Новые горизонты
Скачать 5.35 Mb.
|
| РАЗДЕЛ 1. Программа Сбережения Энергии. Статьи этого раздела описывают общими словами, что входит в собственность Заказчика и дополнительно ссылаются на графики проведения работ, внесенные в приложения. Эти графики проведения работ должны подробно описывать текущую работу, учитывать формулы сбережений и другие проблемы, определяющие ЭСМ. РАЗДЕЛ 2. Учетные данные потребления энергии Заказчиком. Статьи этого раздела указывают, какую информацию о потреблении энергии и другие данные по расчету потенциальных сбережений и оценкам текущих сбережений Заказчик считает необходимым представить ЭСКО. РАЗДЕЛ 3. Даты и сроки начала работ. В статьях этого раздела приводятся календарные даты, указывающие на начало и конец контракта. РАЗДЕЛ 4. Платежи ЭСКО и Заказчика. Статьи этого раздела указывают Заказчику то, как и сколько тот должен платить за услуги, подробно расписанные в графиках проведения работ, содержащихся в приложения. Эти графики проведения работ учитывают формулы, по которым оцениваются сбережения и пути, которыми сбережения разделяются между ЭСКО и Заказчиком. РАЗДЕЛ 5. Координация. Статьи этого раздела просто указывают то, что ЭСКО не должна производить необоснованного вмешательства в бизнес Заказчика во время внедрения проекта и что в свою очередь уже Заказчик должен согласовывать с ЭСКО свою работу во время фазы производства работ по внедрению проекта или ЭСМ (монтаж, пуско-наладка и т.д.). РАЗДЕЛ 6. Право собственности. Статьи этого раздела определяют право собственности на внедренное (модернизированное, замененное) оборудование и подробно расписывает права Заказчика. Этот раздел также включает любые обеспечения права собственности после того, как контракт будет завершен. РАЗДЕЛ 7. Обновление, замена (или повреждение) оборудования или систем - тематика статей этого раздела. Поскольку сбережения, получаемые ЭСКО, очень сильно зависят от правильной работы внедренного оборудования, то смыслом этого раздела является определение ограничений того, что Заказчик может сделать для изменения или модификации этого оборудования и указание того, что случится, когда система будет изменена. Дополнительно, в этом разделе подчеркнуто, что ЭСКО может обновлять или улучшать установленные системы при обязательной доказанности сохранения сбережений, но при условии предварительного получения разрешения Заказчика. РАЗДЕЛЫ 9 & 10. Материальные изменения. Статьи этого раздела указывают, что случится, если Заказчик предпримет значимые изменения на своих предприятиях (в том числе закроет предприятие или изменит его состояние) в течение срока службы контракта и эти изменения сильно изменят энергетическую ситуацию. Раздел 10, в общем, описывает процедуры уведомления в случае материальных изменений. РАЗДЕЛ 11. Страховка. Требования к страховке полностью аналогичны своим аналогам в случае любого проекта внедрения. РАЗДЕЛЫ 12 & 13. Условия, находящиеся вне контроля сторон. Эти разделы посвящены форс-мажорным обстоятельствам, относящимся к случаю отсутствия любого контроля любой из сторон, которые могут разрушить даже сверхнадежный проект. РАЗДЕЛЫ 14 & 15. Неисполнение обязательств и компенсация ущерба. Эти разделы описывают то, что происходит, если любая из сторон нарушает обязательства контракта (чаще всего неплатежи). Раздел 14 описывает, что является неисполнением обязательств любой из сторон. Раздел 15 описывает доступные компенсации ущерба. РАЗДЕЛ 16. Преждевременное расторжение (контракта). Этот раздел определяет средства, благодаря которым ЭСКО или Заказчик могут преждевременно расторгнуть контракт. Он также включает план - графики, в которых указаны условия, при соблюдении которых Заказчик может "выкупить" контракт до даты его завершения согласно законам. РАЗДЕЛЫ 17 & 18. Компенсация и арбитраж. Первый из этих разделов включает стандартные статьи "освобождения от ответственности", которые одинаково защищают обе стороны. Раздел 18 указывает, как и какие споры между сторонами должны разрешаться посредством арбитража. Некоторые другие разделы "поддержания порядка на месте работы" и менеджмента контрактом указывают: а) условия, при наличии которых стороны имеют право подписания контракта, б) условия, которые делают контракт действенным и в) условия, которые согласовывают соответствие контракта местным законам, нормам и стандартам и т.д. ГРАФИКИ ПРОВЕДЕНИЯ РАБОТ. Титульный лист графиков проведения работ, находящихся непосредственно перед листом для подписей приложений, указывает на то, что графики проведения работ, находящиеся в приложениях, являются неотъемлемой частью контракта (Обычно, графики проведения работ уточняют проект и по ним ведутся переговоры уже после того, как общие постатейные разделы соглашения уже подписаны). Графики проведения работ Графики проведения работ в приложениях к Соглашению об Энергетических Услугах предназначены для того, чтобы "привязать" контракт (соглашение) к проекту. Они уточняют: а) подробности работ, которые необходимо проделать и б) условия и сроки, согласно которым будут выполняться эти работы. Они содержат: а) способ, которым сбережения оцениваются (вычисляются), б) метод, которым сбережения измеряются и верифицируются и в) услуги, которые предоставляются для определенных мероприятий. Содержание и количество графиков проведения работ может изменяться. Приведем обычный перечень вопросов, которые должны быть разрешены и каждый из которых может (и даже должен) быть предметом переговоров: А. Оборудование. Какое оборудование внедряется? Какова проектная стоимость оборудования? Кто внедряет (производит работы по внедрению: монтаж, пуско-наладка, сдача-приемка (или комиссионинг)) оборудования? Кто обслуживает и эксплуатирует оборудование? (На кого возложено O&M оборудования?) В. Гарантии (работы оборудования) Кто эксплуатирует и обслуживает оборудование? Как фиксируются (документируются) задачи обслуживания? Некоторые контракты требуют гарантий O&M работы оборудования. С. Формула сбережений. Каковы предположения и формулы, используемые как основание для оценок (расчетов) сбережений энергии? Должно быть подробно расписаны: а) распределение сбережений благодаря изменениям в потреблении энергии; б) распределение положительного оборота наличных денежных средств. Учету должны быть подвержены любые изменения, вызванные реструктуризацией энергетики, например, оперативные цены и т.д. D. Измерения и верификация. Являются ли сбережения договорной или расчетной величиной? Как проводятся измерения и верификация сбережений? Текущие процедуры, измерительное оборудование и назначение ответственности могут изменяться после внедрения ЭСМ, независимо от сущности этих ЭСМ. Е. Гарантии (сбережений). Каковы гарантированные сбережения за год? Каковы платежи, получаемые ЭСКО из сбережений за год? Каковы гарантии, которые ЭСКО предоставляет Заказчику? Каковы гарантии (или никаких гарантий) Заказчика ЭСКО? Каковы процедуры регулирования базы сравнения при выверке? F. Базовый год. Каковы потребление и рабочие условия предприятий Заказчика, производственного процесса на предприятиях, оборудования на предприятиях до того, как началось внедрение проекта (проектов)? Каковы рабочие условия и / или предположения, используемые в расчетах (оценках)? Как регулируется базовый год при учете влияния заранее определенных переменных, требуемых для оценки базы сравнения? G. Флуктуации цен. Что случается, когда затраты изменяются из-за влияния инфляции или других причин? Имеют ли цены какие-то нижние пределы? Как совместно нейтрализуется повышение цен? H. Стандарты выполнимости. Как производственные стандарты, соблюдаемые Заказчиком, согласовываются с улучшениями, внедряемыми ЭСКО, например, условия освещения (рабочего места), допускаемые температурные диапазоны, поток пара и так далее? Как выглядит расписание монтажа внедряемого оборудования? Имеются ли какие-то стандарты на услуги? I. Право собственности. Кто имеет право собственности на оборудование во время внедрения проекта? Если Заказчик желает выкупить оборудование во время внедрения проекта раньше, чем планируется по контракту, то каковы сроки и условия этого выкупа? Переговоры Эффективные переговоры ведут к эффективным контрактам. И, что еще более важно, к рентабельным (а иногда и сверхрентабельным) проектам. В идеале, когда переговоры уже прошли, все стороны согласны с тем, что положено солидное основание для тесного делового и дружелюбного партнерства в течение многих лет. Перед тем, как начнутся переговоры, каждая сторона должна тщательно продумать свои собственные действия и четко уяснить, какие вопросы должны быть вынесены на стол для переговоров. Подробный и старательный анализ должен помочь выяснить, по каким условиям возможны переговоры и насколько велики отклонения или уступки, допускаемые по темам для переговоров. Очень важно навести справки, о чем только возможно, что относится к другой стороне. Важно не только то, что привело вас за стол для переговоров, но и какова хронология ведения действий другой стороной и ее поведение за столом переговоров. Пара звонков по телефону может заранее предотвратить некоторые неожиданности, которые позже, во время переговоров, могут стать "камнем преткновения" для обеих сторон. Обе стороны хотят и могут получить выгоды из некоторого самоопроса. Предложат ли "они" то, что вы хотите иметь? Предложит ли ваша организация нечто, что будет особенно привлекательно для "них"? Какой наилучший путь усилить вашу позицию в споре? Знайте сам процесс переговоров. Неосведомленность может привести к тяжким последствиям для вас. Ход переговоров имеет некоторую однородность независимо от их темы. Припомните предыдущие переговоры, даже объединенные переговоры. Проанализируйте, какие стратегии вы применяли и попытайтесь предсказать, какой вид стратегий вы можете ожидать от другой стороны. Стратегии переговоров Как можно более тщательно учитывайте некоторые основные стратегии переговоров. Это может позволить вам и вашей организации чувствовать себя более удобно, особенно, если вы возглавляете стол для переговоров. #1. #1.Некоторое из нижеизложенного указано в монографии Роджера Доусона "Секреты энергетических переговоров" (Roger Dawson, "Secrets of Power Negotiations", Career Press, 1995). Эта книга очень хорошо поможет вам в ваших переговорах (примечание авторов). 1. Заказчик должен тщательно составить черновик предлагаемого контракта с предложениями ДО ТОГО как выбрана ЭСКО. 2. Юрист Заказчика должен участвовать во встрече с теми, кто ведет переговоры по контракту и старательно проанализировать проект контракта, предоставляемый ЭСКО. При этом необходимо: а) согласовать те статьи (проекта контракта), которые приемлемы; б) отметить те статьи, которые нуждаются в небольших изменениях; в) отметить те статьи, которые могут быть чрезмерно важными для ЭСКО, но не имеют значения для Заказчика; г) оценить те статьи, которые неприемлемы и которые нуждаются в изменениях для того, чтобы стать приемлемыми; д) решить, насколько велики могут быть отклонения в каждой из статей и имеются ли какие-то новые "статьи", которые вам подходят больше. 3. Никогда не принимайте "их" первое предложение. Даже "напечатанные" контракты могут и должны пересматриваться. 4. Запрашивайте больше, чем вы ожидаете добиться. Другая сторона заранее предполагает, что вы будете себя вести именно так. Начиная же с того, где вы предполагаете закончить, вы чаще всего рискуете получить меньше (и намного) того, что вы можете получить реально и на что потенциально способны. 5. Избегайте конфронтационных переговоров. Другая сторона будет вашим партнером в течение многих лет; не стремитесь заранее ее настроить против себя. 6. Проанализируйте предварительно некоторые возможные возражения "неблагожелательно настроенного" (против вас) покупателя / продавца как часть вашей стратегии. Поспешность должна иметь место, но она редко необходима за столом переговоров. 7.Зарезервируйте право обращения к высшему авторитету, т.е. начальнику или юристу. В общем, юристы усложняют многое и слишком перегибают палку в желании все "узаконить". (Помните, юристы не будут ежедневно и даже еженощно жить "жизнью" проекта). Юристы, однако, могут быть весьма полезны за столом заседаний в качестве некоторого "высшего авторитета" или "третейского судьи". 8. Нейтрализуйте ИХ обращение к высшему авторитету, обращаясь к их эгоизму или требуя от них внесения в протокол переговоров некоторых позиций при их обращениях к юристу, которые могут быть для вас невыгодны. 9. Не забывайте анализировать их "проблемы", которые вы можете помочь решить. Особо отметьте и проверьте справедливость их решений. 10. Никогда не поощряйте увеличения разногласий, а старайтесь по мере возможностей уменьшить их. 11.Критической точкой (как отмечено мистером Доусоном в указанной выше книге), особенно важной для перфоманс - контрактинга, является следующее: предполагаемые цены в течение переговоров обычно повышаются для материалов и понижаются для услуг . Продление переговоров может, конечно, повысить предполагаемую стоимость услуг и понизить стоимость материалов. Так что при рассмотрении перфоманс - контрактинга с точки зрения услуг, сам процесс переговоров может "работать" как "за", так и "против" какой-то из сторон, в зависимости от того, покупаете ли вы или продаете вышеупомянутые услуги. 12.Имеются два основных правила при создании концессий (льготных условий): а) "всегда получайте что-то взамен" (при возврате); б) "начинайте с большого и затем понижайте" (требования) Если ваши уступки становятся чересчур большими, то награда для другой стороны, продолжающей переговоры, становится очевидной. 13.Если вы действительно попали в тупик, то отложите рассмотрение спорного вопроса на более поздние сроки. 14.Если вы достигли полной остановки (переговоров) по ключевому вопросу, обратитесь к помощи стороннего вмешательства или посредничества. 15.Утвердите то, что просто принять, но оставьте что-то для стола для переговоров. 16.Ни в коем случае не упускайте: "ага, между прочим…", когда кажется, что переговоры уже завершены и все улыбаются и трясут друг другу руки. Эта последняя "доля цента" может быть намного большей, чем кажется вам сейчас. 17. Никогда не считайте, что хороший контракт это нечто, когда обе стороны чувствуют, что заключили всесторонне честный, взаимовыгодный и работоспособный контракт. Если вы очутитесь на "их" стороне стола для переговоров Заказчик может поставить себя на сторону стола для переговоров, принадлежащей ЭСКО. Когда гарантии будут являться частью "картины" и выполнимость будут крайне сильно зависеть от этих гарантий, то могут появиться несколько элементов (статей и т.д.), которые будут явно выпадать из процесса переговоров для ЭСКО. Недавно, некоторый округ одного из штатов США выпустил Запрос Предложений, который крайне многословно сформулировал, что ЭСКО несет бремя финансирования и осуществление гарантий, а округ милостиво соизволяет соглашается выбирать оборудование. Что самое удивительное - так это то, что был получен ряд отдельных ответов. Что, в свою очередь, совершенно не удивительно - это то, что все эти ответы были присланы очень неопытными и недавно созданными ЭСКО. Для того чтобы предоставить гарантии сбережений от проекта, ЭСКО будет ожидать: а) написания спецификаций в присутствии Заказчика и участия в конечном выборе; или б) выбора оборудования с окончательным подтверждением Заказчика; и в) выбора субподрядчиков, которые должны внедрить оборудование при молчаливом подтверждении Заказчика; г) установленных по приказу уровня обслуживания и задач, которые необходимо выполнить Заказчику с некоторым ключевым обеспечением обслуживания, сохраняемым для ЭСКО. Если Заказчик ощущает сильную необходимость иметь контроль над любым из этих элементов, следует ожидать, что ЭСКО должна обеспечить надежные финансовые резервы для покрытия рисков, которые неизбежно появляются в случае небольших проектов и сбережений. Или, обеспечение гарантий должно быть исключено из контракта. Если гарантии, что сбережения должны компенсировать обязательства обслуживания долга, исключаются, то все еще сохраняются некоторые условия выполнимости, разработанные для модели совместных сбережений (при наличии избыточных сбережений). При таком сценарии нет никаких гарантий того, что сбережения компенсируют обязательства обслуживания долга, но владелец тогда станет немного более уверен в непрерывном получении процента ЭСКО за выполнение проекта при условии разделения любых сбережений, превышающих платежи в счет погашения задолженности. Примечания *1. ESA = Energy Service Agreement = Соглашение об Энергетических Услугах - документ. *2. RFQ = Request For Qualifications = Запрос Квалификаций - документ. *3. RFP = Request For Proposals = Запрос Предложений - документ *4. Planning Agreement = Планируемое Соглашение - документ *5. SPE = Single Purpose Entity = ОдноЦелевой Субъект (юридический) - режим финансирования, предназначенный для того, чтобы облегчить ЭСКО принятие долговых обязательств *6. "чофидж" = chauffage (термин, заимствованный из французского языка) - комбинированные услуги по поставке и потреблению, которые предоставляют заказчику обусловленный пространственный контроль на квадратный фут (объяснение авторов!!!). Глава 7. Управление перфоманс - контрактами Основные преимущества перфоманс контрактинга обуславливают необходимость соблюдения ряда условий: 1. Юридическое оформление всех условий и обязательств контракта. 2. Централизация функций управления проектом совместно Энергоменеджером Заказчика и Менеджером Проекта ЭСКО. 3. Обеспечение участия в реализации проекта и его поддержки со стороны персонала Заказчика, особенно персонала по эксплуатации и обслуживанию. 4. Точная оценка ресурсов, требуемых для выполнения работ. 5. Точная оценка рентабельности проекта. 6. Разработка детального план-графика выполнения работ. 7.Создание надежного информационного обеспечения проекта. Перфоманс - контрактинг требует принятия ответственности при соблюдении каждого из этих условий КАК со стороны ЭСКО, ТАК и со стороны Заказчика. Отметим, что принятие такой ответственности должностными лицами Заказчика связано с большим количеством затруднений, чем в ЭСКО. Это обусловлено вовлеченностью в действия по внедрению проекта людей, которые не имеют достаточно знаний и квалификаций, чтобы отвечать за энергетические вопросы. Таким образом, ЭСКО, которые хотят преуспевать (или хотя бы выжить) накануне 3-го тысячелетия, должны устанавливать стабильное и прочное партнерство с Заказчиком при заключении любого соглашения, основанного на сбережениях (независимо от того, как оно именуется). Уровень обязательств, который принимается менеджментом Заказчика становится лакмусовой бумагой для ЭСКО, которая решает вопрос: инвестировать ли в энергетические проекты любого характера. Итак, что же вы собираетесь делать? Ключевыми компонентами для вас всегда будут менеджмент и эффективное информационное обеспечение Стратегии менеджмента для заказчика Основной целью организации-Заказчика, которая решает использовать перфоманс - контрактинг, является покупка опыта и знаний ЭСКО. Дополнительно ЭСКО гарантирует определенные показатели сбережений. К сожалению, желая достичь этой цели, некоторые организации опускают руки, ошибочно считая, что ЭСКО все может делать за них и, фактически, отказываются от принятия ответственности за процесс внедрения проекта. ЭСКО может применить весь свой опыт и ожидать успеха, но поведение персонала Заказчика может свести на нет все достижения в уровнях сбережений. Незаинтересованный административно-управленческий персонал, неквалифицированный технологический персонал, безразличный персонал по эксплуатации и обслуживанию - все это как в сумме, так и отдельно может довести до абсурда или обесценить все наилучшее, что может предложить ЭСКО. ЭСКО не может гарантировать максимально предсказанных сбережений. Максимальность сбережений может гарантироваться только при полном соблюдении строго определенных условий, которые в реальной жизни чаще всего невыполнимы. Понятно, что ЭСКО очень уязвима в своих обязательствах и это заставляет ее быть осторожной при указании в контракте Заказчику процентного уровня своих гарантий. Гарантированные по контракту сбережения должны составлять примерно 80% от того количества сбережений, на которые ЭСКО может твердо рассчитывать (по тщательным расчетам проекта). Заказчик своим поведением может помешать ЭСКО достичь даже 80% точно оцененных сбережений. Но при надежном партнерстве, с нивелированием всех разногласий, обе стороны могут ожидать достижения 100% предсказанных сбережений, иногда получаемые сбережения могут превысить все, что предсказывалось. Принятие Заказчиком на себя "управления" в энергоменеджменте требует принятия не только ответственности, но и определенных административных и договорных обязательств. Учтите, что реальным отличием энергоменеджмента от эффективной энергетической программы (и тем, чего в ней нет) – является внимание, уделяемое человеческому фактору. Это относится к каждому члену персонала менеджмента – давайте мобилизуем человеческую поддержку. Оценим способности менеджмента и подумаем, как применить их для решения энергетических вопросов. Для большинства Энергоменеджеров, пребывание на работе в течение 8 часов чаще всего звучит, как очень далекая мечта, схожая с поимкой Синей Птицы Метерлинка. Простая мысль о наступающем через минуту погружении в исполнение несметного числа ужасающе скучных, чрезмерно длительных, хотя и необходимых административных обязательств вызывает у самого флегматичного Энергоменеджера реакцию, напоминающую холерическую пляску святого Вита. Но ведь сущностью ежечасной работы Энергоменеджера является надзор за эффективным потреблением энергии. Этот надзор буквально пропитывает все действия Энергоменеджера. Так что правильно спланируйте свои ежедневные действия и убедитесь сами, что программа энергоменеджмента (при условии мониторинга, проводимого ЭСКО) будет требовать ограниченного времени и Синюю Птицу все таки можно ухватить за хвост. Задолго до подписания контракта и начала работ по проекту, Заказчик должен быть готов к тому, что нанятое им ЭСКО не только обследует потенциал возможных сбережений энергии, но также оценит систему менеджмента и квалификацию персонала Заказчика. В силу этого наиболее привлекательным для ЭСКО будет такой Заказчик, который: а) заранее выработал и утвердил свою энергетическую политику. б) назначил лицо, ответственное за энергетическую эффективность. в) имеет соответствующие договорные обязательства по обоим этим пунктам. Разработка и утверждение политики Менеджмент не может являться чем-то неизменным и незыблемым. Выработанная и утвержденная энергетическая политика предоставляет долгосрочное руководство к действиям и убеждает ЭСКО, что поддержка ее действий будет стабильной. Часто поддержка перфоманс - контрактинга является частью энергетической политики, проводимой вместе с административной поддержкой эффективного энергоменеджмента Заказчика. Типовыми действиями энергетической политики могут быть:
- введением должностей Энергоменеджера и сотрудников его отдела; - утверждением должностной инструкции Энергоменеджера и сотрудников его отдела; - учреждением бюджета и процедур финансирования, относящихся к энергоменеджменту; -разработкой следующих документов: а) плана энергоменеджмента, разработанного и утверждаемого правлением и / или администрацией; б) плана, описывающего следующее: -цели (снижение расходов энергоресурсов, уменьшение энергетических затрат), -количественные сбережения, -предлагаемые процедуры и рекомендации для их достижения; -бюджет, предоставляемый для действий (с учетом потенциального внедрения перфоманс - контрактинга) и
В понятие энергетической политики входит не только ежедневный надзор или контроль внедрения проекта, но и графики особых действий, например, график регулирования температур в основных и вспомогательных рабочих помещениях в рабочее и обеденное время. Энергоменеджер Если даже нет отдельной должности Энергоменеджера, в организации-Заказчике должен быть кто-то, в чьи функции входит управление потреблением энергии и надзор за эффективностью этого потребления. Для успешного управления перфоманс-контрактом Заказчик обязан на кого-то возложить ответственность за решение энергетических вопросов и этот кто-то должен быть назначен на соответствующий пост, иметь время на выполнение обязанностей и получать оплату за выполнение своей работы. Почему Заказчик, работающий с ЭСКО, нуждается в Энергоменеджере? Роль Энергоменеджера может зависеть от того, насколько всесторонне разработан контракт и насколько определена Заказчиком роль Энергоменеджера. Но часть усилий Энергоменеджера должна быть посвящена работе с ЭСКО, чтобы доказать то, что Заказчик и ЭСКО действительно заинтересованы в поддержке и укреплении партнерства. Конкретные должностные обязанности Энергоменеджера зависят от ситуации. Однако, основные составляющие работы Энергоменеджера таковы:
Эффективно работающий Энергоменеджер должен иметь технический опыт, знания экономики, а также коммуникабельность и лидерские качества. К сожалению, люди, имеющие достаточный технический опыт, не всегда имеют лидерские качества и наоборот. Существует дилемма: нанимать ли хорошего инженера, который не в силах связать пару слов или весьма красноречивого лидера, способного болтать попусту (и многими часами), но неспособного понять, в чем разница между БТЕ и чашкой кофе. Так что самое важное - найти необходимый баланс равновесия технических и коммуникационных качеств. Нахождение правильного ответа довольно затруднительно - должно быть хорошо известно, ЧТО ТРЕБУЕТСЯ! Имеются ли в уже работающем персонале инженерные или коммуникационные способности? Что более важно: иметь работника, работающего руками или только головой? Нужно ли только оборудование или еще и умение работать с ним? Подобным вопросам - нет числа. Энергоменеджер должен находиться в постоянной связи с теми, кто отвечает за оплату счетов. Постоянный контакт между бухгалтером, Энергоменеджером и энергетиком энергокомпании (по вопросам профилей нагрузки, тарифных зон, по проблемам управления нагрузками и так далее) чаще всего способен снизить энергетические затраты Заказчика на сотни тысяч долларов. Это должно быть сделано задолго до того, как заключен перфоманс – контракт. Заказчику очень важно получить те сбережения, которые можно не отдавать ЭСКО. Если это еще не сделано до того, как ЭСКО начала свою работу, то ЭСКО может сделать это за вас и получить больше вместо вас. В частности, Заказчик может получать большую часть сбережений энергии, возникающих за счет лучшего понимания процесса ее закупки. Учитывая колебания в энергетике, крайне важен как можно более частый контакт с энергопоставщиками. Отвечая на требования персонала, Энергоменеджер обязан понятно разъяснить выгоды от энергоэффективности. Говоря образно, Энергоменеджер обязан опровергать досужее мнение о том, что "энергосбережение" наряду со снижением потребления сильно снижает качество получаемых услуг (в общем) и уровень комфорта (в частности). Так что в разъяснениях лучше всего сделать упор на то, что энергоэффективность обеспечивает такой же или более высокий уровень энергетических услуг и комфорта при гораздо более низком потреблении энергии. Увы, имеется ряд историй, дискредитирующих должность Энергоменеджера. Например, Энергоменеджер договаривается с ЭСКО об обеспечении и поддержании требуемого уровня эффективности, в результате начинает активно потребляться намного большее количество энергии для поддержания температуры в помещении, равной 82° F (27.9° C) при температуре окружающего воздуха летом, равной 90° F (32.2° C). Найти того, кто совершил такую дикую инженерную ошибку, было очень трудно. А пока важно отметить самое важное: ответственность за внедрение энергетических стратегий, возлагаемая на Энергоменеджера, очень велика! Какое место в должностной иерархии Заказчика должен занимать Энергоменеджер? Опыт показывает, что для того, чтобы проводить изменения (и не иметь при этом затруднений), Энергоменеджер должен занимать высокое положение. Хотя ситуации могут изменяться в зависимости от должностей и местных условий, Энергоменеджер отчитывается прямо перед высшим руководством (отделом главного экономиста, администратором больницы, директором школы, главным бухгалтером, главным распорядителем работ или президентом). Перед тем, как внедрять какое-то решение, требуется рассмотреть некоторые факторы, например:
Так что, если вы внедряете энергетическую программу, влекущую за собой изменения любого масштаба, то должность Энергоменеджера должна быть такой, чтобы позволять ему безболезненно внедрять эти изменения. Оценка проекта На заре перфоманс - контрактинга, преимущества "совместных сбережений" выражались так: "их наличные денежные средства, ваши сбережения". Сейчас положение кардинально изменилось: вам не надо платить заранее, вы платите немного позже, в заранее оговоренное время. Инвестиции могут проводиться "вне бухгалтерского баланса" (вне бюджета предприятия), а деньги могут предварительно идти на счет энергокомпании - поставщика, но независимо от того, как они разделяются: В КОНЕЧНОМ ИТОГЕ ВСЕ ОНИ ПОПАДУТ КУДА УГОДНО, ТОЛЬКО НЕ В КАРМАН ЗАКАЗЧИКА. Как и всегда, Заказчик должен оценить, кто получит деньги перед визированием контракта, во время внедрения и в течение срока контракта. Если организация не располагает внутренними ресурсами "как сделать это", то она должна иметь возможность приобрести необходимые внешние ресурсы. У Заказчика нет нужды задерживать погашение большей части затрат за услуги; если эти услуги не являются слишком экзотичными, чтобы затраты на них было уместно вводить в смету проекта. Такими внешними ресурсами могут быть:
Эффективное управление проектом требует проведения независимой оценки сбережений, получаемых спустя какое-то время. Компьютерная программа энергетического учета также должна стать интегральной частью вашей практики оценки проекта. Производство работ В зависимости от того, как построен контракт, ЭСКО или Заказчик будут отвечать за внедрение проекта (вернее за то, что можно определить как одну из основных частей внедрения - "производство работ"). Это требует наличия персонала с особыми квалификациями в той организации-подрядчике, которая несет за это ответственность. Невозможно не отметить, что, когда Заказчик решает вступить в перфоманс - контрактинг, то он покупает услуги. Оборудование проекта чаше всего является просто средством, используемым ЭСКО для достижения целей обслуживания. Запомните, что это может требовать изменений в том, как Заказчик традиционно проводит закупку и внедрение (монтаж, модернизацию, замену) оборудования. Производство работ - это та часть проекта, где внедрение чаще всего задерживается, а режимы работы Заказчика и планы Подрядчика нарушаются. Необходимо, чтобы Производитель Работ знал, как минимизировать эти нарушения. До начала производства работ, Прораб должен составить подробные план-графики последовательности выполнения работ с указанием контрольных дат завершения работ. Прорабу необходимы знания местных стандартов и сводов законов. Периодические проверки соответствия работ стандартам качества, соответствия сводам законов - все это также входит в сферу ответственности Прораба. Успешность проведения работ должна контролироваться, как согласно бюджету проекта, так и согласно план - графикам проведения работ. Прораб должен быть уверен в наивысшей квалификации нанятых субподрядчиков. Это особенно важно, если природа проекта такова, что производитель оборудования посылает свою бригаду Заказчику для выполнения установки (и пуско-наладки). Отказ от принципа предложений/спецификаций. В бюджетной сфере оборудование часто закупается по низким ценам. Помните, что ЭСКО ГАРАНТИРУЮТ сбережения энергии. Низкие цены на оборудование только ДОПУСКАЮТ эти сбережения. Если Заказчику требуется ЭСКО для выбора оборудования, основываясь исключительно на низкой цене, то риск ЭСКО не выполнить свои обязательства возрастает. Поскольку ЭСКО вынуждена компенсировать этот риск, доля сбережений Заказчика снижается. Если организационные процедуры позволяют это (или настолько гибки, чтобы позволить это), то на ЭСКО возлагается ответственность за управление производством работ и закупкой оборудования. Заказчик может вести свой собственный контроль в разработке спецификаций и / или утверждении выбора оборудования. Но ЭСКО обязана играть ключевую роль в этих вопросах. А в будущем правильное разрешение возможных противоречий приведет к успеху проекта! Стратегии управления ЭСКО Подход "возьми и управляй" в энергоэффективности не работает. Перфоманс - контрактинг предполагает эффективность на все время действия контракта. ЭСКО, которые считают, что они сделали все, что возможно, после того, как оборудование продано и установлено, текущее обслуживание проведено и счет отправлен Заказчику - совершенно не правы. Вся индустрия энергосервиса переполнена ужасными историями о "потрясающе глупом" менеджменте со стороны ЭСКО и "безобразно плохом" информационном обеспечении между ЭСКО и Заказчиком - для этого есть основания. Эффективно работающая ЭСКО тщательно анализирует нужды Заказчика и соблюдает их. ЭСКО обязана предоставлять как такие услуги, которые способствуют сбережениям, так и такие услуги, которые прямо не относятся к сбережениям. Например, одна ЭСКО в 80-х годах заключала контракты на мониторинг, биллинг и эксплуатацию всех существующих проектов за установленную плату. ЭСКО передала контракты со своими Заказчиками субподрядчику. Субподрядчик оказался неспособным обеспечить должное качество услуг, уровень сбережений значительно упал. В результате, репутация ЭСКО была сильно подмочена! Перфоманс - контрактинг является для Заказчика способом удовлетворения своих энергетических нужд, своих потребностей в оборудовании и реализации своих энергетических концепций. Однако Заказчик не должен ожидать от ЭСКО большего, чем то, что ЭСКО предложила другим Заказчикам. Результаты, ожидаемые от ЭСКО и не получаемые Заказчиком, немедленно порождают возрастающее разочарование и крах иллюзий, следствием которых будет прямой путь в суд. Наилучшие перфоманс - контракты сегодня являются чем-то большим, чем эффективные механизмы финансирования энергоэффективности. Они предоставляют опыт, накопленный в энергетике, пилотные улучшения капитального оборудования, обучение и мониторинг и так далее - то есть, все то, что Заказчик сочтет необходимым внести в пакет желательных для него услуг. Эффективно работающие ЭСКО, в свою очередь, предлагают целые «портфели» услуг, из которого даже самые привередливые Заказчики могут выбирать услуги, которые точно соблюдают их потребности. Не забудьте и то, что ЭСКО могут продемонстрировать Заказчикам эти услуги, не забывая о своем преуспевании. ЭСКО, собирающиеся работать в грядущем столетии, должны быть способны достигать и переступать ту ступень «стоимостной» лестницы, которая именуется «коммерческие решения». (Смотри изображение «стоимостной» лестницы ниже). На этой ступени и выше может и не требоваться обязательного финансирования энергоэффективности. Однако обязательны те гарантии, которые расширяют способность Заказчика осуществлять свое собственное финансирование.
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 | Конспект урока по общей биологии в 11 классе по программе Сонина Н. И. «Горизонты гибридизации» | | Эти перемены открыли новые перспективы и породили новые тревоги. Языковая составляющая этих перемен столь разнообразна, что для ее... |
| Санкт-Петербург – ао «Альфа-Банк» стал партнером Группы цдс и аккредитовал три объекта компании: цдс «Новое Янино (корпуса «Б», «В»,... |  | |
| ... | | Источник изменений (противоречия, новые средства обучения, новые условия образовательной деятельности, др.) |
| Возможность уплаты налога за налогоплательщиков третьими лицами. Новые штрафные санкции. Новый порядок расчета пеней для организаций.... | | В августовском выпуске добавлены новые методические материалы по различным конфигурациям 1С, а так же новые формы отчетностей и релизы... |
| Но все же достигнуты определенные успехи в лечении ба: начали применяться новые методы иммунотерапии аллергической ба, переоценены... | | Но процесс развития этой области не останавливается – постоянно вовлекаются все новые и новые знания с самых различных уровней начиная... |