Заключение
В рамках проделанной работы была разработана стратегия выхода на международные рынки стартапа FlyFit. В самом начале работы необходимо было проанализировать внутреннюю среду стартапа с точки зрения перспектив выхода на международные рынки.
Первым делом мной была систематизирована бизнес-модель стартапа FlyFit на основе Lean Canvas, где были обозначены потенциальные зоны трансформации при выходе за рубеж. FlyFit – это виртуальная платформа, позволяющая пользователям регистрироваться на спортивные тренировки, а фитнес-клубам в свою очередь привлекать новых клиентов. FlyFit решает проблему устаревшей абонементной системы, при которой необходима дорогостоящая предоплата, существуют сомнительные экономические выгоды, а также полностью отсутствует гибкость в занятии фитнесом.
Далее в работе была представлена долгосрочная стратегия стартапа и обозначено место выхода на международные рынки в процессе развития компании. В данный момент стартап находится на заключительном этапе предварительной работы, в рамках которой он заканчивает технологическое развитие платформы и заключение партнерских соглашений с фитнес-клубами. Осенью этого года компания планирует стартовать на национальном рынке в Москве и Санкт-Петербурге, а уже зимой начать международную экспансию с выхода на международные рынки.
В этой связи было решено оценить международный потенциал стартапа. В ходе анализа были выявлены негативные и позитивные факторы по четырем группам, таким как индивидуальные факторы, внутрифирменные факторы, отраслевые факторы и факторы внешней среды. В результате, позитивных факторов оказалось более чем в два раза больше, чем негативных, что свидетельствует о большом потенциале стартапа к проведению зарубежной экспансии.
Следующим шагом был выбор и анализ наиболее подходящих международных рынков для проведения зарубежной экспансии, который проводился в три этапа.
На первом этапе были выделены: Европейский регион, Азиатско-Тихоокеанский регион, Северная и Южная Америки, а также Северная Африка и Средний Восток – и измерена культурная, административная, географическая и экономическая дистанция от национального рынка компании на основе CAGE Distance по 12 факторам (по три фактора на каждую переменную). Наиболее привлекательным регионом оказался Европейский регион, в рамках которого и было решено продолжить исследование.
На втором этапе в рамках Европейского региона на основе уровня рыночного проникновения фитнес-услуг и темпа роста рынка фитнес-услуг были отобраны три наиболее привлекательных рынка Германии, Великобритании и Франции, которые в свою очередь были оценены с точки зрения значимых факторов политической, экономической, социальной и технологической среды в рамках PEST-анализа по 9 факторам (по три фактора на каждую переменную). В результате, рынки Германии и Великобритании оказались крайне привлекательными с точки зрения анализа значимых факторов внешней среды, а вот рынок Франции, напротив, отметился преобладанием негативных факторов над позитивными.
На третьем этапе были проанализированы рынки Германии и Великобритании с точки зрения уже отраслевых факторов, а именно силы товаров-заменителей, силы новых игроков, силы поставщиков, силы потребителей, а также с точки зрения существующего уровня конкуренции в отрасли на основе модели Пяти сил конкуренции сразу по 23 факторам. Как результат, Германия оказалась более привлекательным рынком с точки зрения отраслевых факторов нежели Великобритания, во многом благодаря более низкой силе товаров-заменителей, поставщиков и потребителей. По результатам второй главы выбор был сделан в пользу Германии, как наиболее подходящего рынка для международной экспансии.
Третья часть работы была посвящена непосредственно разработке стратегии выхода стартапа FlyFit на международные рынки на примере выхода на немецкий рынок фитнес-услуг.
Прежде всего был выбран оптимальный способ выхода на зарубежный рынок по таким критериям, как участие в прибыли, степень рыночного проникновения, объем инвестиций, время на регистрацию и сложность реализации. Им оказался филиал, так как он лучше других способов выхода соответствует приоритетам стартапа по выделенным критериям. Также в рамках данной главы была построена глобальная цепочка создания ценности, в рамках которой техническое обслуживание платформы должно осуществлять на национальном рынке, в то время как остальные операции по продвижению на потребительском рынке и заключению контрактов с потенциальными партнерами располагается на соответствующих зарубежных рынках. Кроме того, в рамках данной главы была определена роль корпоративного центра компании, как стратегического контроллера.
Далее была произведена адаптация бизнес-модели стартапа под его деятельность на зарубежном рынке. Основным изменениям подверглись такие блоки, как ключевые метрики, потребители, каналы сбыта, структура расходов и поток выручки. Главными отличительными чертами адаптированной бизнес-модели являются выдвижение метрик для анализа деятельности филиала с экономической, конкурентоспособной и международной точек зрения, сокращение потребительских сегментов до сегмента спортсменов, использование каналов сбыта через интернет, трансформация структуры расходов за счет ликвидации издержек на технологическое обслуживание, и добавление затрат на ведение международной деятельности, а также изменение потока выручки за счет увеличения размера взымаемой комиссии.
В последней главе была проведена оценка эффективности реализации проекта по выходу стартапа на немецкий рынок. В рамках данной главы были рассчитаны такие показатели эффективности как NPV, IRR, PI и PP. Чистая приведенная стоимость при ставке дисконтирования в 25% за 5 лет оказалась выше нуля, IRR соответственно оказался выше ставки дисконтирования и составил 42%. Индекс прибыльности оказался больше единицы более чем в полтора раза, а период окупаемости проекта составил ровно три года. При этом филиал будет демонстрировать положительную прибыль на протяжении каждого года в течение 5 лет. Все это говорит о том, что рассматриваемый проект является достаточно привлекательным для реализации.
Таким образом, поставленная цель разработки стратегии выхода стартапа FlyFit на международные рынки, включающая анализ потенциала компании к ведению зарубежной деятельности, выдвижение алгоритма выбора наиболее подходящего рынка к расширению присутствия и адаптация бизнес-модели под построение международных операций, была достигнута.
|
