов клиентов также можно выяснить, какие аспекты деятельности вызывает их недовольство.
Шаг 3. Оценить все рекомендации и выбрать оптимальный вариант Окончательный вариант может состоять из ряда элементов на основе нескольких рекомендаций. Выбирая оптимальный вариант нормы производительности труда, следует быть уверенным в том, что задача будет выполнена в отведенный для этого период. Нельзя опираться только на высококвалифицированных работников, которые легко справятся с задачей в установленный отрезок времени. Нужно опираться на способности среднего работника, что он справиться с нормой производительности труда после прохождения подготовки и под пристальным контролем руководителя. Должно соблюдаться главное правило — все устанавливаемые нормы должны быть выполнимы.
Шаг 4. Апробировать новые нормы.
Для этого достаточно понаблюдать за тем, как несколько работников выполняют свои обязанности по новым нормам и стандартам, и уточнить, действительно ли они способствуют росту производительности. При этом следует помнить, что глупо отказываться от старых привычек. Поэтому необходимо дать время работникам для того, чтобы они привыкли к новым нормам и стандартам и научились работать быстро.
Шаг. 5. Внедрение новых норм и стандартов.
Если в процессе оценки работы по новым стандартам выясняется, что они ведут к уменьшению производительности труда, то все работники должны пройти обучение. В период перехода на новые нормы руководителю нужно оказывать работникам помощь и поощрять их. Если производительность труда выросла значительно, то потребуется пересмотреть штатное расписание и практику составления рабочих графиков. Это позволит повысить уровень прибыльности предприятия за счет снижения затрат на оплату труда.
|
