2.4. Определение стратегических групп конкурентов в отрасли и построение карты стратегических групп.
Метод определения стратегических групп конкурентов в отрасли позволяет проанализировать конкурентные позиции компаний, оперирующих в одной отрасли. Если число компаний настолько велико, что каждую из них сложно проанализировать по отдельности, формируются стратегическая группа конкурентов. В стратегическую группу входят компании, конкурирующие между собой, имеющие схожую стратегию и занимающие приблизительно одинаковое место на рынке. Также данные компании могут обладать иными схожими характеристиками такими, как ассортимент, технологии, целевая аудитория, маркетинговые методы и прочее.
Компании, состоящие в одной стратегической группе, являются ближайшими конкурентами, а компании находящиеся в ближайшей конкурентной группе - их вторыми конкурентами.
После того, как стратегические группы определены, необходимо составить карту конкурентов. Для ее построения изначально необходимо определить два дифференцирующих фактора отрасли. Это может быть географическое положение, ценовой фактор, продуктовый ассортимент , количество предоставляемых услуг и другие. После выбора факторов необходимо нанести точки, обозначающие местоположение компании в отрасли, на систему координат, определяемую двумя факторами. Затем происходит объединение компаний, чье местоположение приблизительно совпадает, в окружности, представляющие собой стратегические группы. Диаметр окружности должен соответствовать доле объема продаж группы по отношению к общему объему продаж отрасли.
Карты стратегических групп показывают, какое влияние и на какие группы оказывают движущие силы отрасли. Также с помощью карты можно определить, от каких факторов зависит разница в потенциальной прибыльность разных групп.
После проведения данного анализа компания может принять решение о перемещении в другую группу, которая находится на более благоприятной позиции.
Использование вышеописанных методов анализа отрасли позволит сделать комплексный анализ российской медиа отрасли и выявить ряд ее особенностей.
Глава 3. Анализ соответствия организационной структуры компании «N» особенностям медиа отрасли России. 3.1. Анализ деятельности копании «N». 3.1.1. Основные характеристики деятельности компании «N».
История.
Продакшн-студия «N» существует на рынке медиа 6 лет. За данный период времени высококвалифицированным коллективом компании было произведено свыше 500 телевизионных программ и документальных фильмов, получивших признание профессионального сообщества (проект «Инфомания» был дважды номинирован на премию «Тефи»).
Миссия компании состоит в производстве качественного и оригинального контента, который помогает клиентам создать и поддерживать стойкую положительную репутацию на рынке.
Компания помимо производства видео контента осуществляет деятельность в области графики и дизайна. За 2012 год дизайн-отдел произвел 165 400 секунд инфографики и 13 970 секунд 3Д-графики. Помимо этого продакшн-студией «N» предоставляются услуги копирайтинга и написания сценариев. Поэтому деятельность компании «N» можно назвать диверсифицированной и выделить следующие направления ее деятельности (рис. 16):
Рис. 16. Направления деятельности компании «N»
За последние 4 года компания показывает стабильные финансовые результаты и занимает прочную позицию на рынке (рис. 17).
Рис. 17. Динамика объема чистой выручки компании «N».
Наиболее прибыльным является направление видео производства, его доля составляет 67% от общей прибыли компании. Вторым по прибыльности является направление производства графики – 28%, остальное занимает копирайтинг (рис. 18).
Рис.18. Доли разных направлений деятельности в чистой прибыли компании «N»
Потребители.
Основными клиентами компании являются крупные государственные и негосударственные компании (Аэрофлот, Yota , Ростех и другие), а также телевизионные каналы ( Россия 1, ТНТ, СТС , Рен-Тв и другие).
Основные конкуренты.
Основными конкурентами по всем направлениям деятельности студии «N» являются такие компании, как «Sila Sveta», «Михайлов и партнеры», «EMG», «А-медиа». Главным конкурентным преимуществом компания считает качество произведенного контента, благодаря которому на протяжении всего времени работы студии удается выстраивать крепкие долгосрочные отношения с клиентами.
Организационная культура.
В рамках выполнения настоящего исследования произведено исследование организационной культуры компании методом OCAI. С использованием разработанных опросников было проведено анкетирование, в котором участвовало 20 респондентов – все сотрудники компании (см. приложение 2). На основе полученных ответов был разработан профиль организационной культуры компании «N» (рис. 19).
Рис. 19. Общий профиль организационной культуры компании «N»
Сектор №1 представляет собой клановую культуру, сектор №2 - адхократическую, № 3 – рыночную, №4- бюрократическую.
Сплошная линия отражает то, как оценивают настоящую организационную культуру сотрудники, а пунктирная, то какой, по мнению сотрудников, она должна быть.
На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что организационная культура компании «N» является клановой по своему типу, а также о том, что сотрудники в целом довольны организационной культурой.
Жизненный цикл по И.Адизесу.
Компания успешна на занимаемом рынке и финансово стабильна. По жизненному циклу организации И. Адизеса [1] компания находится на стадии «юность» для которой характерны изменения в организационной структуре, децентрализация, изменения в штате компании, поиск путей оптимизации деятельности и рассмотрение новых направлений для развития (рис. 20).
Рис. 20. Жизненный цикл организации по И.Адизесу.
На данном этапе развития компания поставила перед собой следующую стратегическую цель: к 2016 году выйти на рынок услуги VFX и стать полноправным участником рынка.
Персонал.
В штате компании насчитывается 20 сотрудников. Для осуществления крупных проектов привлекаются дополнительные человеческие ресурсы путем использования фриланса и аутсорсинга.
Руководящее звено компании составляют генеральный директор и исполнительный продюсер. Помимо руководящих позиций присутствуют должности творческой и технической направленности, такие как сценаристы, режиссеры, операторы, монтажеры, графические дизайнеры. В качестве вспомогательного персонала в компании работают юристы, бухгалтеры и финансисты, администраторы.
Главной чертой персонала компании является наличие высшего образования, а также опыт работы на занимаемой должности не менее года. Таким образом, в компании формируется штат профессионалов, которые успешно справляются с любой задачей, поставленной руководством и клиентом.
Видение и цели.
К началу 2016 года компания видит себя лидером на рынке производства видео контента, а также успешным игроком на рынке графического дизайна и услуги VFX.
Для выполнения стратегических целей компании необходимо расширить свой штат технических специалистов, а также добавить в структуру менеджеров по проектам, поскольку с выходом на новый рынок ожидается рост числа заказов. Соответственно, присутствует потребность в редизайне организационной структуры.
3.1.2. Анализ организационной структуры компании «N»
Организационная структура компании имеет функциональный вид: на данный момент действуют три производственных отдела и пять непроизводственных (рис. 21). 
Рис. 21. Организационная структура компании «N».
К производственным отделам относятся:
операторский цех (отвечают за съемки видео)
дизайнерский отдел (производство графики),
отдел монтажа и режиссуры (монтаж отснятого операторским цехом видео, производство сценариев и копирайтинг).
Группа непроизводственных отделов включает в себя:
отдел продюсирования (поиск клиентов, ведение переговоров, управление проектами)
юридического отдела (проверка соответствия законам всех документов, оказание юридической помощи)
финансового отдела (ведение и планирование бюджета)
административный отдел (организация делопроизводства, помощь в протекающих процессах)
исполнительный продюсер (контроль над исполнением процессов и планирование операционной деятельности)
Рассмотрим организационную структуру с помощью модели пяти конфигураций Г.Минцберга. Изначально необходимо разбить структуру на основные ее составляющие части.
К стратегическому апексу относится генеральный директор, в чьих руках сосредотачивается все полномочия по принятию важных решений, а также вся ответственность.
Срединную линию представляет собой исполнительный директор – он является связующим звеном между операционной частью и апексом и исполняет функции контроля и планирования.
Операционным ядром является все производственные отделы (операторский цех, дизайнерский отдел, отдел монтажа и режиссуры), а также продюсерский отдел, поскольку он также выполняет операционные функции.
Юридический, финансовый и административный отделы будут составлять вспомогательный персонал, немногочисленный по своему составу.
Техноструктура отсутствует, поскольку в ней нет необходимости. Компания молода и небольшая по размерам, поэтому отсутствует потребность в консультировании. Более того, творческая специфика деятельности компании не способствует разработке стандартов.
В соответствии с описанием вышеизложенных компаний получаем следующую схему организационной структуры компании (рис. 22).
Рис. 22. Организационная структура компании «N»
Структура является плоской и централизованной с невысокой управленческой иерархией.
Коммуникации протекают свободно, как по вертикали, так и по горизонтали. Поскольку происходит обслуживание отделами друг друга и сотрудникам из разных функциональных единиц приходится взаимодействовать ежедневно , горизонтальные коммуникации сильны. Более того они носят неформальный характер в связи с возрастной составляющей сотрудников, а также творческой направленности их деятельности.
Вертикальные коммуникации также носят неформальный характер, поскольку руководитель компании имеет возможность лично общаться с каждым сотрудником.
Внешняя среда компании является динамичной, поскольку производимый продукт связан с изменяющимися технологиями, а также потребительскими предпочтениями (подробнее внешняя среда будет проанализирована в следующем отделе). Более того, продукт связан с творческими процессами, что говорит о невозможности существования в стабильной среде.
Принимая во внимание вышесказанное, можно сделать краткий вывод по структуре организации:
Структура централизована, основной частью в ней является апекс
Присутствует расширенное операционное ядро
Отсутствует техноструктура
Малая численность вспомогательного персонала
Невысокая управленческая иерархия
Вертикальные и горизонтальные коммуникации протекают свободно и неформально
Динамичная внешняя среда
По концепции «пяти конфигураций» Г.Минцберга в основе данной компании лежит «простая структура».
Поскольку стратегической целью компании является выход на новый рынок , а также поддержание позиций на уже завоеванных рынках, компании требуется расширение, как операционного ядра, так и управленческого звена, что может повлечь за собой редизайн организационной структуры.
3.1.3. Анализ компании «N», с помощью инструмента А. Айрис и Ж. Бюген.
Используя вышеописанный инструмент, предложенный Айрис и Бюген, проанализируем продакшн-студию «N»:
Модель получения дохода. Компания «N» использует доход от продаж единичной продукции в качестве модели получения дохода. Каждый заказ клиента уникален и требует индивидуальной разработки. Поэтому производство имеет единичный характер, в соответствии с требованиями и целями клиента.
Отношение к потребителю. Тип взаимодействия с потребителем –B2B. Поскольку потребителями продакшн – студии «N» являются другие компании из данной и других отраслей, выстраиваются долгосрочные партнерские отношения. Более того, происходит интенсивный обмен информацией между компанией - производителем и клиентом. Компания-производитель открывает всю финансовую информацию по проекту перед компанией – заказчиком. В данном виде взаимодействия очень важен профессионализм сотрудников компании- производителей, это является решающим фактором при выборе компанией –заказчиком партнеров. В зависимости от предпочтений и целей клиента выпускается как конечный продукт, так и промежуточный.
Позиция в цепочке создания ценности. Продакшн – студия «N» работает на рынке медиа производства. Произведенный контент продается компаниям-дистрибьюторам, которые доводят продукт до конечного потребителя с помощью своих каналов распределения. В таком случае компания занимает промежуточную позицию в цепочке создания ценности. Если компания - заказчик приобретает контент рекламного характера, то компания – производитель находится в конце цепочки.
Тип контента. Анализируемая компания производит телевизионные программы, документальные фильмы, интернет - видео и графику. Данный тип контента носит больше развлекательный характер, чем информационный.
К особенностям медиа-контента относится его неограниченность - продукт не портится после его потребления, поэтому он может быть продан повторно. Однако, специфика деятельности компании «N» не позволяет перепродавать контент, поскольку с переходом продукта к клиенту переходят и все уникальные права на его обладание.
|
