2.3. SWOT-анализ
Объектом SWOT-анализа являются предприятия кластера. Результаты представлены в таблице 1.2.
Таблица 1.2. SWOT-анализ
Сильные стороны:
наличие наработанных компетенций в отдельных сегментах;
выгодное географическое месторас-положение кластера
|
Слабые стороны:
высокие издержки производства;
низкое соответствие мировым требованиям по качеству продукции;
привязка только к одному потребителю продукции (в основном к ОАО «КАМАЗ»);
недостаток квалифицированных кадров;
недостаток финансовых средств;
отсутствие сотрудничества и совместных проектов с якорными участниками кластера, между предприятиями МСБ, НИИ и университетами;
низкий уровень защиты интеллектуальной собственности;
отсутствие единой четкой стратегии развития
|
Возможности:
развитие новых продуктовых сегментов (диверсификация производства);
реализация совместных «прорывных» кластерных проектов;
наличие ОЭЗ «Алабуга», ОАО «КИП Мастер», а также использование существующих и создание новых промышленных парков и площадок;
наличие системы профессионального обучения и переквалификации;
модернизация технологий производства;
рост доли кластера на рынке Российской Федерации и мировом рынке
|
Угрозы:
высокая конкуренция со стороны иностранных производителей по соотношению цена/качество;
приверженность к известным иностранным брендам;
использование импортного оборудования и сырья, цены на которые постоянно растут;
недостаток поставщиков по мелкосерийному литью;
высокий уровень инфляции;
нестабильность валюты
| 2.4. Анализ отрасли, направления развития
Анализ перспектив развития целевых рынков сбыта
Для комплексной оценки рынка автокомпонентов необходимо учитывать результаты маркетингового анализа не только данного рынка, но и динамику, структуру и тенденции рынка грузовых и легковых автомобилей.
Объем производства в Российской Федерации автокомпонентов в 2013 году составлял порядка 1,6 трлн.рублей, причем более половины – это поставки на конвейер автопроизводителей.
Ежегодный рост рынка автокомпонентов составляет 20 – 25 процентов ежегодно.
В 2011 году большинство автопроизводителей в России приняли на себя дополнительные обязательства, регламентирующие постепенную локализацию производства.
Оценка рынка является одним из элементов определения стратегии развития компании, поскольку знание размера рынка обеспечивает руководству предприятий объективную оценку ситуации, позволяет увидеть возможности развития предприятия, определить свои позиции относительно конкурентов, спланировать объемы производства.
В практике используются два основных понятия – емкость рынка и размер (объем) рынка. Емкость рынка – это максимальный объем продаж, который могут достичь все компании-игроки рынка в течение определенного времени, дает представление о пределах насыщения рынка. Объем рынка – это реальные продажи продукта на данном рынке.
Определение размера и емкости рынка имеет большую практическую значимость: компания-участник рынка может вычислить по данным внутренней статистики свою долю и считать ее стартовой точкой для разработки маркетинговой стратегии поведения на рынке.
Перспективные рынки: тактические и стратегические
Тактические рынки:
разработка новых продуктов;
разработка проектов поступательного развития автомобильной промышленности;
проекты малой кооперации;
предоставление дополнительных услуг, включая организацию центров коллективного доступа, сертификации, прототипирования как новых рынков кластерного и межкластерного развития;
выявление незанятых ниш рынка, особенно по импортозамещению, их завоевание своим машиностроительным сервисом и вывод его на рынок («Израильская модель»).
Стратегические рынки. Машиностроение относится к 4 – 5 технологическим укладам, меняющимся на базе «прорывных» инноваций для удовлетворения растущих потребностей рынка, где формируется уже 6-й уклад. Надо реализовать импортонезависимость Российской Федерации, охватив базовые сегменты в секторе инновационной экономики.
Стратегия МК по проектам и их рынкам:
проекты большой кооперации, диверсификации;
развитие прорывных компетенций, оборудования;
разработка и организация выпуска перспективных транспортных средств, в том числе на экспорт;
развитие компетенций и выпуск оборудования на экспорт при государственной поддержке;
опора на внутренние резервы и МСБ.
Этот путь особенно важен при инфляции и резком падении валютного курса рубля.
Уровни стратегий
Реализацию стратегии бизнес-кластеров координирует «Центр кластерного развития». Она ориентирована на получение конкурентных преимуществ представителями МСБ как участниками МК. Как показано на рисунке 1.3, именно ЦКР непосредственно взаимодействует с предприятиями-участниками МК, а также блоком научно-исследовательских и научно-образовательных учреждений МК, включая систему инжиниринговых центров, занятых в реализации проектов МК.
Рисунок 1.3. Взаимодействие стратегий кластера и его управляющих структур
(управляющая компания «Иннокам» и ЦКР)
|
