СУБКОНТРАКТНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ.
Взаимодействие головных предприятий – контракторов с поставщиками – субконтракторами в рамках настоящего пособия рассматривается с точки зрения обеих сторон.
В связи с тем, что малые и средние предприятия зачастую выполняют функции головных контракторов в пособии представлен опыт наиболее квалифицированных контракторов по организации взаимодействия с поставщиками.
С другой стороны, понимание алгоритма действий, применяемых подходов, требований контрактора помогает малому или среднему предприятию - субконтрактору оптимизировать свои действия и добиться наилучшего результата. В связи с тем, что организация разовой закупки/поставки относительно несложного изделия часто практикуется предприятиями и не вызывает каких-либо сложностей, в настоящем пособии наибольшее внимание уделено наиболее сложному вопросу – организации долговременных отношений с высокими требованиями к качеству поставляемой продукции (поставки на конвейер).
3.1. Контрактор.
Деятельность Контрактора по организации субконтрактного производства включает в себя решение следующих основных задач:
анализ потребностей предприятия в субконтрактных поставках
поиск и предварительный квалификационный отбор субконтракторов
углубленный квалификационный анализ субконтракторов (при необходимости)
организация субконтрактного взаимодействия (заключение договоров и отслеживание выполнения их условий)
развитие субконтрактного взаимодействия (переход к партнерским отношениям с субконтракторами)
Некоторые из указанных направлений представляется возможным раскрыть в настоящем пособии.
Анализ потребностей предприятия в субконтрактных поставках.
Анализ потребностей предприятия в субконтрактных поставках осуществляется на основании:
- среднесрочного плана производства (для серийных предприятий);
- производственного плана проекта (при проектной организации производства).
Одновременно производится анализ собственного производства (производственные возможности), применяемой технологии (качество и производительность), обеспеченности трудовыми ресурсами (наличие и уровень квалификации), доступности финансовых ресурсов, внутризаводских расценок на изготовление компонентов выпускаемой продукции. В ходе анализа выявляются компоненты, узлы, блоки, изготовление которых для предприятия целесообразно передать на субконтракт и определяются приемлемые условия взаимодействия с субконтракторами.
Результатом проведенного анализа является комплект документов, подробно описывающих потребности предприятия в субконтрактных поставках, в том числе - перечень закупаемой продукции, комплектующих. Перечень закупаемой продукции обязательно включает в себя дополнительную информацию:
В том числе - ГОСТ, ТУ, чертежи и др.
Общий объем планируемых закупок продукции:
В том числе необходимо определить периодичность закупок продукции и размеры закупаемых партий, возможность распределения объемного заказа между несколькими субконтракторами.
Требования к качеству продукции:
В том числе - измеряемые параметры каждого единичного изделия, партии поставки.
Устанавливается пограничное значение цены на единицу закупаемой продукции с учетом планируемого объема, либо на основании предварительного анализа расценок традиционных поставщиков, либо на основании внутризаводских расценок; планируемое снижение цены закупаемой продукции должно соответствовать уровню ожидаемых рисков; все предложения потенциальных поставщиков по цене выше этого значения не рассматриваются.
График поставки комплектующих должен соответствовать двум основным взаимно противоречащим требованиям – минимальные запасы и максимальная надежность.
Требования к условиям поставки, таре, маркировке
Требования к поставщикам – субконтракторам:
Требования к поставщикам – субконтракторам могут быть достаточно развернутыми, в том числе – территориальное расположение (обусловлено транспортными расходами), рабочий язык документооборота, использование совместимых систем автоматизированного проектирования, подтверждение соответствия системы менеджмента качества требованиям российских и международных стандартов и др.
Требования к технологии изготовления субконтрактной продукции и методам контроля качества.
Предполагаемые условия оплаты:
Допустимый уровень предоплаты, отсрочка платежа и др. (в соответствии с финансовыми возможностями предприятия и принятой практикой в отрасли).
При планировании передачи на субконтракт части собственного производства предприятия (характерно для серийных предприятий, созданных во времена плановой экономики) желательно учитывать экономическую составляющую, в том числе такие факторы, как:
Высвобождающиеся производственные площади, оборудование, персонал, снижение потребления ресурсов (электроэнергия, вода и др.);
Возможную дополнительную выгоду от альтернативного использования высвобождающихся ресурсов (напр. сдача в аренду высвобождающихся производственных помещений)
Повышение нагрузки на управленческий персонал (организация взаимодействия с новыми поставщиками)
Возникающие при работе с новыми поставщиками риски.
Иные факторы.
При наличии подготовленного комплекта перечисленных документов можно переходить к следующему этапу – поиску и предварительному квалификационному отбору потенциальных субконтракторов.
|
