3.1.2. Поиск и предварительный квалификационный отбор субконтракторов.
Поиск потенциальных субконтракторов включает в себя следующие этапы:
Назначение сотрудников, ответственных за работу с субконтракторами;
Подготовка информации для потенциальных субконтракторов;
Оповещение потенциальных субконтракторов;
Сбор предложений потенциальных субконтракторов;
Выбор наиболее приемлемых предложений и сравнение их с предложениями традиционных поставщиков;
Переговоры с целью уточнения возникающих вопросов;
Выезд к отобранным потенциальным субконтракторам, анализ соответствия их производственных возможностей заявленным.
Подготовка информации для потенциальных поставщиков осуществляется на основании подготовленного на предыдущем этапе комплекта документов. При этом часть информации в виде извещения о планируемой закупке предназначена для широкого распространения, а часть предназначена для дальнейшего раскрытия в ходе переговоров.
Чертежи закупаемой продукции должны быть переведены в электронный вид. В целях сохранения коммерческой тайны (производственная программа) и защиты интеллектуальной собственности (чертежи) в некоторых случаях целесообразно при первичном оповещении потенциальных поставщиков использовать несколько измененные данные. При подготовке извещений о планируемых закупках целесообразно группировать заказы, которые возможно выполнить на одной группе оборудования (например, изготовление и поставка 500 видов изделий, изготавливаемых механической обработкой на оборудовании с ЧПУ могут быть объединены в одну группу). Это упрощает поиск субконтракторов и дальнейшую работу с ними.
Далее необходимо оповестить потенциальных субконтракторов о планируемой закупке. Для этого используются различные инструменты – телефонные контакты и направление извещения по факсу, размещение информации в специализированных СМИ (печатных и, в особенности, электронных), работа на профильных выставках.
Ключевыми факторами успешности данного этапа являются:
правильно составленное (исчерпывающе понятное, краткое) извещение;
наличие структурированной и актуальной базы данных потенциальных поставщиков – субконтракторов;
технические возможности для проведения оповещения (программные средства для проведения рассылок, наличие сотрудников и аппаратов факсимильной связи);
проведенный инструктаж сотрудников, ответственных за оповещение.
Сбор коммерческих предложений от потенциальных субконтракторов начинается практически одновременно с проведением оповещения. Поступающие коммерческие предложения (приемлемое количество по неуникальным технологически переделам, видам продукции – 30 – 40), квалификационные карты должны быть пронумерованы и подшиты, копии передаются для дальнейшей работы. При поступлении коммерческих предложений, как правило, необходимо дополнительно консультировать (по телефону) потенциальных поставщиков по вопросам заполнения заявок, квалификационных карт и др. Для этого сотрудники, принимающие коммерческие предложения должны быть проинструктированы. По итогам этого этапа с заданной периодичностью проводится оценка ситуации.
Сбор коммерческих предложений завершается в установленный срок. Далее осуществляется выбор наиболее приемлемых предложений (как правило – 20 – 25) и сравнение их с предложениями традиционных поставщиков. В соответствии с определенными ранее требованиями проводится оценка предложений по цене, а также на основании квалификационных карт осуществляется предварительная оценка, смысл которой заключается в том, чтобы определить – позволяют или нет производственно – технологические и организационные возможности потенциального субконтрактора выполнить заказ. Для этого к участию в оценке предложений привлекаются специалисты соответствующей квалификации. По каждому поступившему предложению фиксируются возникающие вопросы и вырабатывается единое мнение – целесообразно или нет продолжение переговоров. Предприятиям, представившим неудовлетворительные предложения, целесообразно направить письмо с отказом от переговоров с указанием причины (неприемлемая цена и т.п.).
Предприятия, представившие конкурентоспособные предложения, приглашаются на переговоры. Наиболее эффективно предназначить для проведения переговоров по одной группе заказываемой продукции один день, составить предварительный график и пригласить потенциальных субконтракторов. В этом случае переговоры пройдут без отвлечения внимания и займут минимальное время. Как показывает практика, один специалист в состоянии провести до 15 – 20 встреч за день без заметной потери качества.
По итогам переговоров формируется сводный список из 3-4 потенциальных субконтракторов 1-й очереди (полностью соответствующих ожиданиям и требованиям контрактора), 3-5 потенциальных субконтракторов 2-й очереди, а также потенциальных субконтракторов, предложения которых не в полной мере соответствуют требованиям.
С субконтракторами 1-й очереди достигается договоренность о визите на предприятие. В ходе визита проводится анализ соответствия фактических производственных возможностей заявленным, экспресс – оценка системы менеджмента качества и др. Для этого привлекаются специалисты соответствующей квалификации. Потенциальные поставщики, представившие недостоверную информацию, исключаются из дальнейших переговоров. С субконтракторами, полностью соответствующими требованиям контрактора, в заисимости от принятых ранее решений, либо переходят к углубленному анализу, либо приступают к подготовке договора.
Необходимо отметить: в настоящее время немногие предприятия в состоянии самостоятельно организовать полномасштабную работу по организации закупок субконтрактной продукции. Это обусловлено недостатком опыта, организационных и информационных ресурсов. В особенности это характерно для малых и средних предприятий. Собственные укомплектованные и подготовленные службы производственной кооперации есть далеко не у всех предприятий, постоянная работа только с ограниченным кругом поставщиков приводит к постепенному повышению цен на закупаемую продукцию. Решением вопроса является совместная работа с Межрегиональным центром промышленной субконтрактации и партнерства – организацией, специализирующейся на поиске и подборе партнеров по кооперации.
Межрегиональный Центр промышленной субконтрактации и партнерства располагает необходимыми ресурсами и опытом для этой работы:
постоянно актуализируемая база данных производственно - технологических возможностей поставщиков – субконтракторов (машиностроение, металлообработка, электроника, электротехника, изготовление комплектующих из пластмасс и резины);
информационные механизмы оповещения о поступивших заказах;
партнерская сеть – региональные центры субконтрактации в регионах РФ и за рубежом (Финляндия, Латвия, Беларусь, Украина);
квалифицированный персонал – штат сотрудников с высшим техническим образованием и опытом работы на производстве;
высокий уровень специализации, отлаженные процессы и процедуры;
внедренная система менеджмента качества соответствующая требованиям международного стандарта ISO 9001;
подтверждаемый опыт практической работы по размещению кооперационных заказов – в 2007 – 2008 годах проведены работы по размещению более, чем 12 000 кооперационных заказов, для российских и зарубежных предприятий. Объем заказов, представленных на «Биржах субконтрактов» в 2007 – 2008 годах, по минимальным расценкам превысил 1,9 миллиарда рублей.
На практике поиск и предварительный квалификационный отбор поставщиков - субконтракторов наиболее эффективно с использованием механизма «Биржа субконтрактов».
Когда предприятие определилось с тем, какую именно продукцию, в каких объемах оно планирует закупать по субконтрактам, необходимо связаться с Межрегиональным Центром промышленной субконтрактации и партнерства, назначить ответственного за взаимодействие, согласовать условия Договора. Далее, в соответствии с Регламентом, совместно проводятся работы:
Оповещение потенциальных субконтракторов
Оповещение проводится с использованием специализированных ресурсов – информационной системы субконтрактации www.subcontract.ru, региональных центров субконтрактации.
Сбор предложений потенциальных субконтракторов
Сбор предложений осуществляется квалифицированными специалистами Центра с разъяснением вопросов, требующих уточнения. Поступившие предложения (заявки, квалификационные карты, коммерческие предложения) регистрируются и передаются Контрактору.
Выбор наиболее приемлемых предложений и сравнение их с предложениями традиционных поставщиков
Центр проводит обработку поступивших предложений и дает рекомендации по дальнейшей работе с субконтракторами.
Переговоры с целью уточнения возникающих вопросов
Центр по согласованию с Контрактором обеспечивает организацию переговоров, приглашение субконтракторов. Переговоры с потенциальными поставщиками ведутся по установленной контрактором очерёдности, без вмешательства третьих лиц.
Срок проведения работ – 2 календарных месяца.
Совместная работа с Межрегиональным Центром промышленной субконтрактации и партнерства приводит к следующим результатам:
Получение максимально возможного количества коммерческих предложений и производственной информации от поставщиков – субконтракторов;
Возможность анализа предлагаемых расценок, в том числе в межрегиональном разрезе;
Снижение трудо-временных затрат по поиску и предварительному отбору субконтракторов;
Подготовленная информация для принятия решений.
По итогам проведенной работы Контрактор переходит к следующему этапу – осуществляет выезд на место и подготовку к заключению договоров с отобранными поставщиками – субконтракторами.
Совместная работа по квалификационному отбору субконтракторов в рамках «Биржи субконтрактов», как правило, приводит к достижению практических результатов. В качестве примера можно привести отзывы представителей предприятий – контракторов:
ЗАО «НПО «Червона Хвиля», Украина
Смирнов Владимир Анатолиевич - коммерческий директор:
«Мы первый раз участвуем в Бирже. Мы занимаемся сейчас вопросом оптимизации собственных производственных процессов и ищем возможности снижения себестоимости продукции, в том числе сотрудничая с российскими предприятиями, которые могут предложить более низкие цены. Наш конечный продукт – печь для переплава титана. Эта продукция является чисто экспортной и нам необходимы поставщики, которые могут обеспечить устраивающее нас качество – это главное. Были на переговорах сегодня и региональные предприятия и московские, среди которых мы очень заинтересовались одним предложением. Вообще надо отметить, что все поставщики сегодня приходили очень подготовленными и готовыми к конструктивному разговору. Есть что отобрать и, наверное, еще в течение нескольких месяцев мы будем обрабатывать результаты этой Биржи и окончательно примем решение о сотрудничестве. Немаловажным критерием для нас является и внедренная система менеджмента качества на предприятии, но надо признать, что на данный момент для нас – мы понимаем ситуацию с этим процессом, этот фактор является достаточными, но не необходимым».
ОАО «Ярославский радиозавод» - г. Ярославль, Заместитель начальника отдела по обеспечению – Мудрецов В.И.:
«Мы уже давно сотрудничаем с Межрегиональным Центром субконтрактации по приглашению которого приехали и постоянно размещаем заказы через систему субконтрактации. Сегодня есть потребность в поставщиках изделий точной механической обработки, токарные, фрезерные работы, цветного литья под давлением - тех производственных направлений, по которым на Ярославской радиозаводе недостаточно собственных мощностей. Мы уже работаем и с Санкт-Петербургом, с Харьковом, с Минском, с Пензой, однако все равно ищем новых партнеров, поскольку нас очень большие объемы и необходимость в поставщиках есть всегда. Наша конечная продукция – средства связи, предназначенные в основном для военно-морского комплекса, как России, так и зарубежья и мы предъявляем довольно высокие требования к поставщику и по качеству и по технологиям и конечно по срокам поставки. Поэтому поиск поставщиков для нас очень ответственное мероприятие, отбор поставщики проходят очень тщательный и Биржа как раз тот инструмент, который позволяет провести этот отбор.»
3.1.3. Оценка на основании свидетельств, представленных поставщиком.
Оценка Поставщиков на основании представленных ими свидетельств, в общем виде, представляет собой процедуру РРАР (Project Part Approval Process - Процесс одобрения производства автомобильных компонентов).
Наиболее широкое распространение использование процедуры РРАР, в качестве одного из подходов к оценке и выбору Поставщиков, получило среди Контракторов – предприятий автомобильной промышленности. Среди них, в качестве примеров, можно привести - АВТОВАЗ, УАЗ, ЗМЗ. Однако принципы, лежащие в основе РРАР, эффективны для оценки предприятия любой отрасли.
Основными случаями проведения РРАР являются:
планирование Поставщиком нового автомобильного компонента (далее - а/к);
устранение несоответствий по ранее поставляемому а/к;
изменение:
конструкции или материала а/к (в том числе материала субпоставщика);
процесса или технологии производства а/к;
чертежей, спецификаций;
инструментов, оборудования или оснастки (в том числе их капитальный ремонт, перемонтаж или перенос в другое место (помещение) предприятия);
методов контроля и испытаний;
субпоставщика (в том числе предоставляемых им материалов или услуг);
возобновление производства а/к после значительного перерыва (более 1 года);
уведомление Поставщика со стороны Контрактора о приостановлении отгрузки а/к по причинам качества.
В качестве основных этапов проведения РРАР выделяют следующие:
Подготовка Поставщиком полного комплекта документов и образцов. Уведомление потребителя.
Назначение Контрактором для Поставщика одного из 5 уровней представления документов и образцов
в зависимости от:
наличия у Поставщика сертификатов соответствия СМК (система менеджмента качества);
влияния а/к на безопасность и качество автомобиля;
квалификации Поставщика;
опыта взаимоотношений с ним и т.д.
Уровень представления определяет состав документов и образцов, представляемых Контрактору Поставщиком.
Образец (документ)
|
Уровни представления
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
1. Заявка на одобрение производства автомобильного компонента
|
П
|
П
|
П
|
П
|
С
|
2. Качество автомобильного компонента
|
2.1 Образцы компонента
|
С
|
П
|
П
|
С
|
С
|
2.2 Контрольный образец компонента для РРАР
|
С
|
С
|
С
|
С
|
С
|
2.3 Полные проектные данные
|
С
|
П
|
П
|
П
|
С
|
2.4 Документация по техническим измен
|
С
|
П
|
П
|
П
|
С
|
2.5 Предложение об изменении автомобильного компонента
|
С
|
П
|
П
|
П
|
С
|
2.6 Результаты измерения размеров компонента
|
С
|
П
|
П
|
П
|
С
|
2.7.Результаты испытаний материалов/технических характеристик
|
С
|
П
|
П
|
П
|
С
|
2.8 Отчет о согласовании внешнего вида
|
П
|
П
|
П
|
П
|
С
|
3. Качество процесса производства
|
3.1 Карта потока процесса
|
С
|
С
|
П
|
П
|
С
|
3.2 FMEA процесса
|
С
|
С
|
П
|
П
|
С
|
3.3 Исследование возможностей процесса
|
С
|
С
|
П
|
П
|
С
|
3.4 Перечень средств измерительной техники
|
С
|
С
|
П
|
П
|
С
|
3.5 Анализ измерительных процессов
|
С
|
С
|
П
|
П
|
С
|
4. Система обеспечения качества
|
4.1 План управления качеством
|
С
|
С
|
П
|
П
|
С
|
4.2 FMEA конструкции автомобильного компонента
|
С
|
П
|
П
|
П
|
С
|
4.3 Документация по квалификации лабораторий
|
С
|
С
|
П
|
П
|
С
|
4.4 Данные о соответствии особым требованиям потребителя
|
С
|
С
|
П
|
П
|
С
|
Условные обозначения:
П – представить назначенному ответственному должностному лицу потребителя;
С – сохранять у поставщика, при необходимости представить потребителю
|
По умолчанию уровень представления для всех Поставщиков - 3-й, когда Поставщик предоставляет Контрактору для рассмотрения заявку на одобрение производства а/к, образцы продукции и полный набор подтверждающих документов.
Представление Поставщиком Контрактору комплекта документов (см. рис. ниже) и образцов, соответствующим образом упакованного и промаркированного. Образцы предоставляются в количестве не менее двух.
Испытание образцов и анализ документов Контрактором.
Принятие Контрактором решения об одобрении поставки.
В качестве наиболее яркого примера может быть рассмотрена процедура одобрения поставщика автомобильных компонентов
Рис. - Алгоритм РРАР
Рис. - Комплект документов и образцов РРАР
По результатам одобрения со стороны Контрактора возможно 3 вида заключений:
Одобрение (Поставка разрешена)
Временное одобрение (Поставка ограничена по времени/объему). Различают 5 классов временного одобрения (Таблица 2.5)
Отклонение (Поставка не разрешена)
Таблица - Классы временного одобрения
Необходимо помнить, что оценка, основанная на использовании процедуры РРАР - это предоставление Поставщиком Контрактору свидетельств того, что именно на сегодняшний день, на текущий момент - все в порядке. То есть сведения папки РРАР, носят «одноразовый» характер.
Почти любой Контрактор одновременно сам является Поставщиком и не только должен требовать от своих Поставщиков представление папки РРАР, но и быть готовым самому предоставить ее по первому требованию своего Контрактора.
При этом, каждый Контрактор должен понимать, что он несет ответственность за качество выпускаемой продукции перед своим собственным Контрактором – Контрактором более высокого уровня. И эта ответственность тем больше, чем ближе уровень «собственного» Контрактора к конечному потребителю.
Поэтому, чтобы «обезопасить» себя, Контрактор должен требовать обеспечения собственной «безопасности» от своих Поставщиков.
Например, в соответствии с требованиями FORD, каждый его Поставщик (Субконтрактор) должен представить папку РРАР не только на себя (свою продукцию, процессы, СМК), но и на своих собственных Поставщиков (Поставщиков 2-го уровня, субпоставщиков). Невыполнение этого требования - неоспоримый довод к отказу в работе с таким Поставщиком.
Чем ниже уровень Поставщика, тем более высокие требования к качеству его продукции предъявляются, так как качество продукта, который попадет к конечному Потребителю, закладывается на самом низу.
В заключение данного раздела необходимо отметить:
Оценка Поставщиков - процесс непрерывный. Необходимо отслеживать деятельность существующих Поставщиков, чтобы знать, соответствует ли она требованиям. Необходимо оценивать новых Поставщиков с точки зрения целесообразности - позволяет ли их потенциал всерьез рассматривать возможности сотрудничества.
При выборе Поставщика Контрактору следует помнить, что Поставщик, занимающийся сразу многими видами деятельности, скорее всего не сможет максимизировать эффективность своей работы в какой-либо одной области.
Поставщиков необходимо периодически информировать об их «рейтинге» в глазах Контрактора. Улучшение деятельности Поставщика часто является результатом его информированности о своем положении относительно конкурентов.
Подходы к оценке и выбору Поставщика (в том числе, приведенные критерии оценки) нельзя считать чем-то идеальным, непререкаемым и единственно верным, что никогда не дает сбоев и обеспечивает абсолютный, во всех отношениях - результат. Они достаточно известны, широко применяются, но отнюдь не являются догматичными и единственными. Поэтому на практике Контрактор использует, как правило, свою собственную интерпретацию оценки.
Контрактор должен не только требовать от Поставщиков неукоснительного выполнения собственных требований, но и развивать своих Поставщиков.
3.1.4. Как наладить постоянную работу с субконтрактором (поставщиком).
Партнерство: путь, показатели успеха, стратегии и результаты взаимодействия
Без внутреннего взаимодействия и соответствующего стратегического внутреннего подхода к улучшению отношений с поставщиками управление отношениями с поставщиками - невозможно. Стратегическое партнерство между фирмой-покупателем и фирмой-поставщиком подразумевает постоянные взаимоотношения, включающие договорные обязательства на длительный период времени, обмен информацией, а также разделение ответственности по рискам. Отношения покупателя с поставщиком являются переходной стадией от традиционных, антагонистических рыночных отношений к полностью интегрированным отношениям.
Неприемлемые поставщики - отсутствие соответствия оперативным и стратегическим потребностям.
Неприемлемые поставщики не отвечают оперативным и стратегическим потребностям компании-покупателя. И нормальными действиями, при этом, считаются - прекращение бизнеса с неприемлемыми поставщиками и замена их на поставщиков, лучше выполняющих свои функции. Особого внимания заслуживают случаи, когда прекращение бизнеса в таком контексте создает еще большие проблемы для покупателя. Типичным примером является ситуация с единственным поставщиком, как в случае с патентованными или оригинальными изделиями, когда поставщик имеет преимущество за счет отсутствия конкурентов. Даже тогда, когда прекращение бизнеса с поставщиком в краткосрочной перспективе может быть неосуществимо, это можно осуществить в долгосрочной перспективе, если компания-поставщик усердно работает над поиском подходящей замены или разработкой другого источника. Другим исключением служит новый источник снабжения, который только учится удовлетворять потребности компании-покупателя и неутомимо работает над достижением значительного улучшения.
Р ис. - Зависимость полученных преимуществ в отношениях между покупателем и поставщиком
Приемлемые поставщики – соответствие текущим оперативным потребностям.
Приемлемые поставщики отвечают текущим оперативным потребностям в
соответствии с требованиями контракта. Приемлемые поставщики обеспечивают своим покупателям уровень эффективности, которому легко могли бы соответствовать другие покупатели, и, таким образом, приемлемые поставщики не имеют достаточной конкурентоспособности.
Хорошие поставщики – услуги по добавлению стоимости.
Хорошие поставщики – это те, которые несколько лучше приемлемых поставщиков в том, что они, в дополнение к продукции, предлагают потенциальные услуги, приносящие добавленную стоимость. Для превращения поставщика из приемлемого в хорошего потребуются значительные усилия его самого и покупателя.
Предпочтительные поставщики – соответствие стратегическим потребностям.
Отношения покупателей с поставщиками ориентированы на долговременный процесс, и эта интеграция избегает ненужного дублирования и ускоряет сделки, которые обычно проводятся с помощью электронных средств. Обе стороны работают над взаимным усовершенствованием для устранения деятельности, не приносящей добавленной стоимости. Предпочтительные поставщики отвечают всем оперативным и стратегическим потребностям компании-покупателя.
Исключительные поставщики - прогнозирование потребностей.
Исключительные поставщики прогнозируют оперативные и стратегические потребности покупателя и способны соответствовать им с избытком. С исключительными поставщиками взаимный прогресс может быть источником серьезного конкурентного преимущества. С исключительными поставщиками, как и с исключительными клиентами, необходимо общаться как с сокровищем. Они могут служить в качестве эталона, высшей планки, иллюстрировать возможности экспериментирования с новыми подходами к управлению базой снабжения, а также служить предвестником управления снабжением, целями и отношениями поставки в будущем.
Формы партнерских отношений
В последние 10 лет большое число компаний стали создавать «партнерства» со своими поставщиками. Термин «партнерства» неудобен для юристов, потому что с юридической точки зрения он несет конкретные обязательства, которые не всегда являются частью стандартных отношений между покупателем и поставщиком. К путанице с термином партнерство приложили свою руку и поставщики, прибегая к нему практически всякий раз, когда осуществляются стандартные продажи любому клиенту. Для того, чтобы избежать недоразумения, некоторые покупатели используют термин предпочтительные поставщики, стратегические союзы и т.д.
Режим установления партнерских отношений в действительности представляет собой пример отказа от традиционных отношений между покупателем и поставщиком.
Традиционные отношения
|
Отношения партнерства
|
Более низкая цена
|
Общая стоимость приобретения
|
Ориентация на спецификацию
|
Ориентация на конечного клиента
|
Краткосрочная перспектива, реакция на изменения рынка
|
Использование максимума возможностей
|
Ответственность на отделе закупок
|
Использование команд с перекрестными функциями и участие высшего руководства
|
Решение тактических вопросов
|
Решение стратегических вопросов
|
Небольшой объем обмена информацией с обеих сторон
|
Обмен краткосрочными и долгосрочными планами
|
|
Разделение риска и возможностей
|
|
Стремление соответствовать стандартам
|
|
Совместные предприятия
|
|
Обмен сведениями
|
Путь развития партнерства.
Потенциальных партнеров, скорее всего, можно найти среди существующих в настоящее время лучших поставщиков. Теория о том, что покупатель и поставщик могут дорасти в своих отношениях до партнерства, получила подтверждение среди теоретиков и практиков. Типичный маршрут к партнерству следует через 5 этапов, как предложено на схеме:
Некоторые показатели успешного партнерства:
Формальная коммуникация
Обязательства перед поставщиками.
Взаимная выгода.
Стабильные отношения, не зависящие от персоналий.
Последовательная и конкретная оценка деятельности поставщика.
Реалистичные ожидания.
Этическое поведение служащих.
Обмен важной информацией.
Рекомендации поставщику по улучшению обслуживания.
Партнерские переговоры и решения, основанные на общих затратах на приобретение.
Партнерские стратегии и результаты взаимодействия.
Становление отношений партнерского типа занимает время, и некоторые компании не готовы тратить тот объем времени, который необходим для получения результата. Ведущие специалисты отмечают в своих исследованиях, что компании, применявшие следующие шесть стратегий в течении трех лет партнерских отношений, добились серьезных успехов, выразившихся, в частности, в шести результатах, приведенных ниже. Эти шесть стратегий следующие:
Шесть стратегий
Уменьшение среднего размера партии доставки.
Уменьшение общего количества поставщиков.
Уменьшение среднего количества источников снабжения, используемых на закупленное изделие.
Увеличение среднего срока соглашения/контракта.
Увеличение средней частоты доставок товара на предприятие.
Участие поставщиков в программах по сертификации качества.
Шесть результатов
Увеличение качества деятельности поставщиков/процессов.
Повышение качества поступающего товара.
Понижение уровня общих расходов поставщика.
Понижение уровня общих расходов компании-покупателя.
Способность и готовность поставщика оперативно идти навстречу меняющимся пожеланиям заказчика о согласованной дате доставки.
Способность и готовность заказчика оперативно идти навстречу меняющимся пожеланиям поставщика о согласованной дате доставки.
Как и ожидается, со временем преимущества возрастают. В этом исследовании респонденты отмечали больший успех в использовании стратегий, чем в достижении результатов, и авторы исследований назвали этот результат «отставанием эффекта».
Долгосрочные последствия партнерства
Еще один вопрос, актуальный в партнерских отношениях, – каковы долгосрочные перспективы? Будут ли возрастать преимущества или наступит стагнация? Такие компании, как Honda, которая с конца 70-х годов поддерживала отношения партнерского характера с некоторыми поставщиками, четко определяют способы получения взаимной выгоды в долгосрочной перспективе. Смогут ли все компании поддерживать отношения в течение долгого периода времени, зависит от многих переменных, включая то, какими были первоначальные цели партнерства, уровень обязательств с обеих сторон для продолжения развития отношений и конкретной ситуации в компаниях отрасли. Прогнозирование на первоначальных стадиях отношений может помочь предотвратить недовольство партнеров в долгосрочной перспективе.
Долгосрочные контракты с Субконтракторами. Преимущества
При необходимости производства продукции высокого качества в течение продолжительного периода времени Контрактор и Субконтрактор заинтересованы в заключении долгосрочных контрактов. Потребность Субконтрактора в заключении таких контрактов - очевидна.
Контрактор также имеет определенные преимущества. На многих предприятиях отделы материально-технического снабжения разработали условия, обеспечивающие автоматическое снижение цен или проведение повторных переговоров в рамках долгосрочных контрактов. В заключаемых в настоящее время контрактах предусматриваются положения, ориентирующие на постоянный поиск возможностей снижения себестоимости продукции, что сулит равнозначную выгоду как для Субконтрактора, так и для Контрактора.
Долгосрочные контракты позволяют Контрактору экономить средства на проведение повторных переговоров, переоснащении, переобучении сотрудников. Заключение таких контрактов также предоставляет заказчику возможность участвовать в разработке нового изделия на ранних этапах его проектирования. Это позволяет Контрактору ознакомиться с возможностями и опытом Субконтракторов и своевременно включить необходимые изменения в проект, а также дает возможность Субконтрактору своевременно узнать о требованиях, предъявляемых к конечному производственному процессу, и начать вовремя работу над реализацией заказов, обеспечивая, таким образом, сокращение сроков производства нового изделия.
Алгоритм долгосрочного взаимодействия, отражаемого субконтрактным договором, приведен в настоящем пособии.
Участие в совершенствовании и развитии Субконтракторов
Ведущие организации все чаще сами принимают меры к совершенствованию деятельности своих Субконтракторов. Нередко это означает необходимость непосредственного сотрудничества с Субконтрактором для выявления и решения его проблем. Помощь со стороны Контрактора может принимать форму поддержки в разработке технологии производства, финансовой поддержки или даже поддержки со стороны окружения самого предприятия.
Выбор Субконтракторов для развития.
В повседневной практике многим предприятиям приходится взаимодействовать с множеством Субконтракторов. Из всего этого множества Субконтракторов необходимо выбрать наиболее важных для развития и установить степень взаимодействия с ними, исходя из стратегических целей организации.
В этих целях целесообразно провести ранжирование Субконтракторов по разным «направлениям» и «критериям», например:
По направлению «Технической компетентности» и других технических аспектах взаимоотношений с Субконтракторами:
количество отказов изделий Субконтрактора (РРМ – на всех этапах производства и эксплуатации);
количество отказов, влияющих на показатели безопасности компонентов или всего изделия в целом;
количество (доля) отказов на гарантийном периоде (в т.ч. на планируемом к увеличению сроке гарантии).
По организационным и экономическим аспектам взаимоотношений с Субконтракторами:
заинтересованность Контрактора в развитии отношений с данным Субконтрактором;
вклад Субконтрактора в конечную стоимость нашего изделия;
наличие возможности заменить конкретного Субконтрактора, не отвечающего установленным Контрактором требований;
возможность перспективного развития данного Субконтрактора;
затраты на гарантийном периоде, связанные с отказами компонентов (в том числе, с учетом дополнительных выплат, например, по искам о: «компенсации моральных потерь», «возмещение упущенной выгоды» и др.);
количество срывов сроков поставки компонентов, в т.ч. потери времени от простоя подразделений на заводе (и в денежном выражении);
количество случаев нарушений финансовых аспектов договоров и их «стоимость» для предприятия.
На основании проведенного анализа Субконтракторов по выбранным критериям, в соответствии с политикой предприятия в области развития Субконтракторов, отбирается ряд предприятий, с которыми следует налаживать дальнейшее взаимодействие.
Определения уровня взаимодействия.
Как только будет определен круг Субконтракторов, перспективных для дальнейшего сотрудничества и партнерства, следует определить степень взаимодействия с ними.
Возможные направления взаимодействия с Субконтракторами условно можно разделить на 5 блоков:
Информационное.
Методическое.
Практическое.
Перспективное
Интеграционное.
Информационное взаимодействие осуществляется путем обмена информацией с Субконтракторами по общим вопросам взаимодействия. В рамках данного направления могут проводиться следующие мероприятия:
Методическое взаимодействие с Субконтракторами может заключаться в проведении обучения по согласованным направлениям, проведении практических занятий и стажировки, а также обеспечение Субконтрактора различными документированными материалами и наработками.
Обучение Субконтракторов.
Обучение Субконтракторов совместно с «проблемными» Субконтракторами второго уровня.
Выбор состава Учебных групп Субконтракторов и определение для каждой Группы Схемы проведения обучения и Программ обучения.
Организация проведения совместных с Субконтракторами практических семинаров по освоению передового опыта «по направлениям» на лучших предприятиях.
Передача практических навыков и стажировки.
Организация стажировок специалистов Субконтрактора по направлениям деятельности и процессам СМК в вашей организации и/или лучших предприятиях.
Организация оказания консультационной помощи и передачи практического опыта с выездом на Предприятие – Субконтрактор.
Проведение обследования «проблемных» направлений деятельности у Субконтракторов и совместная разработка целевых Программ качества (в т.ч. предусматривающих практическое участие Потребителя).
Совместный с Субконтрактором бенчмаркинг на лучших предприятиях мира по вопросам организации взаимоотношений между Контракторами и Субконтракторами.
Передача методических материалов.
Передача типовых Методических материалов по основным направлениям деятельности и/или Процессам СМК у Субконтракторов (влияющих на качество Поставок и являющихся «сквозными» для СМК Субконтрактора и Контрактора).
Проведение установочных занятий с Субконтракторами по методам адаптации и применения Методических материалов в их СМК.
Делегирование специалистов Контрактора к Субконтрактора для помощи в освоении и внедрении Методических материалов (в первую очередь применительно к «сквозным» и информационным Процессам»).
Периодические инспекции за эффективностью использования процедур, предусмотренных Методическими материалами и подготовка совместных решений по результатам.
Практическое взаимодействие с Субконтракторами означает более тесное взаимодействие по ключевым процессам и наиболее важным направлениям.
Экспертиза у Субконтрактора и совместная оптимизация процесса производства (ключевых операций).
Создание совместных рабочих групп для рассмотрения вопросов «на стыках» взаимоотношений.
Участие потребителя в планировании и проведении «особо ответственных» Проектов по разработке и/или модернизации изделий, технологических процессов и т.д.
Оказание консалтинговых услуг по созданию, совершенствованию СМК у Субконтрактора.
Перспективное взаимодействие предполагает установление долгосрочных отношений с Субконтрактором с обеспечением гарантий по закупкам и финансовой поддержки.
Предоставление Субконтрактору «гарантий» по закупкам при выполнении согласованных условий Договора и Соглашению по обеспечению качества.
Распределение «квот» по закупкам однородных видов изделий по различным Субконтракторам на согласованный период времени под конкретные «Программы и/или Обязательства» Субконтракторов в вопросах качества.
Предоставление информации в финансовые учреждения о «квотах», выделенных Субконтрактору в качестве «инструмента» гарантии по возвращенным займам (инвестициям).
Обеспечение взаимно-однозначного понимания с Субконтрактором всех видов требований к качеству Продукции и к процедурам, указанным в Соглашении по обеспечению качества.
Интеграционное взаимодействие проявляется в организации сквозных цепочек поставок, сквозных процессов и соответствующих процедур. На этом этапе происходит расширение круга взаимодействия – привлекаются Субконтракторы различных уровней.
|
