Глава 1. ОПИСАНИЕ СТАРТАПА FLYFIT
Первая глава работы посвящена внутренней среде стартапа FlyFit и включает в себя систематизацию текущей бизнес-модели, формулировку стратегии развития на ближайшие несколько лет и оценку потенциала стартапа к интернационализации. Данная глава необходима для проведения последующего анализа международных рынков с учетом специфики деятельности компании и для последующей разработки предварительной стратегии зарубежной экспансии фирмы. Выводом по первой главе будет считаться результат анализа международного потенциала стартапа.
Текущая бизнес-модель
Для разработки стратегии выхода стартапа FlyFit на международные рынки необходимо предварительно проанализировать бизнес-модель. В рамках зарубежной экспансии компания может столкнуться с мощным влиянием со стороны чужеродной внешней среды не только на текущую операционную деятельность и существующие маркетинговые мероприятия, но также и на бизнес-модель компании. Поэтому на данном этапе крайне важно описать бизнес-модель стартапа и обозначить потенциальные зоны трансформации при выходе за рубеж.
В качестве инструментария описания бизнес-модели мной было выбрано построение так называемой канвы бизнес-модели, так как данный метод позволяет наиболее просто и наглядно продемонстрировать бизнес-модель фирмы, находящейся на стадии разработки.
На данный момент известно два варианта построения канвы бизнес-модели: среди классических оффлайн компаний популярностью пользуется Business Model Canvas, в то время как стартап сообщество отдает предпочтение менее популярной, но более адаптированной под особенности технологических онлайн компаний Lean Canvas.3
Business Model Canvas появилась когда стало понятно, что бизнес-планы утратили свою практическую значимость. Люди тратили много сил и времени на написание подробных бизнес-планов, однако из-за быстро меняющейся внешней среды они теряли свою актуальность уже через несколько месяцев после публикации. При этом возможность адаптации бизнес-плана к новым реалиям внешней среды была осложнена не только обилием устаревшей информации, но и отсутствием наглядных взаимосвязей между элементами бизнес-модели.
Тогда аналитик Александр Остервальдер разработал Business Model Canvas как инструмент стратегического управления для наглядного представления бизнес-модели компании [Osterwalder, Pigneur, 2000]. Business Model Canvas состоит из девяти взаимосвязанных блоков, где каждый описывает свою часть бизнес-модели: ключевые партнеры, ключевые активности, достоинства и предложения, отношения с заказчиком, пользовательские сегменты, ключевые ресурсы, каналы поставки, структура затрат и источники доходов.
Однако Business Model Canvas разрабатывалась исключительно для оффлайн компаний. Когда же эту канву применили для онлайн компаний, обнаружились ее основные слабые стороны. В некоторые ячейки плана нечего было вписать: у проекта не было партнеров, или непонятны были каналы сбыта.4
Тогда другой стратег Эш Маурья на основе Business Model Canvas разработал продвинутую версию канвы бизнес-модели – Lean Canvas. Эта новая вариация канвы бизнес-модели адаптирована под особенности технологических онлайн компаний на раннем этапе развития [Maurya, 2012]. В отличие от Business Model Canvas, на смену ключевым видам деятельности, партнерам, ресурсам, а также отношениям с заказчиком пришли такие ячейки как проблема, решение, ключевые метрики и скрытое преимущество.
Данные изменения обусловлены тем, что технологические онлайн компании все чаще несут собой какую-то узко определенную функцию, а их жизненный цикл как правило совпадает с жизненным циклом продукта. Поэтому на смену ключевым видам деятельности приходит конкретная проблема и способ ее решения, играющие первичную роль при заполнении канвы бизнес-модели.5
Окончательный выбор был сделан в пользу Lean Canvas, так как данная канва наиболее точно отражает структуру бизнес-модели стартапа FlyFit. Ниже представлены основные результаты систематизации бизнес-модели стартапа FlyFit на основе канвы бизнес-модели Lean Canvas (см. Таблица 1).
Таблица 1 Бизнес-модель стартапа FlyFit систематизированная на основе Lean Canvas
Проблема
Существующая абонементная система устарела и больше не отвечает требованиям рынка
Сомнительные экономические выгоды
Необходимость дорогостоящей предоплаты
Отсутствие разнообразия и гибкости
|
Решение
Создание виртуальной платформы, позволяющей людям и компаниям в сфере фитнеса взаимодействовать друг с другом и извлекать ряд взаимовыгодных преимуществ на основе системы разовых посещений
|
Уникальное торговое предложение
Первая и единственная на сегодняшний день платформа на рынке фитнес-услуг (мобильное приложение, CRM-система и веб-сайт) позволяющая пользователям находить подходящие спортивные залы, регистрироваться на тренировки и заниматься фитнесом где угодно и когда угодно, а компаниям в свою очередь привлекать новых клиентов, автоматизировать бизнес-процессы по работе с клиентами и собирать обратную связь
|
Скрытое преимущество
Краткосрочный горизонт
Преимущество первого хода обеспечит выгодную стратегическую позицию
Долгосрочный горизонт
Построение сообщества с высокой приверженностью бренду
|
Потребители
Потребители
фитнес-услуг
Спортсмены
Новички
Бизнесмены
Поставщики
фитнес-услуг
Фитнес-клубы
Спорт центры
Личные тренеры
|
Ключевые метрики
Традиционные метрики для оценки эффективности работы маркетплейса
Customer Acquisition Cost
Lifetime to Date
Gross Transaction Value
Compounded Growth Rate
Net Profit
|
Каналы сбыта
Потребители фитнес-услуг
Мобильное приложение доступно в магазинах
Поставщики фитнес-услуг
Заключение контрактов на основе личных продаж
|
Структура расходов
Обслуживание платформы (приложение, CRM-система и сайт)
Продвижение бренда на потребительском рынке
Заключение контрактов с потенциальными партнерами
Общие издержки осуществления бизнес-деятельности
|
Поток выручки
Комиссия в 15% от стоимости фитнес-услуг партнеров, оказанных через мобильное приложения (учитывается как надбавка к цене тренировки)
Дополнительные услуги (повышение конкурентоспособности услуг компаний-партнеров внутри платформы за счет разных способов)
|
Составлено по: неструктурированное интервью с основателями стартапа Хантером Кейвудом и Олегом Масловым
Итак, перед тем как перейти к рассмотрению каждого блока бизнес-модели по отдельности, необходимо предварительно оговориться о текущей структуре рынка фитнес-услуг и отметить основные результаты исследования потребительских предпочтений командой FlyFit.
На сегодняшний день рынок фитнес-услуг в большинстве стран основывается на абонементной системе, в рамках которой для того, чтобы записаться в фитнес-клуб и начать заниматься спортом, необходимо приобрести абонемент на посещение клуба сроком от месяца до года. Согласно теории, данная система делает занятие фитнесом более доступным для людей, так как удельная стоимость одного посещения в рамках абонемента дешевле удельной стоимости при разовых посещениях, также подобная система позволяет стабилизировать поток клиентов компаниям.
Однако при проведении командой FlyFit маркетингового исследования среди потребителей фитнес-услуг было обнаружено, что большинство потребителей не устраивает сложившаяся абонементная система. По словам руководителей стартапа абонементная система давным-давно устарела, в пользу чего свидетельствуют выделенные на основе данного исследования причины:
Во-первых, это не выгодно – когда потребитель покупает абонемент, возникает большая доля риска, а сможет ли он воспользоваться только что приобретенными услугами в полном объеме. Как правило, после приобретения абонемента, клиент обнаруживает себя не в состоянии посетить каждую тренировку, предписанную по абонементу в силу неожиданно свалившейся на него работы, из-за неподходящего состояния здоровья или просто по причине плохого настроения. При этом принято считать, что приобретение абонемента более выгодно экономически, нежели оплата разовых посещений. Но это утверждение справедливо только при близкой к абсолютной посещаемости, что на практике случается крайне редко. Таким образом, существующая система вынуждает клиентов платить за время вне зала.
Во-вторых, нужна предоплата – фитнес-клубы требуют оплату за абонемент наперед, что создает определенные сложности. Подавляющее число респондентов отметило, что они попросту не в состоянии оплатить трехмесячный или полугодовой абонемент наперед. Большинство до сих пор предпочитает совершение небольших разовых платежей дорогостоящим долгосрочным абонементам. Как результат, люди склонны испытать дискомфорт в рамках существующей системы, вынуждающей их отдавать внушительную сумму за долгосрочный горизонт занятия фитнесом.
И, в-третьих, ограниченное предложение – у людей есть множество интересов и абонементы, к сожалению, заставляют отказаться от многих из них. Например, клиент посещает зал, который предоставляет самый широкий спектр услуг в городе. Проблема в том, что он не предоставляет всего, что ему может понадобиться. Предположим, клиент хочет заниматься кроссфитом и посещать бассейн одновременно, но при этом он не может позволить себе два абонемента одновременно. Так, существующая система вынуждает его отказаться от одних интересов в пользу других. Более того, абонемент по сути привязывает потребителя к определенному фитнес-клубу и лишает его не только вариативности выбора типа тренировок, но также и гибкости перемещения. Ведь непредвиденная рабочая командировка способна выбить потребителя из привычного графика занятия спортом.
В ходе исследования была выявлена основная проблема сложившегося рынка фитнес-услуг: отсутствие возможности разового посещения и оплаты тренировок. При этом важно отметить, что данная проблема является прямым результатом неэффективной коммуникации между поставщиками фитнес-услуги и потребителями фитнес-услуг.
Принимая во внимание то, что данная проблема является структурной и характерна для большинства рынков фитнес-услуг на момент разработки стартапа, а также объем и перспективы развития отрасли фитнес-услуг, было решено выстроить бизнес-модель будущей компании именно вокруг нее.
В качестве ответа на выявленную проблему было сформулировано следующее решение, а именно создание виртуальной платформы, которая открыла бы перед компаниями, предоставляющими фитнес-услуги, и людьми, пользующимся услугами данных компаний, уникальную возможность, взаимодействовать друг с другом и извлекать ряд взаимовыгодных преимуществ на основе, так называемой, системы разовых посещений. Говоря простым языком, платформа должна предоставить пользователям возможность разового посещения тренировок, а фитнес-клубам – возможность привлечения новых клиентов.
Тем не менее, выделенная проблема и способ ее решения являются достаточно общими, поэтому необходимо провести более детальное таргетирование целевой аудитории, обозначить существующие проблемы и предложить соответствующие решения.
Бизнес-модель стартапа опирается на два типа потребителей, это физические и юридические лица. В роли физических лиц выступают рядовые пользователи мобильного приложения, заинтересованные в активном занятии фитнесом, в то время как юридические лица представлены коммерческими компаниями, предоставляющими соответствующие услуги в сфере фитнеса. Таким образом, стартап FlyFit оперирует на рынках потребителей и поставщиков фитнес-услуг одновременно, помогая людям и компаниям взаимодействовать между собой и извлекать ряд взаимовыгодных преимуществ.
Несмотря на высокую значимость построения бизнес-процессов на обоих рынках одновременно, первостепенным является сегмент потребителей фитнес-услуг, так как именно он при прочих равных условиях является генератором дохода. Перейдем к более детализированной сегментации потребителей (см. Таблица 2).
Таблица 2 Основные сегменты потребителей стартапа FlyFit
Сегмент
|
Проблема
|
Решение
|
Потребители фитнес-услуг
|
Спортсмены
|
Проблема поиска наилучших фитнес-клубов, отвечающих завышенным требованиях к ассортименту и качеству услуг
|
Наличие возможности ранжирования имеющихся предложений по самым разнообразным показателям
|
Новички
|
Проблема поиска подходящих залов, тренировок и наставников для первых шагов в мире фитнеса
|
Вся необходимая информация о доступных тренировках, а также возможность прямой регистрации
|
Бизнесмены
|
Проблема занятия фитнесом в рамках среднесрочных поездок в другой город или за границу
|
Отражение лучших предложений по близости и возможность автоматизированной регистрации
|
Поставщики фитнес-услуг
|
Фитнес-клубы
|
Проблема расширения клиентской базы из-за высокой конкуренции на рынке фитнес-услуг
|
Дополнительный маркетинговый канал привлечения новых потребителей
|
Спорт центры
|
Проблема контроля загруженности спортивных залов во времена изменения спроса
|
Наличие CRM-системы позволяющей осуществлять оперативное управление
|
Личные тренеры
|
Проблема привлечения новых клиентов в силу отсутствия бюджета на продвижение
|
Бесплатный marketplace в рамках которого можно «на равных» соревноваться с организациями
|
Составлено по: неструктурированное интервью с основателями стартапа Хантером Кейвудом и Олегом Масловым
В двух словах, целевую аудиторию стартапа FlyFit можно охарактеризовать как молодых людей в возрасте от 14 до 40 лет, занимающихся спортом и ведущих активный образ жизни. Они часто меняют место жительства, много путешествуют, любят находить себя в неожиданных местах и, самое главное, для них фитнес это не просто способ привести свое здоровье в порядок, а настоящее средство самовыражения.
Рассмотренные сегменты потребителей проранжированы от наиболее привлекательных к менее привлекательным с точки зрения их актуальной численности и потенциальной доходности. Тем не менее, в процессе развития отрасли фитнес-услуг ориентиры компании в области сегментации могут претерпевать изменения, так как по мере увеличения степени проникновения отрасли количество потенциальных новичков будет сокращаться, в то время как количество спортсменов – расти. Это окажется особенно важно при разработке стратегии выхода на один из международных рынков, так как зрелость рынка фитнес-услуг окажет определяющее влияние на приоритезацию выделенных сегментов и, как следствие, предопределит маркетинговую активность в области позиционирования и продвижения.
Кроме того, важно отдельно выделить сегмент бизнесменов в контексте выхода на международные рынки. Данный сегмент примечателен тем, что по мере выхода на все новые и новые рынки он будет расширяться более быстрыми темпами, нежели предыдущие два. Так, если пользователь данного приложения отправится в среднесрочную деловую поездку за рубеж, где уже будет представлена компания, то ему окажется доступен функционал приложения в рамках данной поездки.
Таким образом, уникальное торговое предложение стартапа FlyFit выглядит следующим образом: первая и единственная на сегодняшний день платформа на рынке фитнес-услуг (мобильное приложение, CRM-система и веб-сайт) позволяющая пользователям находить подходящие спортивные залы, регистрироваться на тренировки и заниматься фитнесом где угодно и когда угодно, а компаниям в свою очередь привлекать новых клиентов, автоматизировать бизнес-процессы по работе с клиентами и собирать обратную связь. Процесс пользования приложением проходит в шесть последовательных этапов:
Поиск тренировки на интерактивной карте или в соответствующем рейтинге
Выбор подходящей тренировки, прохождение регистрации и подача запроса
Моментальное получение ответа от фитнес-клуба о наличии свободных мест
Посещение тренировки, активное занятие спортом и заведение новых знакомств
Оплата автоматически списывается со счета банковской карты в конце занятия
В конце пользователь оценивает уровень фитнес-услуг по пятибалльной шкале
Перейдем к рассмотрению финансовой части бизнес-модели. Компания FlyFit рассчитывает взимать комиссию за оказание посреднических услуг пользователям приложения и компаниям-партнерам. Комиссия составляет порядка 15% от стоимости фитнес-услуг партнеров, оказанных через мобильное приложение. Важно отметить, что размер комиссии идет надбавкой к стоимости услуг, предоставляемых компаниями и их подразделениями через приложение. При этом само приложение и CRM-система доступны бесплатно.
Важно отметить, что бизнес-модель стартапа разработана таким образом, чтобы наиболее безболезненно дополнить существующую бизнес-модель компаний-партнеров и увеличить их ценность. Настоящая система свидетельствует о том, что партнер платит около 15% от стоимости каждого нового клиента, при этом ему не нужно предварительно вкладываться в приобретение программного обеспечения или совершать абонентскую плату. Кроме того, компания-партнер обладает абсолютной свободой в выборе тренировок, которые она будет предоставлять через приложение, как и в определении их стоимости.
Примечательно, что комиссия может взиматься не только с компании-партнера, но также и с пользователя приложения. Если партнер предлагает фитнес-услуги через приложение по своей обычный цене, то он отдает за посреднические услуги 15% от стоимости «из своего кармана». Но если он добавляет комиссию в 15% в качестве наценки на свои обычные цены, то в этом случае оплата реализуется за счет пользователя приложения. В теории, распределение комиссии определяется компанией-партнером и ничего не мешает ей перебросить это бремя на потребителя, однако оптимальная стратегия будет зависеть от интенсивности конкуренции в отрасли, необходимости в новых клиентах и положения конкретных игроков на рынке.
Немаловажным будет и тот факт, что существует угроза недобросовестного поведения пользователя приложения и компании-партнера. Так, связавшись друг с другом через приложение, они могут продолжить взаимодействие вне платформы, тем самым избежав комиссии в 15%, на кого бы она впоследствии не легла. Данная проблема решается посредством подписания соответствующего договора, в случае нарушения которого с компании-партнера взимается денежный штраф.
Помимо основного источника дохода, компания планирует предоставлять ряд дополнительных услуг пользователям приложения и компаниям-партнерам за отдельную плату. В данный момент, альтернативные источники дохода находятся на стадии разработки, но на основе предварительной информации можно предположить, что у привилегированных пользователей будет возможность получать уникальные кастомизированные предложения, в то время как партнерам будут доступны возможности более выгодно позиционирования в рамках приложения по сравнению с конкурентами.
Итак, настало время перейти от структуры доходов к структуре расходов. Как ожидается, большая часть расходов придется на обслуживание платформы, сюда входит поддержание в рабочем состоянии и постоянные обновления приложения, CRM-системы и веб-сайта, а также содержание штата программистов.
Также, не малую долю в структуре затрат будет занимать продвижение на потребительском рынке. Высокие издержки на продвижение обусловлены тем, что компания выступает на рынок фитнес-услуг с инновационным предложением, о котором еще необходимо рассказать потенциальным клиентам.
Еще одним важным направлением расходов является заключение контрактов с потенциальными компаниями-партнерами. В большей степени сюда входит подготовка необходимой юридической документации и содержание штата переговорщиков.
Последней и наиболее обширной статьей расходов выступают общие издержки осуществления бизнес-деятельности. В них входит фонд заработной платы и социальных выплат, аренда помещения и оплата коммунальных услуг, а также различные административные затраты.
Конечным продуктом компании FlyFit для потребителей фитнес-услуг является мобильное приложение, в то время как для поставщиков фитнес-услуг стартап предлагает специальную CRM-систему. Каналом сбыта приложения являются популярные магазины приложений, такие как App Store и Google Play, в рамках которых можно скачать его совершенно бесплатно. CRM-система также доступна представителям бизнеса на бесплатной основе, однако устанавливается в процессе личных продаж, из-за необходимости специфических знаний при ее установке и, в случае соответствующей потребности, интеграции с другими ERP-системами существующими в организации.
В качестве ключевых метрик были выбраны основные показатели для оценки эффективности работы компаний, работающих на основе маркетплейса. Первой метрикой является Customer Acquisition Costs (CAC) или стоимость привлечения новых пользователей. Следующей немаловажной метрикой является Lifetime to Date (LTD) или жизненный цикл клиента до определенной даты. Также важно уделить должно внимание такому показателю, как Gross Transaction Value (GTV) или товарооборот, рассчитанный на основе комиссионных отчислений. Следующей ключевой метрикой выступает такой показатель, как Compounded Monthly Growth Rate (CMGR), известный как периодический темп роста. Последней метрикой выступает показатель чистой прибыли. Стоит также отметить, что здесь представлены лишь основные метрики, которые впоследствии могут быть дополнены любыми другими показателями эффективности, необходимыми для оценки работы стартапа.
Скрытым преимуществом стартапа FlyFit в краткосрочном горизонте можно обозначить преимущество первопроходца, так как оно позволит занять выгодные стратегические позиции раньше потенциальных конкурентов. Тем не менее, полагаться на данное преимущество в долгосрочном горизонте было бы крайне рискованно, поэтому в рамках долгосрочного преимущества компания будет ориентироваться на построение сообщества с культурой разовых посещений под эгидой компании FlyFit. Это позволит организовать группу постоянных клиентов с высокой приверженностью бренду и усилить стратегические позиции по сравнению с конкурентами.
|
